1.1  研究背景 

零售業(yè)是我國關(guān)乎國計(jì)民生的重要行業(yè)，一個既能承接上游產(chǎn)業(yè)，還能與市場前沿緊密掛鉤，在每個人的家庭和生活中不可或缺。據(jù)可靠數(shù)據(jù)顯示，我國的零售市場是迄今世界上規(guī)模最宏大，發(fā)展速度最快的。自 2000 年我國加入 WTO 以后，外來零售業(yè)的進(jìn)入以及零售業(yè)的迅猛發(fā)展對本身起步較晚，行業(yè)的整合與集中度都比較低的我國零售市場造成了很大的沖擊。為了應(yīng)對這些外來因素的沖擊，使得我國很多零售企業(yè)采取陸續(xù)開設(shè)新店、開拓銷售途徑以及嚴(yán)格控制成本的種種措施；當(dāng)然也存在許多零售企業(yè)為了企業(yè)能夠擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大資本基礎(chǔ)，增強(qiáng)核心競爭力和擴(kuò)大品牌效應(yīng)，采取了并購的方式。各個大型的零售企業(yè)集團(tuán)為了能夠在越來越完善的資本環(huán)境下得以生存，開始重視資本投入與控制。零售企業(yè)通過并購，可以快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高與市場的競爭能力。在并購行為全球肆虐的情況下，世界零售巨頭也就開始陸續(xù)進(jìn)軍我國市場。百盛，沃爾瑪為了能夠快速擴(kuò)張我國零售市場，必然也就會采取大量的并購行為，我國零售商的生存環(huán)境也因此面臨巨大的挑戰(zhàn)。許多零售商為了能在競爭中生存，尋求有效方式來發(fā)展，紛紛采取并購措施，以此來應(yīng)對國內(nèi)市場的剛需情況，以及國內(nèi)外復(fù)雜的競爭環(huán)境。正是基于如此背景，本文以零售業(yè)的并購活動為研究對象，以王府井并購春天百貨為例，基于對我國零售業(yè)并購的現(xiàn)狀及并購的動因分析，考察王府井公司并購前后的績效變化，指出并購過程中存在的問題，以期能為零售業(yè)的并購活動提一些建議。 

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1.2  研究目的及意義  

本文的研究目的在于：針對我國零售業(yè)并購動因及其產(chǎn)生的結(jié)果及績效進(jìn)行研究，本文首先通過零售業(yè)獨(dú)特的并購現(xiàn)狀，來分析其并購的動因，然后以零售業(yè)具有代表性的王府井并購春天百貨的案例入手,深度剖析其并購動因，通過采用財(cái)務(wù)指標(biāo)法以及 EVA績效評價法對其并購的效應(yīng)進(jìn)行評價，將相關(guān)并購經(jīng)驗(yàn)和建議上升至整個行業(yè)的高度,針對該行業(yè)并購中可能出現(xiàn)的問題,提出相關(guān)的措施。以期為正在進(jìn)行或者即將進(jìn)行并購的零售業(yè)企業(yè)提供一些理論指導(dǎo)和實(shí)際建議。對零售業(yè)而言，我國零售企業(yè)的整合度以及零售企業(yè)在市場的集中率，都可以判斷零售業(yè)是否發(fā)展完全。通過并購?fù)袠I(yè)巨頭企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，以增加市場份額，這樣的案例有很多，美國大型百貨商店希爾斯曾通過并購來重整公司的服裝業(yè)務(wù)。而通過研究零售業(yè)這個獨(dú)特行業(yè)的并購動因以及績效研究，對企業(yè)而言，有助于零售業(yè)企業(yè)在采取并購方式進(jìn)行擴(kuò)大規(guī)模時，看清零售業(yè)的市場環(huán)境，從而設(shè)定適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。再次，本文通過對從王府井并購春天百貨案例的動因及績效分析來驗(yàn)證某種并購動因驅(qū)動下的并購的有效性，最后，從并購整合以及加快電子商務(wù)建設(shè)兩個角度對我國零售企業(yè)的并購活動提出建議。 

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2   我國企業(yè)并購績效的理論基礎(chǔ) 

 

