1.1  研究背景、目的及研究意義

財務(wù)共享服務(wù)起源于國外，第一次是由美國的大型制造公司提出，也就是福特與通用公司，這始于二十世紀(jì)八十年代，這種理念促使企業(yè)重新整合財務(wù)組織，將整個企業(yè)中重復(fù)繁多的會計業(yè)務(wù)流程集中到企業(yè)的財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，改變了先前各個分支機(jī)構(gòu)分別獨立完成財務(wù)工作的模式，最終借助這樣的規(guī)模效益實現(xiàn)了成本的節(jié)約和效率的提升。      于二十世紀(jì)八十年代開放的市場經(jīng)濟(jì)不僅在發(fā)展上有一定的滯后性，而且在地域、各地商業(yè)習(xí)慣和政策法規(guī)上也存在差異性，因此對于中國的企業(yè)來說，實施財務(wù)共享服務(wù)會遇到較大的困難，就算一些潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益極大的超大型企業(yè)集團(tuán)也很少實施共享服務(wù)。然而，近年來，全球的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)制度以及信息技術(shù)越來越趨于一致，這就給中國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)提供了條件與契機(jī)。 集團(tuán)企業(yè)擁有巨大的規(guī)模和繁多的業(yè)務(wù)，因此必須具備很強(qiáng)的管控能力來管控所有的業(yè)務(wù)流程。然而，當(dāng)集團(tuán)發(fā)展到較成熟的時期、或者經(jīng)濟(jì)處于下行趨勢、或者開展全球運作時，必然會面臨諸多問題，如收入增長緩慢、成本持續(xù)增加、對分子公司管控不力等。這時為了較大的降低運作成本，集團(tuán)可以建立財務(wù)共享中心，在共享中心將集中處理從集團(tuán)旗下眾多分支機(jī)構(gòu)中分離出來的會計運營工作，對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)?；牟僮?，從這個角度來看，財務(wù)共享服務(wù)可以說是企業(yè)的得力“助手”。集團(tuán)企業(yè)可以建立一個或者幾個財務(wù)共享中心，將分散在各個分支單位的財務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程以及財務(wù)技術(shù)資源集中起來，在財務(wù)共享中心進(jìn)行整合并操作處理，這種模式體現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量低成本的理念，并與此同時也促使企業(yè)加快信息技術(shù)的研究與運用，由此看來，財務(wù)共享服務(wù)不僅僅可以為企業(yè)帶來利益，還可以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。集團(tuán)公司能夠隨時獲取各分子公司的財務(wù)經(jīng)營結(jié)果，并基于財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)分析。財務(wù)共享服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的快速傳輸和有效交流，使企業(yè)財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系起來，運轉(zhuǎn)更為順暢。 

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1.2  國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 

在國外，有學(xué)者在1993年就提出了財務(wù)共享服務(wù)的概念并對其核心目標(biāo)作出了解釋：由于它屬于一種新型的財務(wù)管理模式，因此與傳統(tǒng)模式有較大區(qū)別，其目標(biāo)為將組織成員和技術(shù)集中起來提供服務(wù)。Andersen（1997）與Lusk（1999）認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)是：集中財務(wù)資源，提供財務(wù)支撐，降低成本，使效率和質(zhì)量提高，從而注重發(fā)展重要業(yè)務(wù)。[1][2]Fahy（2005）提出：財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)是整合財務(wù)資源，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)會計業(yè)務(wù)流程再造，并達(dá)到的精益化和標(biāo)準(zhǔn)化。[3]Ramirez ( 2007)  通過研究指出：集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)取決于企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃。Grant and Delvinh ( 1999)通過數(shù)據(jù)分析總結(jié)出：環(huán)境、人員、信息技術(shù)及變革愿景等是影響企業(yè)能否成功實施財務(wù)共享服務(wù)的因素。[5]Soalheira ( 2007)  認(rèn)為，由于明確的的長遠(yuǎn)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)能夠明確某項目的設(shè)計及執(zhí)行目標(biāo)，同時也會高度匹配于客戶的期望，因此，評估該共享服務(wù)中心的長遠(yuǎn)定位并分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)時需要充分重視的。[6]Janssen and Joha ( 2008)  通過研究指出：全面的執(zhí)行計劃、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化、完善的信息系統(tǒng)以及對全部股東的管理變革等都是集團(tuán)企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素。[7]Derven（2011）指出：立于管控風(fēng)險的角度，將客戶目標(biāo)作為企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略的導(dǎo)向、形成獨特的企業(yè)文化、提高整體的專業(yè)知識水平、對流程的標(biāo)準(zhǔn)化繼續(xù)加強(qiáng)、定期實施績效考評等應(yīng)該作為實施財務(wù)共享服務(wù)過程中重點關(guān)注的關(guān)鍵性因素。[8]Martin ( 2011)通過創(chuàng)造專門的調(diào)查問卷并有針對性的對外發(fā)放，收回之后，對收回的問卷數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化處理和分類整理，之后根據(jù)整理的數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)和模型檢驗，研究最后發(fā)現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)有影響的關(guān)鍵因素有六個方面，分別是服務(wù)理念和發(fā)展戰(zhàn)略、流程的管理、文化的變革、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)服務(wù)定價以及目標(biāo)規(guī)劃。

