JBL 公司及 O 項目供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀分析

JBL 公司是一家美資企業(yè)，成立于 1966 年，總部設(shè)于美國佛羅里達(dá)州，在生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的經(jīng)驗也經(jīng)歷了 50 載，目前全球有 102 個廠，遍布 28 國家（地區(qū)），涉足三百多萬平方米土地，員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到 180000 多人，2015 年營業(yè)年度收入達(dá) 179 億美元，為全球知名電子合約制造服務(wù)商(EMS)之一。2015 年 5 月，Manufacturing Market Insider(MMI)（制造業(yè)市場內(nèi)幕，作為 EMS 行業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)）列出了全球位居前 20 名的電子制造服務(wù)商(EMS)，如表 1， JBL 公司排名第三。JBL 公司為電子公司和高科技公司（250 多個高端品牌公司）提供包括全面設(shè)計，生產(chǎn)制造和產(chǎn)品管理等服務(wù)，也致力于為客戶提供電子產(chǎn)品的解決方案。JBL 公司借助于遍布全球的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，一方面能降低產(chǎn)品的價格，另一方面也加快了電子產(chǎn)品投放市場的速度。JBL 的產(chǎn)品涉及多個領(lǐng)域，包括航空領(lǐng)域，醫(yī)療器械，數(shù)據(jù)傳輸，自動化，計算機(jī)外圍設(shè)備，工業(yè)用品以及消費產(chǎn)品等等。它為遍布全球各地的客戶提供從設(shè)計，研發(fā)，生產(chǎn)，裝配，系統(tǒng)技術(shù)支持，供應(yīng)鏈管理技術(shù)，乃至終端客戶分銷等等的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。JBL 一直處于國際市場領(lǐng)先地位，擁有 40 多個高度自動化的生產(chǎn)基地，分布于亞洲，美洲及歐洲，也具有雄厚的資金和技術(shù)實力。主要客戶包括：HP、Apple、Zebra、Whirlpool、UTC、GE、Valeo、Canon、Emerson、Cisco、Danaher 等國際知名企業(yè)。JBL 公司在中國設(shè)立了多個現(xiàn)代化廠區(qū)以及研發(fā)中心，分布于上海，深圳，廣州，無錫，成都，臺灣。JBL 的廣州總廠區(qū)位于廣州黃埔，有 E&E，狀元谷，AMB 幾個分廠，主要服務(wù)幾大類客戶群，工業(yè)產(chǎn)品類，快速消費品（汽車類產(chǎn)品和打印類產(chǎn)品）。成型的產(chǎn)品，主要是電子產(chǎn)品的電路板，也有裝配成品。 

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JBL 公司的供應(yīng)鏈管理體系及其系統(tǒng)工具 

JBL 公司以其獨特的組織結(jié)構(gòu)著稱。它具有典型的工作坊模式（業(yè)務(wù)單元），這種工作坊模式已經(jīng)運行多年，并且不斷在鞏固和改進(jìn)。每個工作坊（業(yè)務(wù)單元）服務(wù)于一個客戶項目，無論客戶大小，都會設(shè)立單獨的工作坊團(tuán)隊服務(wù)于客戶。在圖 1 工作坊模式可以看到，橫向的組織結(jié)構(gòu)就是根據(jù)每個客戶設(shè)立的工作坊（業(yè)務(wù)單元），其中包括了業(yè)務(wù)部經(jīng)理，致力于業(yè)務(wù)拓展和客戶維護(hù)和服務(wù)，收入和成本管控；運營經(jīng)理，主管工作坊各項運營事務(wù)；然后就是各部門成員組成的工作團(tuán)隊，有生產(chǎn)線人員，生產(chǎn)制造工程師，測試工程師，質(zhì)量工程師，采購員，計劃員，庫存分析（物料管控）人員，他們?yōu)楣ぷ鞣还ぷ?。另外，公司還有職能部門，就是圖 1 工作坊模式看到的縱向組織結(jié)構(gòu)，有業(yè)務(wù)部，生產(chǎn)部，生產(chǎn)制造工程部，測試工程部，品質(zhì)工程部，采購部，計劃部，庫存控制部等，這些職能部門的經(jīng)理、總監(jiān)、廠長為每一個客戶的工作坊（業(yè)務(wù)單元）招聘人才，并隨時為工作坊和其中相應(yīng)的部門人員提供技術(shù)支持和問題解決方案，同時與工作坊經(jīng)理共同評估部門人員的績效和晉升。每個工作坊（業(yè)務(wù)單元）麻雀雖小，五臟俱全，各工作坊是獨立核算盈虧的單位，財政獨立，資源獨立。圖 1 工作坊模式中提到的支持部門（support），如關(guān)務(wù)，財務(wù)，人事，IT 等，是獨立于工作坊，為所有工作坊服務(wù)的，因此這部分費用屬于公攤費用，會按一定的標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偟矫總€工作坊費用中。  

