1.1  研究背景及意義

預算是每個企業(yè)管理部分的重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)如今，預算控制已經(jīng)成為企業(yè)集團內部管理控制中必不可少的一項重要內容。從微觀上來說，預算控制能使企業(yè)的管理效率及效益相對提高。從宏觀上來說，預算控制更能幫助企業(yè)使社會資源配置達到最優(yōu)。因此，如何實現(xiàn)預算控制，如何使其產生理想中的效益就成為了企業(yè)集團在實際應用中應該重點考慮和研究的問題。 在我國很多企業(yè)意識到了預算控制的重要性，并且紛紛在企業(yè)中進行實施。一些企業(yè)在實施的過程中取得了一定成效。但是從總體上來說，仍然存在著不同方面的問題，例如：預算編制的方法不科學、對預算缺乏正確的認識、預算的目標與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標分離、企業(yè)預算組織機構不健全等。正是因為上述問題的存在導致了企業(yè)的預算控制流于形式，不能發(fā)揮出預算本身的作用。 同時，一些施工企業(yè)還沒有完全將預算運用到當中去，沒有將它作為一種管理手段應用在項目管理中。對于施工企業(yè)，預算控制是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最基本、最有效地管理手段，也是工程項目管理最關鍵的地方。它綜合了經(jīng)濟管理和技術管理，經(jīng)濟管理指的是對工程項目從開始到結束的資金控制水平，它影響著施工企業(yè)的利潤與員工的利益，并且它關系到項目完工后的評價情況。技術管理是工程項目施工的技術水平，施工方案設計是否合理、在施工過程中是否更改施工圖都會關系到項目的預算資金。因而，施工企業(yè)應該注重預算的控制工作。不僅要重視施工前的預算，還要逐漸的將預算控制融入到整個施工流程當中。 本文所寫的 ZHGY 集團是一家國有企業(yè)，針對集團中的管道安裝工程項目，集團不進行對外招標，有自己的施工團隊，在施工的過程中集團與施工單位的目標不一致，沒有專門的預算組織機構，導致員工意識不到自己身上的責任，沒有正確的工作態(tài)度，做預算時只考慮自身利益。而審核人員也沒有盡到自身責任，對工程項目預算的審核與監(jiān)督?jīng)]有做到位，造成項目預算、決算與實際資金差異有較大出入。 

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1.2  國內外文獻綜述

美國是最早將預算作為一種管理手段應用于企業(yè)管理的國家。世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，美國的工業(yè)發(fā)展水平是相對較快的，企業(yè)的規(guī)模隨著發(fā)展不斷的壯大，企業(yè)的員工也不斷擴增。這不僅促使分權化管理，還造成不少企業(yè)產品生產過剩、產品銷路不暢等問題。隨著這些問題的出現(xiàn)，企業(yè)的管理者開始逐漸尋求預測市場、計劃產品的生產與銷售，協(xié)調各個部門之間的經(jīng)濟活動的方法。因此，企業(yè)的管理者將預算管理引入企業(yè)，通過預算管理來協(xié)調、計劃控制企業(yè)各個部門的經(jīng)濟活動。 Sasaki（1969）提出了對項目成本通過預算的手段進行計劃和控制，他將預算的整個過程劃分為：設定預算目標值、初步項目預算、預算評價、管理層預算評價這四個步驟[1]。 Robert 和 David（1992）將原有的預算控制理論作為基礎，通過平衡計分卡將預算和公司戰(zhàn)略結合在一起，形成 Kaplan 預算控制模式，這樣便可以使預算控制更貼合企業(yè)公司戰(zhàn)略目標，使預算更能適應激烈的競爭環(huán)境[2]。在提出將平衡記分卡應用到預算控制模式中后，Robert 和 David（2002）提出這樣一種觀點，通過利用平衡計分卡建立企業(yè)內部組織管理模式，監(jiān)控管理企業(yè)的業(yè)務流程，平衡計分卡開始作為組織管理的重要工具在企業(yè)中發(fā)揮其作用[3]。Robert 和 David（2004）提出預算控制模式的形成完善了預算控制體系，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標，使企業(yè)在市場中處于領先的地位，為集團企業(yè)預算控制提供了新的途徑[4]。 Cranfield 管理學院和 Accenture 組織（2001）在《通過戰(zhàn)略計劃和預算促進企業(yè)評價值增長》的報告中提出了新的思想，將預算控制與企業(yè)戰(zhàn)略結合[5]。Christoph（2002）認為關于戰(zhàn)略預算控制基礎模式的相關研究[6]，CIMA and ICAEW（2004 年）在《預算管理》論壇的報告中介紹了完善預算控制的方法以及國外企業(yè)是怎樣把預算控制與戰(zhàn)略結合的[7]。Tamara，Audrey（2006）研究了戰(zhàn)略預算這一新型的預算方法，并將其與傳統(tǒng)預算方法進行比較，發(fā)現(xiàn)企業(yè)使用戰(zhàn)略預算方法的實際開支遠遠小于使用傳統(tǒng)預算方法的實際開支[8]。