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2  財務(wù)共享服務(wù)的理論分析 

 

2.1  財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生與發(fā)展 

財務(wù)共享服務(wù)的理念最早是二十世紀(jì)八十年代由美國福特以及通用公司提出的，之后，福特公司在此理念的基礎(chǔ)上建立了自己的財務(wù)共享中心，它將大部分財務(wù)人員集中在共享中心，并且在數(shù)量上大大縮減，并整合了其他財務(wù)資源，最終實現(xiàn)了成本的降低和效率的提高。近年來，隨著集團(tuán)企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略以及跨區(qū)域和多元化的發(fā)展，其分子公司延伸到了世界各地，經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及多個行業(yè)，如何對分子公司和各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)進(jìn)行高效率的管控已成為企業(yè)經(jīng)營和管理的重點與難點，而財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)和發(fā)展已然是解決這個難題的不錯選擇。 此外，要運用這種新的財務(wù)模式，當(dāng)然也離不開科技與信息的發(fā)展，而信息技術(shù)的進(jìn)步恰恰是幫助財務(wù)共享中心建立的有效手段。 當(dāng)然，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，我國的企業(yè)也有同樣的財務(wù)需求，并有了諸如信息技術(shù)和人才這樣的條件與準(zhǔn)備。2003 年中興通訊首先做出了財務(wù)手段的創(chuàng)新——財務(wù)集中，之后通過內(nèi)部專業(yè)人員的研究與改進(jìn)，逐漸發(fā)展為財務(wù)共享，建立了財務(wù)共享中心，推動財務(wù)職能由交易處理向價值整合轉(zhuǎn)型。隨后，寶鋼集團(tuán)也完成了由傳統(tǒng)型向管控型的第一次調(diào)整，此外平安集團(tuán)于 2004 年、海爾集團(tuán)于 2007 年也先后開啟了財務(wù)共享的實施進(jìn)程。 

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2.2  財務(wù)共享服務(wù)的概念 

從表面來看，將共享服務(wù)的理念運用于財務(wù)方面，這就是財務(wù)共享服務(wù)。它最初的提出與應(yīng)用是在美國的通用公司和福特公司，其主要內(nèi)容是將整個企業(yè)中重復(fù)繁多的會計業(yè)務(wù)流程集中到企業(yè)的財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，改變了先前各個分支機(jī)構(gòu)分別獨立完成財務(wù)工作的模式，最終借助這樣的規(guī)模效益實現(xiàn)了成本的節(jié)約和效率的提升。在中國，中興通訊屬于最早一批引入并成功實施財務(wù)共享理念的企業(yè)，本文綜合分析了包括陳虎先生（中興通訊副總裁）在內(nèi)的主要國內(nèi)外學(xué)者的研究，得出：財務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織就是財務(wù)共享服務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家和地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。 對于集團(tuán)企業(yè)來說，實施財務(wù)共享服務(wù)，將分散在各個分支單位的財務(wù)人員、業(yè)務(wù)流程以及財務(wù)技術(shù)資源集中起來，在財務(wù)共享中心進(jìn)行整合并操作處理，這種模式體現(xiàn)了高效率、高質(zhì)量低成本的理念，并與此同時也促使企業(yè)加快信息技術(shù)的研究與運用，這是一個在模式與信息技術(shù)上實現(xiàn)雙重創(chuàng)新的手段。 

