1.1  研究背景、目的及意義

互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展為電子商務(wù)帶來了空前的繁榮，也對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。2014 年上半年，我國大型傳統(tǒng)零售企業(yè)凈利潤增速、毛利率普遍呈現(xiàn)下滑狀態(tài)，部分企業(yè)更是出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，大量零售企業(yè)選擇關(guān)店止損。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年我國內(nèi)地主要零售企業(yè)關(guān)閉門店 201 家，比 2013 年的 35 家增加了 166 家。[1]與此同時，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)銷售額增長迅猛，據(jù)商務(wù)部對我國 5000 家重點零售企業(yè)的監(jiān)測統(tǒng)計，網(wǎng)購零售力壓傳統(tǒng)零售業(yè)，比專業(yè)店、超市和百貨店銷售額增速分別超出 23%、24.6%和 25.8%。[2] 電子商務(wù)在對傳統(tǒng)零售業(yè)造成致命威脅的同時，也以其快速多樣的信息傳遞渠道和擁有廣泛用戶的優(yōu)勢為傳統(tǒng)零售業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型提供了良好機會。傳統(tǒng)零售業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為其生存和發(fā)展的必由之路，其中，O2O（Online to Offline）模式以其突出優(yōu)勢更為眾多企業(yè)青睞，成為傳統(tǒng)零售業(yè)向電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的主流模式，越來越多的傳統(tǒng)行業(yè)開始謀求向 O2O 模式進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。O2O 商業(yè)模式是電子商務(wù)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，主要利用網(wǎng)絡(luò)平臺實現(xiàn)線上和線下融合，讓消費者在線上完成商品或服務(wù)的挑選和下單后，再到線下實體店進(jìn)行消費體驗并享受售后服務(wù)。O2O 商業(yè)模式在線上主要完成電子商務(wù)的信息流和資金流的功能，線下則主要實現(xiàn)物流和消費的功能，該模式不僅為傳統(tǒng)線下企業(yè)解決了推廣渠道單一和信息傳遞較慢的問題，還改善了傳統(tǒng)線上電子商務(wù)企業(yè)的用戶滿意度和物流配送能力。 

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1.2  文獻(xiàn)綜述

姜旭平（2010）對我國傳統(tǒng)零售商所處環(huán)境和電子商務(wù)市場的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，重點介紹了電子商務(wù)市場新出現(xiàn)的技術(shù)及商業(yè)運營模式，并用數(shù)據(jù)說明了網(wǎng)絡(luò)對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊力度，進(jìn)而提出傳統(tǒng)零售商應(yīng)該向電子商務(wù)方向轉(zhuǎn)型。[4] Wanxin Xue（2014）認(rèn)為，O2O 作為一種新型的電子商務(wù)模式，是企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展所要考慮的重要戰(zhàn)略，在該模式下，企業(yè)不僅可以提升企業(yè)績效，還可以通過線上線下的交互作用提升企業(yè)認(rèn)可度。[5] 樓永?。?014）指出，我國連鎖零售業(yè)受電子商務(wù)沖擊和宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，面臨著業(yè)績下滑、成本上漲、顧客流失等威脅，并從 O2O 模式定義的角度分析了連鎖零售業(yè)采用 O2O 模式所具備的優(yōu)勢，認(rèn)為連鎖零售業(yè)可以自建 O2O 平臺或利用第三方平臺來支持 O2O 模式的運作，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)的突破與發(fā)展。[6] 龍桂杰（2015）指出，我國傳統(tǒng)零售賣場面臨以下困境：第一，營運成本居高不下且利潤逐漸降低；第二，聯(lián)營模式弊端凸顯；第三，電子商務(wù)的沖擊巨大；第四，經(jīng)營思路和方式陳舊且營銷效率低。其認(rèn)為實行 O2O 模式有助于提升傳統(tǒng)零售業(yè)行業(yè)競爭力，是解決傳統(tǒng)零售業(yè)困局的必由之路。[7] 楊洪（2015）指出，我國傳統(tǒng)零售業(yè)目前面臨同質(zhì)化競爭、電商逆襲、勞動力成本上升以及商業(yè)租金快速上漲等多種不利因素的挑戰(zhàn)，而電子商務(wù)企業(yè)憑借較低的成本費用和較高的用戶流量，創(chuàng)造了更大的利潤空間，對傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了嚴(yán)重威脅。但與此同時，傳統(tǒng)零售業(yè)在品牌、資源、體驗性和及時性等方面的具有絕對優(yōu)勢，因此，傳統(tǒng)零售業(yè)企業(yè)應(yīng)借助自身線下的優(yōu)勢，發(fā)展線上業(yè)務(wù)，通過 O2O 的商業(yè)模式實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