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第 2 章  工程項目預算及控制概述 

 

2.1  工程項目預算理論 

所謂預算是企業(yè)根據(jù)科學的經(jīng)營預測以及決策的基礎上通過一系列的結合得出的整體，它是通過多種形態(tài)來反映一個企業(yè)未來的經(jīng)營情況，因此對上述結果形成一個計劃與規(guī)劃。預算不完全屬于財務計劃。從內容上看，預算是包括財務計劃的，財務計劃只是預算中的一個部分。從計量的角度來看，預算分為貨幣形式和非貨幣形式，然而，財務計劃就是貨幣形式中的一種體現(xiàn)。從范圍的角度來看，財務計劃只是針對財務部門的預算，而預算是針對整個企業(yè)或是以一個整體為單位的活動范圍。 預算控制是以企業(yè)為主體，通過對各個不同部門的財務預算以及非財務資源相關的一系列管理活動。簡而言之，預算控制是從企業(yè)角度出發(fā)的對整體進行管理的活動，它包括預算編制、執(zhí)行、控制、激勵和評價。 預算和企業(yè)的目標發(fā)展戰(zhàn)略是有關聯(lián)性的。企業(yè)的短期目標、長期目標的制定是編制預算的根本條件。預算管理是控制好預算的手段或工具，它可以科學的規(guī)劃、調節(jié)以及激勵。在編制預算時，要結合以往的數(shù)據(jù)以及對成本甚至經(jīng)濟的預測來有效的規(guī)劃并明確目標。在執(zhí)行預算的過程中，要做到將實際數(shù)據(jù)與預算的數(shù)據(jù)相對比，如果存在有偏差的數(shù)據(jù)，要積極找出原因，調整或修改，不能任由數(shù)據(jù)的偏離從而忽略問題，使預算成為擺設。在項目結束時，要對預算的完成情況進行評價，對員工進行獎懲，這樣有利于提高預算執(zhí)行的效果，并且激勵員工提高他們的積極性，使員工將自身利益與企業(yè)利益緊緊捆綁在一起，更有助于實現(xiàn)企業(yè)目標。從而可以看出，預算控制的內涵絕非預算的本身，它是一個動態(tài)的過程。從編制、執(zhí)行、控制、以及評價考核每一個步驟都是緊密相連的。預算流程如圖 2.1 所示。  

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2.2  工程項目預算內容及難點 

在一般的企業(yè)中，首先是簽訂合同，委托方以認為合理的價格選定施工方，施工方在保證工程順利完工的基礎上讓自己獲得合理的利益。施工方在做項目預算時，必須要知道具體施工過程，算出合理的資金需求量，同時也要制定出如何分配所得資金，如何有效的利用這筆資金，使資金實現(xiàn)最大效益。在施工過程中要保證既不會造成資金鏈的中斷，也不能預留過多的資金。 工程項目是一個復雜的系統(tǒng)，為了使施工企業(yè)預算方便，可將項目工程預算的內容大致分為兩中形式，如圖 2.2 所示。預算書中分別以工程形式和價格形式表現(xiàn)出具體的工程量與價值。以工程形式來劃分，其中，機械費用主要包括在施工的過程中，設備租賃費、消耗費、修理費、施工機械的進出場費、轉移費以及裝卸費。人工費主要包括不同工種的工人價格以及參與項目人員的獎金、津貼等。材料費用包括實際工作中所需要的原材料、零件、配件、半成品以及運輸與存儲、消耗的費用。 如果以價格形式表現(xiàn)，那么工程項目的成本可以分為固定費用和可變費用。企業(yè)的管理費用、固定資產折舊費以及職工的培訓費等，這樣不會隨著工程量的增加而增加的資金叫做固定成本。相反的，隨著工程量的增加而增加的成本叫做可變成本，它主要有材料、現(xiàn)場經(jīng)費、臨時設施費、財務費用、冬、雨季施工增加費、夜間施工增加費、所得稅、特殊地區(qū)施工津貼費等。 

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第 3 章 ZHGY 集團工程項目預算現(xiàn)狀 .... 14 

3.1 ZHGY 集團公司概述 ..... 14 

3.2 ZHGY 集團關于工程項目預算及審核過程 ........ 14 

第 4 章 ZHGY 集團工程項目預算控制存在的問題 ........ 23 

4.1 企業(yè)特性導致集團與施工單位目標不一致 ........ 23 

4.2 未建立項目預算組織機構 .... 24 

4.3 審核圖紙及施工審查不到位 ........ 25 

4.4 上級部門對項目資金控制存在疏漏 .... 28 

4.4.1  資金控制制度不完善 .... 28 

4.4.2 審計部門獨立性不強 .... 28 

第 5 章 改進 ZHGY 集團對預算控制的措施 .... 30 

5.1 建立合理的預算控制體系 .... 30

5.2  改進預算調控體系 ........ 33

5.3  對工程項目進行招標 .... 38

5.4 優(yōu)化預算中博弈雙方均衡措施 .... 39  

 

