(一)研究背景及意義

我國啤酒行業(yè)在歷經(jīng)了從上世紀90年代到如今二十年的并購整合后,原有的近1000多家啤酒企業(yè)逐漸只剩下不超過20多家,行業(yè)集中度逐漸提高。啤酒行業(yè)屬于“低門濫”行業(yè),因此,一直以來啤酒企業(yè)俯拾即是,競爭激烈,利潤流向大規(guī)模企業(yè),中小企業(yè)虧損嚴重。據(jù)統(tǒng)計,目前我國40%以上的啤酒企業(yè)處于虧損,30%以上保本經(jīng)營,僅僅20%的企業(yè)發(fā)展良好,其中,中型企業(yè)200多家,虧損占31%左右;小型企業(yè)200多家,虧損占32%左右。而與之相對的,處于我國啤酒行業(yè)第一梯隊的,HRXH、QDPJ、YJPJ的年銷量,卻呈現(xiàn)上升趨勢,銷量總額占據(jù)了啤酒行業(yè)的半壁江山。可以發(fā)現(xiàn),啤酒企業(yè)的利潤率水平與其規(guī)模息息相關,只有規(guī)模到達一定程度,利潤率才會有所提升,而利潤率是企業(yè)發(fā)展的直接動力。數(shù)據(jù)顯示,我國啤酒行業(yè)利潤率從20世紀末的3%提高到了 2011年的8%,證明了行業(yè)集中度的提高促進了利潤率的上升。啤酒業(yè)利潤率的提高主要歸功于啤酒三強(QDRJ、HRXH、YJRJ)企業(yè)的總產(chǎn)量和利潤,分別占全國的半數(shù)和88%左右?；谶@樣的利潤趨勢,在實力呈現(xiàn)兩極分化的啤酒行業(yè),并購已是發(fā)展的經(jīng)典模式。2010年是啤酒行業(yè)并購的一大高潮年份,各大巨頭進行了 “跑馬圈地式”的競爭。各大媒體、專業(yè)人士、券商分析師一致認為,啤酒行業(yè)自2010年下半年進入整合高峰期,這個過程將持續(xù)10年左右。目前,三大巨頭合計市場占有率約為42%左右,這一數(shù)字距離美國的80%,荷蘭的80%,英國的65%,法國的72%仍有一定的差距。鑒于我國啤酒行業(yè)的發(fā)展模式類似于美國,這也進一步證明了,我國啤酒行業(yè)的集中度將會進一步提高,最終達到寡頭壟斷的局勢。

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(二)國內(nèi)外研究綜述

西方國家對并購整合的研究起步較早,相關的研宄非常之多,研宄理論也較為成熟。20世紀60年代左右,國外開始出現(xiàn)對并購整合的研究,主要針對并購的初始階段,如談判和規(guī)劃過程等。80年代后,西方學者對并購整合的研宄逐漸多起來,一直到90年代,并購整合成為了國外學者研究的重點。Meeks (1977)搜集了 1964至1971年間英國的200多個兼并交易,將ROA作為參考指標,在對并購交易前后數(shù)據(jù)進行對比后,發(fā)現(xiàn)企業(yè)在兼并事件的三年至五年間,ROA會有所下降,五年后達到最低。Ravenscraft以及Scherer (1987)搜集了 1950年至1976年間美國的400多家公司的并購行為,研究結(jié)果表明,大多數(shù)企業(yè)在臨近并購前的企業(yè)績效均高于平均水品,但往往在并購后的幾年會出現(xiàn)盈利水平的下滑或者經(jīng)營績效較差,甚至于出現(xiàn)賣掉被并購公司的情況。AlokChakrabarti (1990)對31家企業(yè)并購交易前后的財務指標研宄發(fā)現(xiàn),并購整合對企業(yè)績效的影響遠遠大于并購戰(zhàn)略的制定。Sudarsanam(1995)的研究表明,并購的整合階段才是決定企業(yè)并購行為是否能創(chuàng)造價值的關鍵環(huán)節(jié).BruCe Wasserstein于1998年的研究同樣證實了這一點。

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二、研究的相關概念和理論基礎

 

(一)相關概念

并購,是指將兩個或兩個以上單獨的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。1并購的結(jié)果往往是一個企業(yè)取得了對一個或多個業(yè)務的控制權。公司并購的動因較為復雜,往往難以區(qū)分,僅僅為單一原因而進行的并購不常見,大多數(shù)的并購有著多重動因,但大致可以分為以下幾個。并購整合,指的是在滿足并購雙方的并購戰(zhàn)略愿景下,使用一系列的手段、方法、措施,對并購雙方的各要素進行重建和融合,以達到增加企業(yè)總體價值的目的。企業(yè)并購整合的內(nèi)容非常豐富,包括企業(yè)品牌、企業(yè)組織架構、企業(yè)文化、企業(yè)資源等方面,每一方面的整合都對并購至關重要。一次成功的并購可以優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)要素以及資源配置,提高企業(yè)競爭力,為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。一次失敗的并購不但不能給企業(yè)帶來盈利,反而會嚴重阻礙企業(yè)整體發(fā)展。企業(yè)并購的成功因素在于是否對并購雙方的產(chǎn)業(yè)、信息、文化、組織等進行融合重建,是否高度重視并購后的整合。有很多企業(yè)在并購后期沒有意識到整合的重要性或者整合方法不得當,最終導致并購失敗。

