1.1  研究背景與研究意義 

全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部管理中一直處于重要地位，被大多數(shù)企業(yè)所信賴，是企業(yè)管理學(xué)科討論的熱門話題。20 世紀(jì) 20 年代美國通用汽車率先將全面預(yù)算管理運(yùn)用于企業(yè)，企業(yè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)應(yīng)用的新篇章就此拉開，至 20 世紀(jì) 80 年代，全面預(yù)算管理與心理學(xué)、行為學(xué)、代理理論和戰(zhàn)略管理等學(xué)科做到了很好的融合，為西方國家應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜多變的環(huán)境和實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營貢獻(xiàn)了一份力量。 由于公司類型和經(jīng)營業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式應(yīng)用于大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理時(shí)問題多多，需要我們?nèi)ヌ剿饕环N新的模式去應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性。而以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理走入了人們的視線，通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效銜接，使企業(yè)能夠站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行資源配置，提高企業(yè)管理效率，有效地克服了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；僅考慮短期目標(biāo)，忽視長遠(yuǎn)目標(biāo)，從而導(dǎo)致管理者短期行為的問題。從僅由部分人參與的預(yù)算轉(zhuǎn)向全員參與的全面預(yù)算管理，提高了公司員工的積極性；再次，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算的全程控制與評(píng)價(jià)，而不是僅僅只注重事后控制，考核評(píng)價(jià)也涉及預(yù)算多個(gè)環(huán)節(jié)，可以說基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是動(dòng)態(tài)性和全面性相結(jié)合的控制與評(píng)價(jià)體系。由此可見，實(shí)施以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是非常有必要的，它是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。 我國大部分企業(yè)認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理的積極作用，但在實(shí)際執(zhí)行過程中卻存在一些誤區(qū)：例如忽視日常管理而片面強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理；忽視基礎(chǔ)管理工作而僅強(qiáng)調(diào)管理水平的提升。這些誤區(qū)造成全面預(yù)算管理與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境不符，出現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行偏離等問題，導(dǎo)致我國部分企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果不佳[1]。 

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1.2  研究方法 

本文采用文獻(xiàn)研究和案例分析相結(jié)合的方法。 1、文獻(xiàn)研究。通過大量的文獻(xiàn)查閱論文所需的資料，提煉出論文所需的國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述和基本理論部分，為案例分析奠定理論基礎(chǔ)。文獻(xiàn)搜集途徑主要有蘇大圖書館相關(guān)書籍與數(shù)據(jù)資源和中國知網(wǎng)等豐富的網(wǎng)絡(luò)文獻(xiàn)。 2、案例分析。對(duì) S 鋼鐵公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理進(jìn)行分析，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等管理工具實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的有效銜接，優(yōu)化其預(yù)算體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的有效結(jié)合。 首先，對(duì)全面預(yù)算管理體系在 S 鋼鐵公司的應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查研究；其次，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對(duì)該體系在 S 鋼鐵公司應(yīng)用中存在的不足進(jìn)行具體分析；進(jìn)而，在理論支持下，利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略融入到 S 鋼鐵公司的全面預(yù)算體系之中，進(jìn)行改良優(yōu)化，并就實(shí)施過程中可能遇到的問題提出保障措施。本文希望通過對(duì) S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用情況進(jìn)行了解，發(fā)現(xiàn)實(shí)施中存在的問題，運(yùn)用理論與案例分析相結(jié)合的方式力爭為 S 鋼鐵公司甚至是其他鋼鐵企業(yè)提供借鑒，以期突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，積極應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的外部形勢(shì)。 

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2   文獻(xiàn)綜述 

 

