1.1 研究目的和意義 

20 世紀 70 年代，美國施樂公司為了追趕競爭對手，首創(chuàng)了對標(biāo)管理。對標(biāo)管理，又可稱為基準管理或標(biāo)桿管理，“對標(biāo)”就是以那些在行業(yè)中占據(jù)領(lǐng)先地位的，或競爭力較強的企業(yè)在戰(zhàn)略、職能、流程和組織等層面的最佳實踐作為基準，樹立學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)。目的在于降低企業(yè)成本，提高企業(yè)績效，探索出適應(yīng)企業(yè)不斷變化發(fā)展的核心模式。 根據(jù)國家有關(guān)部門出臺的“中央企業(yè)開展管理提升活動的指導(dǎo)意見”的要求，中央企業(yè)應(yīng)通過全面開展管理提升活動，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的管理方式，為培育具有國際競爭力的企業(yè)做鋪墊，將管理方式由以往的粗放型向集約化、精細化轉(zhuǎn)變[1]。中央企業(yè)通過實施對標(biāo)管理，可以在一定程度上提高中央企業(yè)在社會經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)變化下的適應(yīng)能力，塑造具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的中央企業(yè)，達到提升中央企業(yè)整體的經(jīng)營績效的目標(biāo)[2]。 剛剛過去的一年，對國內(nèi)資源型行業(yè)來說，是不平凡的一年。在這一年里，國際油價持續(xù)下跌，國內(nèi)石油石化行業(yè)利潤下降，成本壓力增加，投資風(fēng)險加大。而對于承擔(dān)了大量非經(jīng)營性質(zhì)的政府和社會職能的礦區(qū)事業(yè)部來說，成本控制工作更是難上加難。隨著礦區(qū)服務(wù)規(guī)模的持續(xù)擴大，集團公司撥付礦區(qū)補貼的減少，而人工成本、業(yè)務(wù)外包等剛性成本的大幅增長，使得礦區(qū)事業(yè)部費用需要自行消化的壓力顯著增長。 作為油田發(fā)展后勤保障力量的油田礦區(qū)，首先應(yīng)積極貫徹落實國家有關(guān)部門下發(fā)的相關(guān)文件。其次，則應(yīng)積極主動適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟、社會發(fā)展的形勢，并結(jié)合自身情況與特色，開展企業(yè)部門內(nèi)部的成本對標(biāo)活動，提升部門的業(yè)務(wù)能力和管理水平。A 油田礦區(qū)事業(yè)部力求通過成本對標(biāo)管理，對事業(yè)部成本管理過程中存在的問題進行識別，并將重點放在提高自身的競爭力上，使事業(yè)部切實提高自身的管理能力，降低礦區(qū)成本。 

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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及評價