2.1  我國企業(yè)并購的基本概念界定

并購(M&A)，即為企業(yè)并購，包含企業(yè)的兼并與收購(Merger & Acquisition)。兼并(Merger)，通俗意義上來講即為兩家以上企業(yè)合并為一家企業(yè)，新企業(yè)由并購方來行使被并購企業(yè)的權(quán)利與職責(zé)。而兼并又分為“吸收合并”和“新設(shè)合并”兩種表現(xiàn)形式。吸收合并顧名思義指劣勢企業(yè)被優(yōu)勢企業(yè)所吸收，企業(yè)法人由合并方擔(dān)任，上述劣勢企業(yè)由此消失。新設(shè)合并即為原本幾個企業(yè)合并為一個新的企業(yè)，原先的幾個企業(yè)都將被取代。[27] 并購公司通過收購資產(chǎn)以及收購股票兩種形式從而取得目標(biāo)公司管理經(jīng)營權(quán)的行為稱為收購(Acquisition)。其中收購資產(chǎn)，即為并購公司通過收購目標(biāo)公司部分或全部資產(chǎn)，同時將資產(chǎn)納入到收購企業(yè)。收購股票[28]行為，即為收購目標(biāo)公司部分或全部股權(quán)，從而使之成為子公司。以上內(nèi)容體現(xiàn)出兼并和收購都各具特點(diǎn)，雖相互聯(lián)系但又有所區(qū)別。伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的壯大和發(fā)展，相對于兼并，企業(yè)更熱衷于收購。學(xué)者們曾從不同的角度定義過績效，管理學(xué)認(rèn)為，績效是組織期望的結(jié)果，是企業(yè)各個層面經(jīng)濟(jì)活動的有效產(chǎn)出。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度和企業(yè)開展經(jīng)營活動的效率、結(jié)果緊密相關(guān)。因此，績效可以理解為企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動的業(yè)績和效率，將其統(tǒng)稱為并購績效。 本文所指的并購績效是并購在并購行為中給企業(yè)帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益。包括企業(yè)在會計(jì)期間的資產(chǎn)增加、債務(wù)風(fēng)險、所獲得的收益等可以用數(shù)字化計(jì)量的財(cái)務(wù)績效；也包含企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立、人力資源管理、行業(yè)影響等不可以數(shù)字化計(jì)量的管理績效。由于管理績效是定性分析，需進(jìn)入公司內(nèi)部才能得到資料，要完全分析它的難度較大，由于本人能力有限，因此本文依據(jù)可以計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)以及 EVA 來分析并購績效。 

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2.2  我國企業(yè)并購的理論基礎(chǔ)

導(dǎo)致并購行為的主要原因即為并購動因，同時它也是能夠集中體現(xiàn)并購的研究結(jié)果的因素之一。通常情況下，有多種方面可以導(dǎo)致企業(yè)的并購活動，其中就包括：擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模；提高市場份額；取得充足廉價的生產(chǎn)原料和勞動力；實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高品牌知名度等多個方面。目前，并購動機(jī)理論基礎(chǔ)的構(gòu)建得益于國內(nèi)外對于并購動因的研究。 市場勢力理論認(rèn)為，企業(yè)在激烈的市場競爭下能夠獲得更多企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)，提高自身的市場份額，強(qiáng)化市場勢力。譬如多種同類型企業(yè)在橫向并購中歸并為一體，增加單體產(chǎn)品的市場占有率，使競爭對手大大減少，從而確保該產(chǎn)品的利潤率；縱向并購可以使市場交易行為內(nèi)部化，通過這種方式降低市場風(fēng)險，減少成本投入，提高市場競爭力；混合并購有利于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)跨行進(jìn)入新行業(yè)的成功率，使得企業(yè)開拓新的市場的難度大大減少，有助于企業(yè)進(jìn)行工作重心轉(zhuǎn)移，并購后企業(yè)在各競爭層面都有所提升，增加企業(yè)在同領(lǐng)域行業(yè)中的競爭力 [29]。 

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3  我國零售行業(yè)并購特點(diǎn)及動因分析 ........ 14   

3.1  我國零售業(yè)概念 .... 14   

3.2  中國零售業(yè)并購特點(diǎn) ........ 14   

3.3  我國零售行業(yè)并購動因 ...... 16 

4  王府井并購春天百貨的動因分析 .......... 18

4.1  并購雙方的公司簡介 ........ 18   

4.2  并購動因 .......... 19  

4.2.1  獲取春天百貨的高端品牌及奧特萊斯業(yè)態(tài) ......... 19  

4.2.2  全國布點(diǎn)，提高市場份額 ....... 19   

4.3  并購過程 .......... 19 

5  王府井并購春天百貨的績效評價 .......... 21  

5.1  基于企業(yè)價值的績效分析 .... 21   

5.2  基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績效分析 .... 22 

5.3  基于 EVA 的績效分析 ........ 26 

 

5   王府井并購春天百貨的績效評價 

 