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3  案例分析——平安集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)之路 ........ 12 

3.1  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實施背景及條件 ...... 12 

3.1.1  實施背景 ...... 12 

3.1.2  實施條件 ...... 13 

3.2  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實施流程 .... 15 

3.2.1  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的功能架構(gòu) .... 15 

3.2.2  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程分析 ........ 16 

3.3  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實施效果 .... 19 

3.3.1  財務(wù)共享服務(wù)對平安集團(tuán)的積極影響 ...... 19 

3.3.2  平安集團(tuán)的機(jī)遇與挑戰(zhàn) .......... 21 

4  研究結(jié)論、啟示與展望 .......... 23 

4.1  研究結(jié)論 .......... 23 

4.2  研究啟示 .......... 23 

4.3  研究展望 .......... 24 

 

3  案例分析——平安集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)之路 

 

1988 年，中國第一家股份制的保險公司在深圳蛇口成立，它就是現(xiàn)在的平安集團(tuán)（全稱為：中國平安保險集團(tuán)股份有限公司），經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，平安集團(tuán)現(xiàn)已包括保險、銀行、投資三大主營業(yè)務(wù)，提供核心金融與互聯(lián)網(wǎng)金融相結(jié)合的金融服務(wù)，其旗下子公司包括平安壽險、平安產(chǎn)險、平安養(yǎng)老險、平安健康險、平安銀行、平安證券、平安信托，平安大華基金等。公司在 2004 年 6 月 24 日在香港聯(lián)合交易所主板上市（H 股），又于 2007 年 3 月 1 日在上海交易所上市（A 股）。  報表顯示，截止到2015年12月31日，中國平安的總資產(chǎn)為4.77萬億，總負(fù)債為4.35萬億，2015年集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤651.78億，歸屬于母公司股東凈利潤為542.03億。平安集團(tuán)在規(guī)模和服務(wù)方面屬于中國有一定影響力的金融企業(yè)之一，截至2015年6月底，總用戶規(guī)模達(dá)1.67億。巨大的規(guī)模、財務(wù)業(yè)務(wù)的繁多與重復(fù)，這些都促成了集團(tuán)管理層創(chuàng)新與變革的迫切需求。 

3.1  平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實施背景及條件

自財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生以來，隨著發(fā)展的逐漸成熟，國外的很多金融大集團(tuán)公司都運用信息技術(shù)建立了自己的財務(wù)共享中心（后援中心的重要部分），這樣的改變讓這些企業(yè)實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和高效率的財務(wù)服務(wù)，與此同時節(jié)約了企業(yè)的管理成本，并提高了對財務(wù)風(fēng)險的控制力度。然而，在我國的金融行業(yè)，大型的集團(tuán)企業(yè)在很長的一段時期內(nèi)還在繼續(xù)采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，模式的落后必然會帶來經(jīng)濟(jì)的困擾，在這種模式下，企業(yè)陷入了擴(kuò)張帶來成本的迅速增長和效益的下降，而這些又會阻礙擴(kuò)張進(jìn)程的一個“怪圈”。因此，財務(wù)管理的改革成為了迫切的需要。作為一個典型的中國金融企業(yè)，平安集團(tuán)在二十一世紀(jì)初期就萌生了財務(wù)改革的計劃，因此，為了借鑒成功改革的經(jīng)驗，集團(tuán)派出了一部分高層人員去到已經(jīng)成功實施財務(wù)共享服務(wù)的匯豐銀行進(jìn)行調(diào)研，匯豐銀行在世界金融業(yè)的地位很高，而它已經(jīng)在全球多個國家和地區(qū)建立了后援中心來實施財務(wù)共享服務(wù)，這些改變必然與匯豐銀行的成就大有聯(lián)系。此番調(diào)研引起了平安高管的思考與重視。 平安集團(tuán)對所有的分支機(jī)構(gòu)雖然都在孔內(nèi)個股比例上呈現(xiàn)絕對的控制，但每個機(jī)構(gòu)對自己的財務(wù)業(yè)務(wù)都擁有獨立的發(fā)言權(quán)，并由自身的財務(wù)人員來進(jìn)行處理。因此，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，運營機(jī)構(gòu)的增多，這種模式的弊端也逐漸呈現(xiàn)出來，比如，業(yè)務(wù)繁多，處理起來不僅標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，而且十分復(fù)雜。 而這些缺點讓平安集團(tuán)的財務(wù)面臨巨大挑戰(zhàn)，主要表現(xiàn)在以下幾點。首先，組織效率低下、成本巨大。1992 年起，平安集團(tuán)加快了擴(kuò)張的速度，受當(dāng)時的信息技術(shù)和既有的財務(wù)模式的影響，從集團(tuán)的最高總公司一直到底層的縣級機(jī)構(gòu)，都設(shè)有專門的財務(wù)部門和人員，并且具備相對獨立的財務(wù)管理與會計作業(yè)職能，而且各地人員之間不可共用，隨著分支機(jī)構(gòu)的增多，成本也迅速增加。其次，由于在每個分支機(jī)構(gòu)都有自己的財務(wù)組織，在整個財務(wù)流程中，各自擁有決策權(quán)和流程標(biāo)準(zhǔn)，而且分布廣泛，因此，在財務(wù)信息的生成和匯總時，不僅時間漫長，而且財務(wù)信息的質(zhì)量也良莠不齊，這就造成整個集團(tuán)的財務(wù)信息質(zhì)量的下降與延時。最后，鑒于各個分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)人員都負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)的財務(wù)總職權(quán)，因此在各個機(jī)構(gòu)均有資金的滯留，不利于集團(tuán)總部對資金的利用和控制，這樣不僅會造成財務(wù)風(fēng)險，而且在同行業(yè)中的競爭力也會下降，失去原本的市場份額。 