20 世紀 70 年代后期，一直保持著市場壟斷地位的施樂公司遭到了前所未有的挑戰(zhàn)，為了追趕它的競爭對手，施樂公司實施了對標(biāo)管理，并在短期內(nèi)奪回了市場。由此可以看出，通過對標(biāo)管理，企業(yè)可以在短期內(nèi)提升自身的競爭力和營運能力，自施樂公司自后，國外大型企業(yè)紛紛開展對標(biāo)管理。隨著時間的推移，對標(biāo)管理已經(jīng)成為一種管理制度。它的制度性主要表現(xiàn)為：對標(biāo)管理具有穩(wěn)定的保障體系，有常設(shè)的管理機構(gòu)。麻省理工學(xué)院的戰(zhàn)略計劃機構(gòu)曾組建了一個基于對標(biāo)管理的 SPI 協(xié)會；美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心在 1992 年建立了國際對標(biāo)管理信息交易所(IBC)；管理會計師協(xié)會(IMA)在 1993 年建立了一個持續(xù)改善中心，該中心為財務(wù)管理功能領(lǐng)域構(gòu)建了一個相對完整的對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫；20 世紀 70 年代初期，加拿大的行業(yè)科技部為了促進對標(biāo)管理在公司內(nèi)的發(fā)展，建立了公司比較計劃；同時，還將對標(biāo)管理視為質(zhì)量認證的前提而大力推廣。 對標(biāo)管理最初只是被應(yīng)用于生產(chǎn)制造部門，不過隨著對標(biāo)管理水平的日趨成熟和完善，對標(biāo)管理的應(yīng)用范圍延伸到了企業(yè)的各個部門，例如售后、服務(wù)、財務(wù)等。世界500 強企業(yè)中，已有將近九成的企業(yè)實施了對標(biāo)管理。開創(chuàng)對標(biāo)管理先河的施樂公司，通過幾年努力，使其產(chǎn)品的生產(chǎn)開發(fā)周期縮短了一半，減少了 30%的開發(fā)人員，縮減了15%的綜合成本，但市場份額卻增加了 15%以上。由于各國政府越發(fā)重視本國國有產(chǎn)業(yè)及國家競爭力的提升，因此越來越多的國家將對標(biāo)管理作為一種工具，用以提高國家的綜合實力[3]。 Spendolini（1992）則率先提出了要建立標(biāo)桿管理程序框架的理論。他認為程序框架可以有助于組織更好的理解標(biāo)桿管理基本術(shù)語的含義，同時也有利于組織內(nèi)外標(biāo)桿管理的相關(guān)參與人員建立共享的標(biāo)桿信息庫。通過對 24 家公司的標(biāo)桿程序的調(diào)查匯總和總結(jié)分析，他從中提煉出了 5 個標(biāo)桿管理的基本步驟，即確定標(biāo)桿管理對象、形成標(biāo)桿團隊、認知標(biāo)桿管理的伙伴、分析收集標(biāo)桿信息、執(zhí)行業(yè)績提高計劃[4]。 Bendell（1993）提出了實施標(biāo)桿管理有助于企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢的理論，他通過對標(biāo)分析找出差距和不足，促進企業(yè)持續(xù)不斷的改進[5]。

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第二章成本對標(biāo)管理相關(guān)理論概述 

 

2.1 成本管理相關(guān)理論 

成本，是指個人或企業(yè)在提供勞務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)品等一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中所消耗的生產(chǎn)要素和勞動力價值的貨幣表現(xiàn)。然而，隨著社會經(jīng)濟大環(huán)境的不斷發(fā)展進步，對于成本的概念也在不斷的完善，主要有以下幾方面的解釋。首先，成本是商品經(jīng)濟的范疇，它是構(gòu)成商品價值的重要組成部分。其次，成本具有補償性質(zhì)，它是為了保證企業(yè)再生產(chǎn)而應(yīng)從銷售收入中得到補償?shù)膬r值。最后，成本本質(zhì)上是一種價值犧牲，它是企業(yè)為實現(xiàn)一定的目的而放棄另一種目的所犧牲的經(jīng)濟價值，機會成本就有這種含義。 為了使企業(yè)獲得更好地經(jīng)濟效益，企業(yè)有必要對成本進行系統(tǒng)、全面、科學(xué)的管理。具體的成本管理是指：企業(yè)在進行日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對各項成本進行的分析、核算、決策、控制等管理行為[19]。作業(yè)成本管理理論的核心是作業(yè)成本法（Activity Based Costing）。作業(yè)成本法是指“根據(jù)事物在技術(shù)、經(jīng)濟等方面的不同特征，運用統(tǒng)計學(xué)的方法，對數(shù)據(jù)進行整理、分析和統(tǒng)計、從而抓住主要矛盾，分清一般與重點，針對不同主體有區(qū)別地采取管理方式的一種方法”[20]。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)方法的最大區(qū)別，在于把成本計算的對象進行了變化，由“商品”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;作業(yè)”。作業(yè)成本法的基本思路是：將勞務(wù)或者商品看做為一系列作業(yè)而形成的結(jié)果，即通過全部作業(yè)形成了勞務(wù)或商品的價值。正因如此，作業(yè)鏈同時又是價值鏈的體現(xiàn)。企業(yè)通過出售勞務(wù)或商品得到的價值，成為企業(yè)的收入；當(dāng)收入扣除了作業(yè)消化的價值差額后，剩余部分成為企業(yè)的收入。收入再扣除所有作業(yè)所消化價值后的差額，形成了企業(yè)利潤[21]。不過，在現(xiàn)實中，并不是會把所有作業(yè)的成本均轉(zhuǎn)嫁給顧客。成本分析法的目的就是要對成本的管理細分到每一個作業(yè)，盡可能避免不創(chuàng)造價值的作業(yè)工序，減少資源的浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，讓企業(yè)取得更好地經(jīng)濟效益。 