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(二)研究的理論基礎

規(guī)模經(jīng)濟效應是微觀經(jīng)濟學中的概念。企業(yè)存在長期平均總成本,它傳遞了關于一個企業(yè)生產(chǎn)一種物品的生產(chǎn)過程的重要信息,當長期平均總成本會跟隨企業(yè)規(guī)模的增大而減少時,我們說存在規(guī)模經(jīng)濟。3首先,規(guī)模經(jīng)濟效應多產(chǎn)生于橫向并購。其次,規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)生主要是因為較高的產(chǎn)量水平允許在工人中實現(xiàn)專業(yè)化,從而提高效率。再次,由于企業(yè)規(guī)模的擴大,可以使企業(yè)運用更加巨大和更具效率的機器,使其規(guī)模成本指數(shù)下降。最后,橫向并購可以給企業(yè)帶來購買量的增加,進而提高了企業(yè)討價還價的能力,帶來采購上的規(guī)模經(jīng)濟。經(jīng)營協(xié)同效應是指企業(yè)的協(xié)同會帶來生產(chǎn)經(jīng)營效率的提高,從而獲得更高的收益。其有以下幾方面表現(xiàn):規(guī)模經(jīng)濟效應。是指隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,企業(yè)長期平均總成本會下降。壟斷權。主要針對橫向并購產(chǎn)生的協(xié)同,同行業(yè)企業(yè)的并購可能會使市場更加集中,降低了市場的自由競爭度,抬升單價,以獲得壟斷利潤。資源的互補。協(xié)同可以達到資源互補從而優(yōu)化資源配置的目的。

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三、QDPJ公司并購整合的基本情況......10

(一)QDPJ公司概況與并購旳歷程......10

1.QDPJ公司概況......10

2.QDPJ公司并購的歷程......10

(二)QDPJ公司并購的動因......11

(三)QDPJ公司并購整合的策略......15

1.品牌整合......15

2.財務績效分析......18

3.QDPJ組織結(jié)構的整合......21

四、QDPJ并購整合對財務績效的影響分析......26

(一)分析方法與數(shù)據(jù)來源......26

(二)財務績效分析......28

五、啟示......36

(一)企業(yè)并購戰(zhàn)略要符合整體戰(zhàn)略......36

(二)重視企業(yè)并購的后續(xù)管理......36

 

四、QDPj并購整合對財務績效的影響分析

 

近年來,QDRJ仍在持續(xù)的進行并購活動,尤其以2010年“動作最大”。9月,公司與嘉禾啤酒有限公司簽訂《資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,受讓嘉未啤酒現(xiàn)運行的項目涉及的土地使用權、房產(chǎn)及機器設備等資產(chǎn),受讓的對價約為人民幣1.7億元。12月,QDPJ與SDYM啤酒(香港)有限公司、華棋有限公司以及QDPJ香港有限公司簽訂《股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,QDRJ以人民幣1,329,000,000的價格收購SDYM啤酒(香港)有限公司持有的SDYM啤酒有限公司71%股權,以人民市75,000,000的價格收購華祺有限公司持有的SDYM4%的股權;QDPJ香港有限公司以等值于人民幣469,000,000的港幣的價格收購華祺有限公司持有SDYM有限公司25%股權。7因此,本文為分析QDPj并購整合對財務績效旳影響,將選擇2010年為“并購年”,分析2010年前后的公司財務績效在并購整合活動下有何影響。

 

(一)分析方法與數(shù)據(jù)來源

在我國,大多數(shù)學者傾向于用會計數(shù)據(jù)來研宄企業(yè)并購的績效。雖然其可能存在利潤操縱,但上市公司提供的年報財務會計報告是經(jīng)過會計師事務所審計的,即使公司存在利潤操縱,其影響是有限的?；谝陨峡紤],本文將選取2008年至2013年QDRJ的財務報表數(shù)據(jù)為依據(jù),采用財務指標分析法來分析企業(yè)并購整合的績效。上述指標具有普遍適用性,但為了使其更具有實用性,更適用于QDFJ并購案例的分析,對其作如下的修正:1.在分析盈利能力時,銷售利潤率指標反映企業(yè)通過銷售獲取利潤能力,更適合于用于評價企業(yè)并購整合績效,用其代替總資產(chǎn)報酬率指標。2.在分析償債能力時,表4.1中所列財務指標均為反映長期償債能力的指標,選取其中的資產(chǎn)負債率,并增加反映短期償債能力的現(xiàn)金流量比率,以將反映長、短期償債能力指標結(jié)合應用,以反映企業(yè)綜合的償債能力。3.為了更加清晰的分析發(fā)展能力,用營業(yè)收入增長率替代銷售增長率,但所使用的公式保持不變。

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結(jié)論

 

文化的整合很大程度上決定了并購的成敗。在并購前期,就要通過詳細調(diào)查為日后企業(yè)的文化整合做出一定的計劃,選擇科學、合理的整合戰(zhàn)略和程序。需要組織專門的機構,并輔以專業(yè)的會計師、律師進行法律和財務方面的盡職調(diào)查;組織專門機構對企業(yè)的運營、人力、信息等重要方面進行詳細研宂。企業(yè)還需要聘請專業(yè)人員研究被并購企業(yè)的文化與本企業(yè)文化的異同點,以便制定不同的文化整合模式?？傊?并購后的整合是影響并購績效的關鍵所在,是決定并購最終成效的重要環(huán)節(jié),許多企業(yè)在并購活動中重視前期的被并購公司的選擇與估價,而對并購后的整合問題卻沒有給予充分的重視,這是導致并購效果不理想的重要原因之一。并購后應及時整合兩個企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構、品牌和企業(yè)文化等,保證并購所獲得的優(yōu)勢資源能夠充分發(fā)揮作用。

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參考文獻(略)