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結(jié)論 

 

集團(tuán)企業(yè)擁有巨大的規(guī)模和繁多的業(yè)務(wù)，旗下眾多分支機(jī)構(gòu)的重復(fù)而復(fù)雜的會計業(yè)務(wù)讓企業(yè)在發(fā)展的歷程中面臨諸多困難，比如巨大的成本負(fù)擔(dān)，效率也隨之下降，從而讓企業(yè)遭遇財務(wù)風(fēng)險，難以控制。而實行財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢在于，這種新型的財務(wù)模式能夠使繁多的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，為企業(yè)帶來利益，由此可以看出集團(tuán)企業(yè)采取這種新手段可以獲取巨大效益。 本文通過對平安集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的研究，從中總結(jié)出以下幾點。 

第一，平安集團(tuán)構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心體現(xiàn)了集中的組織架構(gòu)設(shè)計理念。它主要是把各分支機(jī)構(gòu)中的曹卓性的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心處理，這些業(yè)務(wù)具有很強(qiáng)的重復(fù)性，這樣一來，既將原來一個分支機(jī)構(gòu)擁有一個財務(wù)系統(tǒng)的財務(wù)組織架構(gòu)打破，還大大縮減了財務(wù)人員的數(shù)量，并對財務(wù)人員的專業(yè)水平有了更好的要求，從而降低了各分支機(jī)構(gòu)乃至整個集團(tuán)的財務(wù)組織成本。 

第二，信息技術(shù)在平安集團(tuán)實施財務(wù)共享服務(wù)的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，要實施財務(wù)共享服務(wù)，必須通過信息技術(shù)來建立可靠的系統(tǒng)，除了要設(shè)計各類業(yè)務(wù)流程，還必須設(shè)計可以整合這些流程的外在系統(tǒng)，以期達(dá)到組織的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，比如較為全面的ERP系統(tǒng)以及傳遞證據(jù)的影像系統(tǒng)，利用信息技術(shù)不僅讓所有的業(yè)務(wù)流程更加簡單明了易操作，更讓流程的標(biāo)準(zhǔn)趨于一致，對于規(guī)模龐大的平安集團(tuán)來說，利用這種科學(xué)技術(shù)來處理業(yè)務(wù)是一個提高效率的最佳選擇。 

第三，平安集團(tuán)財務(wù)共享中心相當(dāng)于集團(tuán)的總的財務(wù)處理部門，它整合了集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源，在培養(yǎng)了大量的具有較高專業(yè)水平和核心競爭力的財務(wù)人員的同時，是整體的平均費用下降，給集團(tuán)的效益帶來了好處，并將將風(fēng)險降到最低，并將服務(wù)和控制點真正落在顧客一方，也為后續(xù)發(fā)展更先進(jìn)的財務(wù)管理模式奠定了基礎(chǔ)。   

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參考文獻(xiàn)(略)