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2  財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本理論

 

2.1  財務(wù)戰(zhàn)略的概念 

財務(wù)戰(zhàn)略是將戰(zhàn)略的思想運用到財務(wù)管理中去，進(jìn)而將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略層次，因此，財務(wù)戰(zhàn)略既具有一般戰(zhàn)略的某些共性，又具有其財務(wù)的特殊性。隨著復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營管理影響的逐步深入，戰(zhàn)略的思維在企業(yè)中的運用越來越重要，由此，企業(yè)戰(zhàn)略的概念在學(xué)術(shù)中的研究得到了極大重視。在企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展中形成了眾多流派，因而對企業(yè)戰(zhàn)略概念的表述也不盡相同。本文在參考眾多文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過篩選各學(xué)派的觀點，最終將企業(yè)戰(zhàn)略的概念表述為：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而作出的總體性和長遠(yuǎn)性的謀劃。這種謀劃不僅僅是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，更要在全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營路徑進(jìn)行規(guī)劃，最終達(dá)到外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。 根據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵的深層剖析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略主要具有全局性、指導(dǎo)性、長遠(yuǎn)性、風(fēng)險性、競爭性等特征。 

（1）全局性。全局性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略的謀劃對象是企業(yè)的整體發(fā)展，而非對企業(yè)局部變動的規(guī)劃。這一特性強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)建立在對其所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，并結(jié)合企業(yè)自身所具備的資源，以衡量企業(yè)總體利益得失為標(biāo)準(zhǔn)，為實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)而作出總體設(shè)計。 

（2）指導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略主要包含企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和軌跡、經(jīng)營方針以及行動綱領(lǐng)等內(nèi)容，這也決定了企業(yè)戰(zhàn)略具備指導(dǎo)性的特征。不僅使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的制定有據(jù)可循、有章可遵，而且對企業(yè)一些列經(jīng)營管理活動起到了框架和導(dǎo)向的作用。 

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2.2  財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容 

根據(jù)財務(wù)活動的主要內(nèi)容及財務(wù)戰(zhàn)略的概念，財務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面：投資戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的需要做出的一系列投資決策，具體內(nèi)容包括投資方向、投資組合、投資所需資本、投資回報率以及投資過程中的管理等問題，是企業(yè)在各個階段尤其是成長期和成熟期的重點發(fā)展戰(zhàn)略，是關(guān)乎企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最直接的體現(xiàn)，因此，投資戰(zhàn)略也是財務(wù)戰(zhàn)略中最核心的部分。 籌資戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，配合投資戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略對資金的需要，對資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進(jìn)行長期和系統(tǒng)的謀劃。在制定籌資戰(zhàn)略是應(yīng)考慮以下問題，具體包括為什么籌資、從何處籌資、何時融資、用什么方式融資、籌集多少資金、融資的成本如何等內(nèi)容，通過分析和測算，對各種融資方法之間共同的原則性問題作出選擇。在財務(wù)戰(zhàn)略中，股利分配戰(zhàn)略不只是從財務(wù)的角度出發(fā)決定企業(yè)股利分配方案，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，從企業(yè)長期和整體的發(fā)展出發(fā)，對企業(yè)各部分戰(zhàn)略的補充以及對各相關(guān)利益主體的協(xié)調(diào)與處理。這主要表現(xiàn)在股利分配戰(zhàn)略的從屬性和主動性兩方面，從屬性要求股利分配應(yīng)在滿足投資所需資金的情況下進(jìn)行，從而與投資戰(zhàn)略有關(guān)；另外，股利分配政策的制定需要合理兼顧籌資需求，從而與籌資戰(zhàn)略有關(guān)。根據(jù)信號傳遞理論，股利分配的從屬性也發(fā)揮著主動性的作用，如股利分配的合理制定可以向投資者傳遞財務(wù)狀況良好的信號，進(jìn)而為企業(yè)吸引更多資金提供支持。