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2.2 對標(biāo)管理相關(guān)理論

對標(biāo)管理，或稱為基準管理、標(biāo)桿管理、標(biāo)桿瞄準、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、定點超越等。它的基本內(nèi)涵是將那些在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，或具有較強競爭力的企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)、職能定位管理、業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計等層面的最佳實踐作為基準，作為企業(yè)學(xué)習(xí)和追趕的目標(biāo)[27]。通過對標(biāo)桿企業(yè)相關(guān)資料的收集、與企業(yè)自身進行對比分析、找出企業(yè)短板跟蹤改進、付諸實施優(yōu)化流程等一系列的規(guī)范化程序，將企業(yè)自身的實際情況與這些最佳實踐進行量化的評價和比較，深入挖掘最佳實踐企業(yè)績效達到優(yōu)秀水平的原因，標(biāo)桿管理與我國企業(yè)經(jīng)常開展的“比、學(xué)、趕、幫、超”競賽活動極其相似[28]。綜上所述，我們認為：對標(biāo)管理，就是通過比較，持續(xù)尋求和研究同業(yè)或不同業(yè)一流企業(yè)的最佳理念或?qū)嵺`，深度剖析能夠促成卓越績效的因子。將企業(yè)自己與對標(biāo)企業(yè)進行橫向?qū)Ρ?，深入分析和判斷，試圖尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差距，以使企業(yè)自身不斷改進，以期趕上甚至超越一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。 

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第三章   A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理體系現(xiàn)狀與問題分析 ......... 13 

3.1A 油田礦區(qū)事業(yè)部簡介 ............ 13 

3.1.1A 油田礦區(qū)事業(yè)部沿革 ............ 13 

3.1.2A 油田礦區(qū)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) .... 13 

3.1.3A 油田礦區(qū)事業(yè)部的主要業(yè)務(wù) ......... 14 

3.1.4A 油田礦區(qū)事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營活動特點 ...... 15 

3.2A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理體系簡介 ....... 15

3.3A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)存在的問題分析 ............ 19 

第四章   A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理的優(yōu)化方案 ...... 28 

4.1A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理的優(yōu)化框架 ............ 28 

4.1.1A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理的優(yōu)化目標(biāo) ........... 28 

4.1.2A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理的優(yōu)化原則 ........... 29 

4.2A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理的優(yōu)化措施 ............ 29

第五章   A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理優(yōu)化效果及模擬測算 ........ 38 

5.1 提高成本對標(biāo)管理水平 ........... 38 

5.2 成本控降效果模擬測算 ........... 39 

 

第五章 A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理優(yōu)化效果及模擬測算

 