第 5 章  改進 ZHGY 集團對預算控制的措施 

 

5.1  建立合理的預算控制體系

在 ZHGY 集團工程項目預算的控制系統(tǒng)中，由于部門結構的設計和權限的劃分不合理，部門職能薄弱等原因造成了預算控制的失靈。預算控制一般強調的是各個部門之間的協(xié)同合作性，將各部門的責任、利益、權利相互結合落實到實處。ZHGY 集團的預算控制體系應當分別針對總經(jīng)理、審計處、三產處、計劃處的責任、利益、權利的角度出發(fā)，明確規(guī)定各部門應賦予的權限空間，使工程項目預算在每個流程都能科學、有效地進行管理，讓預算的控制行為與預算結果高度統(tǒng)一。因此，改進集團預算組織體系應該從兩方面著手，新的職能部門的建立與部門之間權責界定的改進。對此，應從以下幾方面進行：建立責任預算控制管理委員會，是一項全員參加，全方位、全過程進行的工作。要建立管理領導組織，健全管理的專門機構，完善管理體制，明確責任分工，認真開展工作，確實抓好落實。整個預算從開始到結束，參與的部門分別有施工單位、三產處、計劃處。預算終稿通過，三產處和計劃處的工作就算是告一段落。只要最后施工決算時，誤差范圍在正常情況內，他們的工作就算是圓滿完成。如此一來，三個部門互相通氣，彼此留有空間，外加內審部門對具體審計過程也是走過場的態(tài)度，對預算造假，公款私用的風險大大提高。在此，應建立預算控制責任管理委員會。監(jiān)督管理整個流程涉及到的部門單位，還應增設考核評價機構。將整個流程涉及到的部門設成基本責任主體，以及每個能夠控制成本開支的部門為具體責任單位，每一個責任單位都可以根據(jù)所承擔的責任劃分責任中心。這些責任中心的管理范圍為其所負擔工程或工序的成本中的可控成本，以及其部門的工作效率。項目部及以上單位的職能部門，既是本責任層次的責任中心，也是下一責任層次責任成本的匯總部門和管理部門。這些責任中心的管理范圍為其所控制的各項成本、費用及其差異。 

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結論 

 

目前，我國對于工程項目預算控制問題以及改進措施的研究僅限于行業(yè)的整體情況，然而具體細分到不同情況下的企業(yè)，不同的管理機制大方向上的預算控制問題以及改進的措施并不逐一適用。因而，本文通過調查對 ZHGY 集團的工商銀行家屬樓項目進行了研究，梳理了 ZHGY 集團工程項目從預算到考評的整個流程，從流程和制度方面分析了預算存在的問題，為集團提出了相應的改進措施。本文研究的主要成果歸納如下： 第一，首先對 ZHGY 集團的情況進行了介紹，通過對流程的梳理，總結出 ZHGY集團就第三產業(yè)的預算、執(zhí)行以及事后評價處于薄弱的管理狀態(tài)，未建立起預算控制系統(tǒng)，無法實現(xiàn)管理部門的信息共享和管理協(xié)同。無論從預算的事前、事中、事后都沒有積極的進行審核和監(jiān)管，使預算失去了它本身的作用。同時，企業(yè)的特性導致了集團與施工單位的目標不一致，造成員工在做預算時，首先想到自身利益，不考慮企業(yè)的整體利益。 第二，通過查閱文獻，并且結合企業(yè)的實際情況，對 ZHGY 集團提出了改進建議。首先要建立有效的預算控制體系—預算管理委員會，整體把握從預算到竣工結算的一系列流程。同時優(yōu)化內部審計部門，嚴格控制審計部門的獨立性，對審計部門也要實施獎懲制度，激勵員工。在工程實施的過程中，還引用了掙值法進行實時監(jiān)控，及時的分析預算與實際成本的差異問題。工程項目竣工后，要重視完成后的預算考核。預算考核制度是工程預算的收尾工作，如果只是前期做好工程項目預算，重頭輕尾，那么前期所做的預算便丟失了本來的意義。通過分析和評價，總結經(jīng)驗，及時反饋信息，為以后的項目預算做好基礎，也為上級的管理層部門工作效率得到改善。 本文只是針對該項目從預算、實施、決算做了一個初步探討。在實踐與應用方面還有待相關部門的在具體工作中進一步完善。希望本篇論文對工程項目的預算及如何監(jiān)督、如何控制、如何考察方面有所幫助，為今后的項目提供一些借鑒。  

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參考文獻(略)