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3  傳統(tǒng)零售業(yè)向 O2O 轉(zhuǎn)型中的財務(wù)戰(zhàn)略分析 .......... 17 

3.1  傳統(tǒng)零售業(yè)向 O2O 轉(zhuǎn)型的必要性 ...... 17 

3.2  傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型中面臨的主要問題 .... 17 

3.2.1  思維困境：轉(zhuǎn)型之根本 .......... 18 

3.2.2  經(jīng)營困境：聯(lián)營模式阻礙轉(zhuǎn)型 .... 18 

3.2.3  營銷困境：零售商與客戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變 ...... 18 

3.2.4  渠道困境：線上、線下融合問題突出 ...... 19 

3.3  傳統(tǒng)零售業(yè)向 O2O 轉(zhuǎn)型的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對 ........ 19

4  蘇寧云商轉(zhuǎn)型 O2O 模式的財務(wù)戰(zhàn)略分析 .... 22 

4.1  蘇寧云商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概況 ...... 22 

4.2  蘇寧云商轉(zhuǎn)型 O2O 過程中財務(wù)戰(zhàn)略制定的環(huán)境分析 ...... 22

4.3  蘇寧云商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施 .... 30

4.4  蘇寧云商轉(zhuǎn)型過程中財務(wù)戰(zhàn)略的有效性分析 .... 39

5  結(jié)論與啟示 .... 50 

5.1  研究結(jié)論 .......... 50

5.2  案例啟示 .......... 51

5.3  研究局限性 ........ 52 

 

4  蘇寧云商轉(zhuǎn)型 O2O 模式的財務(wù)戰(zhàn)略分析 

 

4.1  蘇寧云商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概況 

蘇寧云商前身為蘇寧電器股份有限公司（以下簡稱“蘇寧電器”），主營家用電器和日用百貨等零售業(yè)務(wù)。近年來，隨著宏觀經(jīng)濟增速放緩，消費市場疲軟，傳統(tǒng)零售業(yè)遭到電子商務(wù)的劇烈沖擊，面臨著銷售業(yè)績下滑、同行業(yè)競爭加劇等一系列難題。為避免業(yè)績持續(xù)下滑的窘態(tài)，蘇寧電器加快探索轉(zhuǎn)型的步伐，逐步開始嘗試線上線下全渠道融合的商業(yè)模式。從 2010 年開始到 2014 年末，蘇寧云商為實施轉(zhuǎn)型進(jìn)行了全方面的改造升級，主要包括以下措施。首先，正式建立蘇寧易購網(wǎng)上商城，為轉(zhuǎn)型線上、開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)提供了開放銷售平臺。其次，調(diào)整店面布局、開發(fā)物流基地以及升級網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，為實現(xiàn)與線上業(yè)務(wù)的更好對接以及雙線渠道的全面融合做好鋪墊。再次，引進(jìn)人才，再造組織架構(gòu)。通過引進(jìn)更多的互聯(lián)網(wǎng)人才，解決線上線下全面融合的技術(shù)難題；通過再造組織架構(gòu)，簡化管理體系，提高管理效率，實現(xiàn)資源的全面共享。最后，圍繞“三效法則”，促進(jìn) O2O 轉(zhuǎn)型各項工作落地實踐。即通過一系列的深化改革，不斷完善業(yè)務(wù)模式以創(chuàng)造經(jīng)營效益，不斷優(yōu)化規(guī)章制度以提高管理效率，以及不斷提升服務(wù)質(zhì)量以達(dá)到提升用戶體驗滿意度的效果。 蘇寧云商作為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的先行者，通過近幾年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型部署，O2O 模式轉(zhuǎn)型進(jìn)程已經(jīng)進(jìn)入由局部到整體的系統(tǒng)化執(zhí)行階段，商品供應(yīng)模式、用戶體驗和服務(wù)經(jīng)營都有了進(jìn)一步改善，公司運行的各個環(huán)節(jié)都在互聯(lián)網(wǎng)化，公司轉(zhuǎn)型由彎道進(jìn)入了直道。那么，蘇寧云商轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是否合理呢？是下文要深入探討的問題。 