2.1  國外文獻(xiàn)綜述

預(yù)算管理于18世紀(jì)應(yīng)用于美國和英國。20世紀(jì)初，泰勒（F.W.  Taylor）“科學(xué)管理”學(xué)說的誕生使得美國企業(yè)管理水平得到了提高。由于標(biāo)準(zhǔn)成本法、差異分析法等方法被逐漸推廣，企業(yè)內(nèi)實(shí)施預(yù)算管理成為了可能。美國政府于1921年頒布了《預(yù)算與會(huì)計(jì)法》，自此預(yù)算管理被廣泛地運(yùn)用。1922年，美國學(xué)者麥金西（Mc Kinsey）出版的《預(yù)算控制》一書標(biāo)志著預(yù)算管理的形成[4]。 20 世紀(jì) 30 至 70 年代，會(huì)計(jì)理論及其他管理思想的發(fā)展對(duì)企業(yè)預(yù)算管理產(chǎn)生了一定的影響，例如行為科學(xué)理論等管理理論的發(fā)展促使預(yù)算管理從集權(quán)管理向分權(quán)民主參與管理轉(zhuǎn)化，形成參與型的預(yù)算管理。1952 年，維恩·劉易斯（Verne B. Lewis）發(fā)表《預(yù)算編制理論新解》，提出預(yù)算編制應(yīng)采取一種新的方法，即零基預(yù)算，對(duì)預(yù)算管理的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。零基預(yù)算被首次成功運(yùn)用在企業(yè)是在 1970 年美國德克薩斯儀器公司費(fèi)用預(yù)算的編制上，隨后零基預(yù)算在企業(yè)界得到廣泛應(yīng)用[5]。但是隨著全球市場(chǎng)活動(dòng)的日益頻繁和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢(shì)發(fā)生翻天覆地的變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理的缺陷也逐漸暴露。 Barrett  ME，F(xiàn)raster  LB  認(rèn)為預(yù)算發(fā)揮計(jì)劃、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和教育等五種作用，但這五種作用之間存在著沖突。其中主要沖突是計(jì)劃與激勵(lì)功能的沖突、計(jì)劃和評(píng)價(jià)功能的沖突[6]。Dunk AS，Nour HI  認(rèn)為，為了使預(yù)算目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理者可能出現(xiàn)低估收入、高估成本的行為[7]。Chow CW  認(rèn)為由于信息的不對(duì)稱，員工在編制預(yù)算時(shí)會(huì)存在預(yù)算松弛的問題，并且在松弛導(dǎo)向型報(bào)酬方案下，預(yù)算松弛與信息不對(duì)稱成正相關(guān)[8]。Lowe，Shaw（1968）[9]在通過對(duì)一家零售公司的預(yù)算進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上得出員工參與過多的預(yù)算會(huì)引發(fā)預(yù)算松弛的問題。很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)都沒有很好地加強(qiáng)與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，能反映企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算很少[10]。 

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2.2  國內(nèi)文獻(xiàn)綜述

我國企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理起步較晚，直到 20 世紀(jì) 80 年代初期才以全面預(yù)算的形式進(jìn)入企業(yè)的視線。由于國內(nèi)市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的不完善，再加之預(yù)算管理實(shí)踐時(shí)間不長，預(yù)算管理遇到了種種問題，許多學(xué)者從預(yù)算管理模式、預(yù)算編制與考評(píng)激勵(lì)等多角度進(jìn)行了研究。 王斌（1999）認(rèn)為預(yù)算管理是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的計(jì)劃管理，并根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品生命周期理論，提出了將預(yù)算管理分為四種不同起點(diǎn)的預(yù)算管理模式即以資本預(yù)算、銷售、成本控制和現(xiàn)金流量為起點(diǎn)[14]。于增彪、梁文濤（2000）對(duì)以生產(chǎn)為起點(diǎn)和以銷售為起點(diǎn)的兩種傳統(tǒng)預(yù)算編制方法進(jìn)行了分析，提出了適用的條件；此外，提出兩權(quán)分離的背景下，現(xiàn)代公司應(yīng)以 EPS 或利潤為起點(diǎn)進(jìn)行預(yù)算編制[15]。 預(yù)算管理的起點(diǎn)是預(yù)算編制，在編制的方法上，趙雪峰（2012）以快速消費(fèi)品行業(yè)為背景研究了零基預(yù)算在其行業(yè)的應(yīng)用，并構(gòu)建了一套適合集團(tuán)公司的零基預(yù)算控制體系[16]。馬麗萍（2014）認(rèn)為企業(yè)在預(yù)算編制方面根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理，將零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、動(dòng)態(tài)預(yù)算三種方法結(jié)合起來[17]。 預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)方面，洪劍峭（2003）對(duì)預(yù)算報(bào)酬方案進(jìn)行了分析，提出企業(yè)如何根據(jù)其業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的結(jié)果選擇和設(shè)計(jì)報(bào)酬激勵(lì)方案，以較低的成本達(dá)到預(yù)定的控制和激勵(lì)目標(biāo)[18]。曹玉芹（2011）分析了全面預(yù)算管理考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制中存在的問題,提出了預(yù)算考評(píng)層面的改進(jìn)建議[19]。 

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3   相關(guān)理論概述 ............ 10 

3.1  戰(zhàn)略概述 ..... 10 

3.2  全面預(yù)算管理概述 ......... 10 

3.2.1  全面預(yù)算管理的涵義 ......... 10 

3.2.2  傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的不足 ............. 10 

3.3  戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系 ............. 11

3.4  平衡計(jì)分卡的引入——戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理銜接的工具 ..... 12 

4   S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀及存在問題 ...... 14 

4.1 S 鋼鐵公司概況 ..... 14 

4.1.1 S 鋼鐵公司基本情況 .......... 14 

4.1.2 S 鋼鐵公司組織架構(gòu) .......... 14 

4.2 S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀 ............. 16

4.3 S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系存在的問題 ........... 17 

4.4  構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的意義 ........... 20

5   S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化 ............ 22 

5.1 S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的原則與目標(biāo) ......... 22

5.2 S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化 ........... 25

5.3 S 鋼鐵公司戰(zhàn)略的確定 ............. 27 

 

6   S 鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案的實(shí)施 

 