5.1 提高成本對標(biāo)管理水平 

要想不斷完善事業(yè)部成本對標(biāo)管理工作，首先要樹立核心理念，加強成本對標(biāo)組織管理，其次要求事業(yè)部全體全員、全過程參與成本對標(biāo)管理工作，健全完善事業(yè)部成本對標(biāo)管理工作相關(guān)規(guī)章制度，讓成本預(yù)算成為事業(yè)部制定成本對標(biāo)標(biāo)桿值的依據(jù)，提升成本管理水平的有效工具。事業(yè)部成本對標(biāo)管理實施效果見圖 5-1。事業(yè)部通過對成本對標(biāo)管理方法的不斷完善，對成本對標(biāo)項目指標(biāo)進行層層分解，突出重點成本項目的管控，明確各指標(biāo)重點關(guān)注的層級，與成本預(yù)算結(jié)合的前提下，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，確立對標(biāo)標(biāo)桿值。針對成本對標(biāo)的結(jié)果，找尋事業(yè)部、各對標(biāo)二級單位自身“短板”。同時，加強成果轉(zhuǎn)化，明確改進方向。通過具體的指標(biāo)分析、指標(biāo)理解和結(jié)果分析的步驟，確保事業(yè)部在成本管理的過程中，成本項目核算、管理方法、成本指標(biāo)對比、以及績效評價考核等方面嚴格按照事業(yè)部指定的標(biāo)準執(zhí)行。通過對標(biāo)體系的不斷完善，將事業(yè)部的成本對標(biāo)管理工作形成一套規(guī)范化、程序化、制度化的系統(tǒng)流程，從而幫助事業(yè)部有效提高成本管理水平。見圖 5-2。 事業(yè)部通過將成本對標(biāo)管理與成本預(yù)算相結(jié)合，在一定程度上改變員工對成本對標(biāo)管理的認知和執(zhí)行能力，可以提高事業(yè)部全員全體對成本對標(biāo)管理的重視程度。使事業(yè)部成本對標(biāo)管理的工作不再單純依賴管理人員和財務(wù)人員，讓更多的基層人員、班組人員參與其中，更好地貫徹落實成本對標(biāo)管理工作。將以往粗放化的成本管理模式向精細化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)油田礦區(qū)事業(yè)部降本增效的目標(biāo)。同時，A 油田礦區(qū)事業(yè)部在國內(nèi)同類型的石油礦區(qū)服務(wù)部中，占有重要的地位，可以將成本對標(biāo)管理與成本預(yù)算相結(jié)合的模式推廣到其他油田礦區(qū)中試行。 

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總結(jié) 

 

本文主要選取 A 油田礦區(qū)事業(yè)部作為研究對象，通過對大量數(shù)據(jù)、文獻資料的歸納和整理，在結(jié)合成本管理理論、對標(biāo)管理理論的基礎(chǔ)上，運用實地調(diào)研、問卷調(diào)查和案例分析等研究方法，詳細闡述了事業(yè)部現(xiàn)有成本對標(biāo)管理的內(nèi)容、體系和考評方式，對事業(yè)部成本對標(biāo)管理工作進行了深入的分析。并得出了以下幾點結(jié)論： 

（1）重新設(shè)定事業(yè)部對標(biāo)管理流程 對事業(yè)部成本對標(biāo)管理流程進行了優(yōu)化，由“自下而上”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;自上而下”，由事業(yè)部年初制定標(biāo)桿，下達給各二級對標(biāo)單位執(zhí)行。使事業(yè)部成本對標(biāo)管理工作更具有成本導(dǎo)向性和先進性，也使各對標(biāo)二級單位對標(biāo)目標(biāo)明確，有利于成本發(fā)生額的管控。 

（2）使對標(biāo)管理職責(zé)清晰明確 通過完善事業(yè)部成本對標(biāo)管理組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)對標(biāo)管理辦法，更加具體明確事業(yè)部各部門在成本對標(biāo)管理過程中所承擔(dān)的職責(zé)，加強全員、全過程、全項目成本對標(biāo)的管理認識，讓成本對標(biāo)不單僅是財務(wù)人員的工作，更要向其他環(huán)節(jié)、其他部門、其他工作人員延伸。 

（3）嘗試成本預(yù)算與成本對標(biāo)結(jié)合創(chuàng)標(biāo) 通過將事業(yè)部成本預(yù)算與成本對標(biāo)管理工作相結(jié)合，優(yōu)化了事業(yè)部以往標(biāo)桿值的選取方法，將優(yōu)化后各項成本發(fā)生額與優(yōu)化前發(fā)生額進行比對，去取糟粕，取其精華，確立了事業(yè)部新標(biāo)桿值。 然而，由于受到時間、篇幅、學(xué)識水平和筆者對 A 油田礦區(qū)事業(yè)部實際情況了解的限制，在 A 油田礦區(qū)事業(yè)部成本對標(biāo)管理工作的研究深度和廣度上還存在一些不足之處。同時，由于石油企業(yè)管理制度較為嚴格，未能獲取更為詳細的成本資料，所以某些深入的細節(jié)問題還未能完全研究，這些在以后的學(xué)習(xí)和工作中需要完善。對于論文中的不足之處，希望各界人士批評指正。 

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參考文獻(略)