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結(jié)論 

 

通過上文對企業(yè)轉(zhuǎn)型中財務(wù)戰(zhàn)略的理論分析，以及對蘇寧云商在轉(zhuǎn)型中具體財務(wù)戰(zhàn)略的案例分析，可以得出以下結(jié)論：面對錯綜復(fù)雜的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，傳統(tǒng)零售業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前所未有的沖擊，雖然轉(zhuǎn)型會付出慘重代價，但轉(zhuǎn)型卻是傳統(tǒng)零售業(yè)走出困境、謀求發(fā)展的必由之路。如今的消費市場已經(jīng)被買方主導(dǎo)，而單一電商匱乏的用戶體驗和線下實體店單一的營銷渠道已經(jīng)越來越無法滿足消費者的深度需求，因此，蘇寧云商選擇 O2O 全渠道的云商發(fā)展模式，無疑是傳統(tǒng)零售商滿足現(xiàn)代消費需求、順應(yīng)時代潮流的一個上佳選擇。通過對蘇寧云商轉(zhuǎn)型中的主要財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)，蘇寧云商在轉(zhuǎn)型初期階段經(jīng)營業(yè)績波動較大，出現(xiàn)較大幅度的下跌。其中盈利能力各項指標(biāo)水平均出現(xiàn)一定幅度的下滑，主要由于前期大規(guī)模投入導(dǎo)致成本費用的大幅增加，而短時期內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)尚未形成，導(dǎo)致利潤改善不明顯。到 2014 年末，隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型進(jìn)入成熟階段，其經(jīng)營業(yè)績逐漸得到改善。償債能力方面，由于蘇寧云商對短期借款的依賴程度較大，其短期償債能力持續(xù)走低；長期償債能力方面，由于蘇寧云商長期資產(chǎn)的持續(xù)投入需要維持較高的籌資金額，其資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)走高，因此，需要關(guān)注蘇寧云商轉(zhuǎn)型過程中的財務(wù)風(fēng)險。資產(chǎn)營運能力方面，蘇寧云商在轉(zhuǎn)型初期階段營運能力處于持續(xù)下降狀態(tài)，隨著轉(zhuǎn)型進(jìn)入調(diào)整階段，其營運能力得到改善。發(fā)展能力方面，蘇寧云商在轉(zhuǎn)型初期的凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)增長率一度下跌，甚至出現(xiàn)負(fù)值，雖然在轉(zhuǎn)型進(jìn)入穩(wěn)定階段，其凈利潤增長率大幅上升，但其盈利水平依然不盡如人意，與轉(zhuǎn)型前相比還有很大差距。這說明蘇寧云商在轉(zhuǎn)型過程中付出了較為慘重的代價，前期大規(guī)模投入導(dǎo)致的財務(wù)價值大幅下降并未在短時期內(nèi)得到較大改善。 

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參考文獻(xiàn)(略)