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第二部分 案例分析 

 

1 緒論 

1.1 研究背景 

在追求技術(shù)創(chuàng)新和信息大爆發(fā)的 21 世紀(jì)，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭愈顯激烈，使得越來越多的企業(yè)開始意識到企業(yè)經(jīng)營管理的成功基礎(chǔ)除了產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)創(chuàng)新以外，如何更好，更快地滿足客戶的需求也是一個至關(guān)重要的因素，供應(yīng)鏈管理的重要性由此體現(xiàn)，競爭已經(jīng)從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。形成供應(yīng)鏈體系，推動了相關(guān)的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)張，進(jìn)一步地擴(kuò)大了企業(yè)在市場的份額以及在與對手的競爭當(dāng)中能夠占據(jù)有利的位置。因此，可以說，敏銳的供應(yīng)鏈有助于企業(yè)更快地響應(yīng)市場需求的變化，更好地服務(wù)于客戶；高效的供應(yīng)鏈能夠幫助企業(yè)降低生產(chǎn)運營成本，使得企業(yè)的盈利能力提升；創(chuàng)新的供應(yīng)鏈能夠保持企業(yè)不斷前進(jìn)的活力，使企業(yè)的競爭力不斷增強(qiáng)。 在電子制造型企業(yè)當(dāng)中，供應(yīng)鏈管理的迅猛發(fā)展也有賴于企業(yè)之間的激烈競爭氛圍，一方面要追求技術(shù)進(jìn)步與創(chuàng)新，另一方面也希望運營效率的提高，包括客戶的滿意度即服務(wù)水平，企業(yè)自身的庫存水平和物流成本等等。隨著電子制造業(yè)的激烈競爭逐漸趨于核心化競爭，同時在全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境影響下，大量企業(yè)將制造和裝配等環(huán)節(jié)進(jìn)行了大規(guī)模的外包，由此分離和催生出了最為迅速的產(chǎn)業(yè)---EMS（Electronics Manufacturing Service）電子制造服務(wù)業(yè)。然而 EMS 行業(yè)發(fā)展并不那么平步青云，受限于電子產(chǎn)品本身的屬性，更新?lián)Q代的速度極快，而采購周期長且生命周期短，材料乃至影響產(chǎn)成品的價格波動也非常大，技術(shù)的發(fā)展迅猛，技術(shù)復(fù)制性越來越容易，而且隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化持續(xù)升溫，市場競爭愈演愈烈，人力成本不斷增加，如今已經(jīng)進(jìn)入薄利時代，如何加強(qiáng)成本控制管理，滿足客戶需求，在競爭中取勝，是 EMS 企業(yè)當(dāng)前的重要任務(wù)。高效協(xié)同的供應(yīng)鏈管理對 EMS 行業(yè)降低庫存水平和減輕企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，提高客戶的滿意度即服務(wù)水平等方面有顯著的作用，供應(yīng)鏈的優(yōu)化和協(xié)同管理已成為影響企業(yè)利益，管控企業(yè)運營成本的一個大突破口。 