構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系涉及 S 鋼鐵公司諸多方面，實(shí)際運(yùn)行過程可能存在一些問題，需要我們做好具體的實(shí)施準(zhǔn)備，并對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的問題提出相應(yīng)的保障措施。 

 

6.1  實(shí)施準(zhǔn)備 

第一，上報(bào)審批。將構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系制度和實(shí)施流程上報(bào) S 鋼鐵公司股東大會(huì)審批，與會(huì)人員對(duì)其提出修改意見并加以改進(jìn)，審批通過后方能下發(fā)通知實(shí)施。 第二，下達(dá)任務(wù)。審批通過后，召開相關(guān)負(fù)責(zé)人大會(huì)，清楚地告知該體系實(shí)施的流程和注意事項(xiàng)，明確各部門的責(zé)任，再由各部門負(fù)責(zé)人將會(huì)議宗旨傳達(dá)給部門員工，力保每位員工都能清楚全面預(yù)算管理每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)施時(shí)間和自己在全面預(yù)算管理體系中所處的地位和職責(zé)。 第三，溝通解疑。下達(dá)任務(wù)后，指定 S 鋼鐵公司預(yù)算管理委員會(huì)專人解答公司員工預(yù)算管理的相關(guān)問題，薪酬與考評(píng)委員會(huì)專人解答公司員工考評(píng)的相關(guān)問題，并設(shè)定溝通解疑時(shí)間[47]。 第四，材料準(zhǔn)備。體系實(shí)施前都應(yīng)該有明確的規(guī)章制度，并形成紙質(zhì)材料。S 鋼鐵公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)將該體系實(shí)施的基本流程和注意事項(xiàng)印發(fā)成冊(cè)，人手一本，包括通用版本的全面預(yù)算管理編制的表格下發(fā)給各部門。

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結(jié)論 

 

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，全面預(yù)算管理體系在中國集團(tuán)公司中運(yùn)用的越來越廣泛，對(duì)公司資源的有效配置正發(fā)揮著重要的作用。但在實(shí)際運(yùn)行中，全面預(yù)算管理體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，因此全面預(yù)算管理并沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。 本文在充分吸收前人研究基礎(chǔ)上，運(yùn)用平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略管理工具，探索如何將公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理體系相銜接，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合鋼鐵行業(yè)所面臨的困境和自身的優(yōu)劣勢(shì)以及公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀，對(duì)S鋼鐵公司全面預(yù)算管理體系從組織體系、戰(zhàn)略的確定、預(yù)算目標(biāo)的分解、預(yù)算編制體系、執(zhí)行與調(diào)整體系、預(yù)算監(jiān)控體系和預(yù)算考評(píng)體系七大方面入手，充分結(jié)合S鋼鐵公司的行業(yè)特征和自身公司情況，聽取專家小組的意見，構(gòu)建了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，主要成果如下： 

第一，為了引起 S 鋼鐵公司對(duì)全面預(yù)算管理體系的重視，預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的完善是進(jìn)行后續(xù)優(yōu)化的第一步。為了減輕董事會(huì)的工作量和提高全面預(yù)算管理的效率，S 鋼鐵公司在董事會(huì)下專門設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，形成從上至下依次為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算責(zé)任中心的的全面預(yù)算管理組織體系，以提高公司預(yù)算管理執(zhí)行力度，落實(shí)到各責(zé)任中心和職能部門，是使戰(zhàn)略真正落地的前提。

第二，由于鋼鐵行業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬，S 鋼鐵公司在 2015 年虧損已成既定事實(shí)，為了緩解嚴(yán)峻的內(nèi)外環(huán)境，公司戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位顯得至關(guān)重要，這也是為了使預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控和考核體系不偏離公司未來發(fā)展方向，在預(yù)算目標(biāo)分解和預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮到 S 鋼鐵公司的經(jīng)營計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，從而正確引導(dǎo)公司朝計(jì)劃的方向發(fā)展，使得實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算不會(huì)偏離太多，實(shí)現(xiàn)公司資源的有效配置，提高使用效率。本文通過 SWOT 分析法充分了解 S 鋼鐵公司面臨的外部威脅和存在的機(jī)遇，分析其自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提出了符合自身特點(diǎn)并有利于緩解當(dāng)前困境、促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，即“打造精品基地，構(gòu)建綠色鋼城”的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，具體可以分為“做精做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)、做大做優(yōu)現(xiàn)代物流、做好做實(shí)非鋼產(chǎn)業(yè)、做好做優(yōu)節(jié)能減排”四個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)。在繼續(xù)保持鋼鐵主業(yè)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，做好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，才能從根本上解決產(chǎn)能嚴(yán)重過剩、利潤狹窄等 問題。除此之外，在“互聯(lián)網(wǎng)+”和“新環(huán)保”背景下，提出大力建設(shè)鋼鐵物流園和節(jié)能減排的戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)鏈一條龍服務(wù)轉(zhuǎn)型和真正做到降本增效，履行社會(huì)責(zé)任。 

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參考文獻(xiàn)(略)