對王府井百貨的并購績效分析，本文運(yùn)用了前文中考察并購績效的研究方法，即財(cái)務(wù)指標(biāo)法以及 EVA 法，并結(jié)合分析企業(yè)價值來對王府井的并購績效進(jìn)行分析。再者通過對公司并購前后財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化和對公司的 EVA 值進(jìn)行分析，以此來進(jìn)一步檢驗(yàn)并購績效。 本文分析王府井的企業(yè)價值主要通過采用托賓 Q 的方法。由于要檢驗(yàn)王府井并購前后的績效，本文選擇 2013 年作為并購當(dāng)年，相應(yīng)的 2012年和 2014 年分別作為并購前一年和并購后一年。這樣選擇還有一個原因，即是因?yàn)?2012年王府井百貨基本未開展并購，2013 年相對來說是王府井百貨并購活動蓬勃發(fā)展的一年。由于并購后第二年即 2015 年的年報(bào)數(shù)據(jù)尚無法取得，所以僅分析合并后一年 2014年的財(cái)務(wù)指標(biāo)。 關(guān)于王府井并購績效的分析，首先，對王府井的一些財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行并購前后的對比分析，其中包括償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力，來綜合分析王府井公司的并購績效，同時結(jié)合行業(yè)平均水平以及行業(yè)排名對其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評價；再次，通過調(diào)整公司的稅后經(jīng)營凈利潤，計(jì)算出 EVA 值，從股東角度來衡量企業(yè)業(yè)績。（本章中所釆用的各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)是通過王府井年度財(cái)務(wù)報(bào)表、國泰安數(shù)據(jù)庫、WIND 資訊搜集整理計(jì)算得出） 

 

5.1  基于企業(yè)價值的績效分析 

托賓 Q 值是企業(yè)市場價值與其重置價值之比，從股票市場角度反映了企業(yè)管理層的經(jīng)營業(yè)績水平。分子上的數(shù)值代表企業(yè)在金融市場的價值，分母中的數(shù)值代表了企業(yè)的實(shí)際價值。當(dāng)托賓 Q 值>1 時,適合企業(yè)進(jìn)行資本投資活動，購買資本產(chǎn)品；當(dāng)托賓 Q 值<1 時,則表示進(jìn)行現(xiàn)成的產(chǎn)品投資更有利于企業(yè)，進(jìn)而會減少企業(yè)的資本需求。本案例研究王府井并購前后的財(cái)務(wù)指標(biāo)變化，是以王府井并購當(dāng)年為分界點(diǎn)。兩企業(yè)正式完成合并到現(xiàn)在的時間只有一年，所以本文選取的僅是 2014 年的數(shù)據(jù)，即并購后的一年。評價上市公司并購是否成功要以真實(shí)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，本文選取如下指標(biāo)來評價王府井是否并購成功：如流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等債務(wù)指標(biāo)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率營運(yùn)指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率、銷售費(fèi)用率、管理費(fèi)用率等盈利指標(biāo)、主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈利潤增長率以及凈資產(chǎn)增長率等發(fā)展能力指標(biāo)。為了保證研究數(shù)據(jù)的可靠性，避免某個指標(biāo)的偏差，我們選取 13 項(xiàng)關(guān)鍵的指標(biāo)，分析這 13 項(xiàng)指標(biāo)的變化趨勢，來綜合考慮企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。 

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結(jié)論

 

有的公司企業(yè)從并購開始，就會碰到很多問題，而有的公司雖然在并購后一年開始獲益，但隨后一年卻出現(xiàn)虧損，不能實(shí)現(xiàn)公司并購最初始的目的。造成種現(xiàn)象最重要的原因是：并購后，并購方與被并購方在人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、模式等方面沒有做到很好的融合。如果不能很好地與被并購方的企業(yè)文化相互溝通，必然會引起管理層的紊亂，而最直觀的表現(xiàn)為企業(yè)不能很好獲得收益，甚至虧損。顯然這樣的并購是不成功的。 基于上述原因，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是首要考慮的，只有制定好了方針，才能有效的實(shí)施并購：1)資產(chǎn)整合。必須與被并購方所有的資產(chǎn)進(jìn)行合并，從公司領(lǐng)導(dǎo)層至公司設(shè)備。2)組織協(xié)調(diào)。在兩個并購企業(yè)之間的規(guī)章制度應(yīng)該統(tǒng)一。3)文化整合。并購雙方之間的企業(yè)文化應(yīng)快速融合，應(yīng)盡快調(diào)整與分配公司高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，對公司的章程重新審定，改變公司的組織結(jié)構(gòu)等工作，來避免產(chǎn)生企業(yè)文化融合問題。4)人力資源整合。首先對中低層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，使其快速接受優(yōu)秀的經(jīng)營模式，其次對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使企業(yè)員工能全面理解這種經(jīng)營模式和管理理念。 

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參考文獻(xiàn)(略)