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1.2 研究意義

供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理理論與實踐發(fā)展至今，仍可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)雖然打著旗幟稱實施了供應(yīng)鏈管理，而在實施過程中往往過于片面，有時甚至是在不理解供應(yīng)鏈管理本質(zhì)意義的情況下盲目跟風(fēng)，還有一些企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實際上還只是傳統(tǒng)的物流管理理念的縮影。 首先，供應(yīng)鏈管理對庫存水平管理的要求本意是期望在供應(yīng)鏈成員中協(xié)調(diào)，從而使整條供應(yīng)鏈存貨投資與成本最少，但是還有大部分企業(yè)只是把存貨的位置改變一下，甚至轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商那端，為的是自身的存貨水平最少，而并沒有降低整條的存貨水平。 第二，供應(yīng)鏈管理是注重最終產(chǎn)品成本來優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的，所說的最終成本指的是實際發(fā)生的到達(dá)客戶時的最終總成本，總成本包括了采購原材料或其他物品所產(chǎn)生的成本，運輸貨物產(chǎn)生的成本，和存儲貨物或其他物品產(chǎn)生的成本等等。還有很多企業(yè)只是注重公司自己運營過程中產(chǎn)生的成本，并沒有考慮過或者意識到與上下游供應(yīng)商或者中端客戶的合作關(guān)系也會影響到最終產(chǎn)成品的成本。很多企業(yè)出于某些考慮，不愿向供應(yīng)商提供準(zhǔn)確的備貨信息，或者要求客戶大量購買它的產(chǎn)品，這樣不僅增加了供應(yīng)商的存貨成本，最后所有這些成本都傳遞到了終端客戶身上，以至于實際上，與產(chǎn)品相聯(lián)系的上下游各企業(yè)的成本都會增加。 第三，供應(yīng)鏈管理的整體思想是要有風(fēng)險共擔(dān)意識，然而很多企業(yè)缺乏了這一點考慮，只是考慮了自身風(fēng)險，而忽視其他企業(yè)的風(fēng)險。 基于這些對供應(yīng)鏈管理思想的片面認(rèn)識，想通過對供應(yīng)鏈管理的學(xué)習(xí)以及結(jié)合企業(yè)實踐問題來樹立正確的供應(yīng)管理思想。

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3 O 項目的供應(yīng)鏈管理問題分析 ........ 24 

3.1 需求不確定和波動性大 ....... 24 

3.2 生產(chǎn)計劃不均衡 ........... 27 

3.3 庫存管控不合理 ........... 29

3.4 供應(yīng)鏈的協(xié)同問題 ....... 31 

4 O 項目的供應(yīng)鏈管理改善 ......... 32 

4.1 協(xié)同預(yù)測管理 ....... 32 

4.1.1 加強(qiáng)對預(yù)測的主動性管理 ....... 32 

4.1.2 運用需求管理工具協(xié)同預(yù)測 ........... 33

4.2 均衡生產(chǎn)計劃管理 ....... 40 

4.3 協(xié)同庫存管控 ....... 44 

4.3.1 VMI hub 庫存的協(xié)同管理 ..... 44 

4.3.2 結(jié)合庫存指標(biāo)和 ABC 管理法管控庫存 ........ 47 

5 結(jié)論 ..... 50  

 

4 O 項目的供應(yīng)鏈管理改善 

 

綜上分析而得，要改善 O 項目供應(yīng)鏈管理的問題，需要協(xié)同需求，生產(chǎn)計劃，庫存等，在供應(yīng)鏈各成員共享信息的基礎(chǔ)上，根據(jù)供需的變化及時調(diào)整和執(zhí)行交付，達(dá)到及時交付和提高客戶滿意度的目的。下面結(jié)合 JBL 公司的供應(yīng)鏈管理工具，提出改善供應(yīng)鏈管理問題的措施。兩個工具分別是需求管理工具（Demand management tool）和控制塔（Control Tower）。需求管理工具和控制塔有助于供應(yīng)鏈的協(xié)同管理，需求管理工具是詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析平臺，而控制塔匯總了所有數(shù)據(jù)和結(jié)果，進(jìn)行呈現(xiàn)。 

 

4.1 協(xié)同預(yù)測管理 

O 項目獲取的是派生需求，需求預(yù)測雖然已經(jīng)在客戶端完成，但 O 項目在依照客戶需求進(jìn)行各種資源的配備的同時，作為電子制造服務(wù)業(yè)，在供應(yīng)鏈管理方面可以而且有能力為下游企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)，對客戶需求預(yù)測起主動性影響作用。因此 O 項目要轉(zhuǎn)變觀念，進(jìn)行主動性思考和管理。 第一，對客戶的需求預(yù)測的理解。有效的需求預(yù)測包含了預(yù)測數(shù)據(jù)，預(yù)測用戶和預(yù)測過程。從 O 項目客戶傳遞過來的需求預(yù)測數(shù)據(jù)是否考慮了歷史數(shù)據(jù)，公司策略或者市場最新的狀況，對于成熟產(chǎn)品，歷史數(shù)據(jù)的參照性很強(qiáng)；O 項目客戶最近是否有什么新策略，如對供應(yīng)商分配比例的改變等；對于新產(chǎn)品，市場的狀況是否有發(fā)生變化。然后，O 項目還需了解客戶使用的預(yù)測工具和系統(tǒng)，了解客戶預(yù)測的過程，這對預(yù)測的準(zhǔn)確性有一定的預(yù)見性。接著是預(yù)測用戶，O 項目客戶制定的預(yù)測，對于生產(chǎn)型產(chǎn)品，是針對自身制造工廠的生產(chǎn)，對于采購型產(chǎn)品，用戶則是各個子公司。再者，就是對客戶需求預(yù)測周期和選擇的預(yù)測方法的理解?？蛻舻男枨箢A(yù)測周期一般都有 6-12 個月，這對客戶自身而言，可以提前制定好銷售計劃，及一些資源的配置，和供應(yīng)商原材料的采購預(yù)算，總體庫存水平等等。最后，了解客戶選擇的預(yù)測方法，它是通過匯總各子公司的需求進(jìn)行預(yù)測，是否是定性預(yù)測。但我們需要記住預(yù)測的原則：一是總是不準(zhǔn)確的，意味著供需難匹配；二是期限越長，預(yù)測誤差越大，意味著客戶的長期需求更難預(yù)測；三是綜合預(yù)測更準(zhǔn)確，意味著一個產(chǎn)品系列的 SKU 總需求的預(yù)測比對單品 SKU 的需求更容易預(yù)測。 

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結(jié)論 

 

本文對 JBL 公司的 O 項目供應(yīng)鏈管理問題進(jìn)行了分析研究。闡述了 JBL 公司及 O 項目的供應(yīng)鏈體系和管理現(xiàn)狀，并提出 O 項目面臨的主要問題：需求不確定，波動性大，預(yù)測不準(zhǔn)確，進(jìn)而需求與生產(chǎn)的矛盾，生產(chǎn)計劃不均衡，產(chǎn)能瓶頸，物料庫存的管控不合理等，最終影響客戶的滿意度。通過對需求，生產(chǎn)計劃和庫存管理方面進(jìn)行具體分析，得出以下結(jié)論： 需求波動受預(yù)測準(zhǔn)確度和信息共享影響，生產(chǎn)計劃的均衡性受需求，原材料采購和信息傳遞影響，繼而需求和原材料周期影響著庫存的合理管控。與此同時，需求的波動是固有的特點，是無法消除的，要應(yīng)對波動，需要生產(chǎn)，采購，庫存等各環(huán)節(jié)的協(xié)同運作，環(huán)環(huán)相扣，互為影響，最終歸結(jié)為供應(yīng)鏈管理的核心問題，協(xié)同管理問題。 運用統(tǒng)一的管理工具，結(jié)合供應(yīng)鏈管理理論和方法，協(xié)同需求預(yù)測管理，均衡生產(chǎn)計劃管理以及協(xié)同庫存管理，從獲取客戶需求信息，到原材料采購和生產(chǎn)產(chǎn)品，到最終滿足客戶的需求，信息共享和各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)運作，進(jìn)行供應(yīng)鏈的協(xié)同管理，對 O 項目的問題改善起了積極的作用：

一，結(jié)合時間序列預(yù)測法原理，運用需求管理工具，與客戶協(xié)同預(yù)測管理，主動性分析，增強(qiáng)信息共享和反饋，提高預(yù)測的準(zhǔn)確性，減少需求的不確定和波動。 

二，在協(xié)同預(yù)測管理和需求信息共享的前提下，運用需求管理工具定義均衡生產(chǎn)量和結(jié)合推-拉式生產(chǎn)管理理論，確定推拉式邊界應(yīng)對需求訂單的不均衡；利用庫存和借助外部資源的產(chǎn)能調(diào)整策略，應(yīng)對季節(jié)需求波動；用控制塔及時監(jiān)控物料短缺影響，及時反饋信息和調(diào)整生產(chǎn)，從而均衡生產(chǎn)計劃，減緩需求與生產(chǎn)的矛盾。 

三，結(jié)合訂貨點檢查策略，運用需求管理工具設(shè)置合理的安全庫存，與客戶共享并及時反饋需求和庫存信息，調(diào)整生產(chǎn)計劃，協(xié)同管理 VMI hub 庫存；用庫存衡量指標(biāo)和 ABC管理法對物料庫存進(jìn)行監(jiān)控和管理，應(yīng)對物料周期影響。在信息共享的基礎(chǔ)上，協(xié)同庫存管理，應(yīng)對需求波動以及生產(chǎn)計劃的不均衡。 

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參考文獻(xiàn)(略)