緒 論

0.1 研究背景與研究意義
目前，績效管理的重要性已經(jīng)被企業(yè)所熟知，企業(yè)要想長足發(fā)展就必須對績效管理給予足夠的重視。但是由于這一概念引入我國的時間不長，研究及應(yīng)用水平相比國外學(xué)者和企業(yè)也較低，尤其對于占全國企業(yè)絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，其績效管理的水平更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于跨國企業(yè)及大型企業(yè)。現(xiàn)如今，大多數(shù)成功的企業(yè)都是依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，其中財務(wù)指標(biāo)起著有效配置企業(yè)資源和監(jiān)督經(jīng)營者業(yè)績成果的作用。但是，信息化工業(yè)時代的到來顛覆了傳統(tǒng)的競爭假設(shè)，僅僅依靠對企業(yè)有形資產(chǎn)的管理運作已經(jīng)很難取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和長遠(yuǎn)的發(fā)展，要想創(chuàng)造更多的價值必須將目光從有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到投資和無形資產(chǎn)上去。無形資產(chǎn)包括企業(yè)人力資本、組織和信息資本，它可以幫助企業(yè)不斷引進(jìn)新產(chǎn)品，發(fā)展客戶關(guān)系，提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，充分利用信息技術(shù)的優(yōu)勢。無形資產(chǎn)逐漸顯現(xiàn)的重要性已令企業(yè)無法忽視，但現(xiàn)有的財務(wù)評價模型已無法滿足企業(yè)績效管理的要求。財務(wù)績效管理評價是以歷史成本和貨幣計量原則為基礎(chǔ)，這也就意味著它只能反映企業(yè)過去的有形資產(chǎn)所創(chuàng)造的價值，也正因此，決定了它是一種單單停留在事后管理的結(jié)果導(dǎo)向的評價模式，不能隨時監(jiān)督和改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營情況，更不能反映出企業(yè)業(yè)績動因，無法準(zhǔn)確的衡量無形資產(chǎn)的真實價值。在此情況下，一種新的績效管理工具——平衡計分卡便應(yīng)運而生。平衡計分卡從上世紀(jì) 90 年代發(fā)展至今，歷經(jīng)二十余年的發(fā)展，其體系已趨于完善。由于它考慮了諸多方面的平衡，因此能夠更加準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及平衡計分卡在其他國家的成功運用，我國一些先進(jìn)企業(yè)也開始探尋平衡計分卡的適用性，力圖以此來改善企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀。然而，只有少數(shù)大型企業(yè)成功的引進(jìn)了這一管理理念，受多方面因素的限制，在占我國企業(yè)總數(shù)百分比較大的中小企業(yè)中，絕大多數(shù)并沒有成功運用。因此，探索出一套適合于國內(nèi)中小企業(yè)應(yīng)用的基于平衡計分卡的績效管理體系對中國企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
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0.2 文獻(xiàn)綜述
1919 年，唐那遜·布朗首次在學(xué)術(shù)界提出了杜邦分析法這一概念，在這一概念中，凈資產(chǎn)收益率被視為企業(yè)中最重要的指標(biāo)。2007 年，帕勒普在《企業(yè)分析與評價》中豐富了杜邦分析法體系，他把償債能力、資本增值能力、可用資產(chǎn)與總資產(chǎn)的比率以及現(xiàn)金流量這四個比率，作為衡量企業(yè)財務(wù)狀況的常用指標(biāo)。1982 年，Stern·Stuart 公司首次提出了經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)這一概念，它可以有效評價公司的業(yè)績，并且，它的特點就在于兼顧了所有可以為企業(yè)創(chuàng)造利潤的資本成本。2002 年，約珥·M·斯特恩(Joel M．Stern)在《EVA 挑戰(zhàn)》中指出，要想解決出現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者和股東之間的利益上的矛盾，就必須恰當(dāng)?shù)氖褂肊VA這一概念。1992 年，斯龐博格(Spangenberg)認(rèn)為，典型的績效管理體系往往只以簡單的財務(wù)指標(biāo)來衡量員工的績效，但是，企業(yè)的戰(zhàn)略愿景、企業(yè)文化、經(jīng)營者的管理風(fēng)格等也是績效管理能否有效推動企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)。斯龐博格這一觀點的出現(xiàn)，使績效管理體系得到了充實，解決了典型的績效管理方法不能有效促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的問題。1992 年，卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡：良好績效的測評體系》中首次提出了平衡計分卡這一理念，并明確了平衡計分卡的四個維度：即客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。1993 年，卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡的實際應(yīng)用》中將這一概念進(jìn)一步完善，以真實的案例將績效管理與公司發(fā)展規(guī)劃有機(jī)的結(jié)合起來，并全面分析了怎樣運用這一概念，將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃逐層分解量化成具體績效管理指標(biāo)。1996 年，卡普蘭和諾頓在《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》中進(jìn)一步明確了績效管理和戰(zhàn)略管理的關(guān)系，并指出要在績效管理中融入戰(zhàn)略管理，討論了在此基礎(chǔ)上應(yīng)用平衡計分卡的必要性和可行性。同年，卡普蘭和諾頓指出，平衡計分卡是績效管理工作的重要工具之一，它能提升績效管理工作的效率。2001 年，卡普蘭和諾頓在《戰(zhàn)略中心組織》中進(jìn)一步詳盡闡述了平衡計分卡的概念，并特別指出“平衡計分卡”的關(guān)鍵就在于“平衡”，即追求不同種類指標(biāo)之間的平衡。
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1 績效管理的基本理論與方法

1.1 績效管理的含義
由于先進(jìn)理念的匱乏，起初許多企業(yè)認(rèn)為，對本企業(yè)工作人員工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督、評估并據(jù)此為員工發(fā)放工資獎金，這就是所謂的績效管理，顯然，這是片面的。外國學(xué)者一開始把績效管理定義為“管理、測量、改進(jìn)績效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”。隨后，績效管理的概念逐漸被豐富起來，以至發(fā)展成一個系統(tǒng)，并通過結(jié)合員工的個人目標(biāo)和商業(yè)策略，來提高人力資源管理效率的過程。績效管理是一個綜合性很強(qiáng)的系統(tǒng)，它憑借設(shè)置和分解績效考核指標(biāo)、評估和反饋應(yīng)用、跟蹤改善、指導(dǎo)輔助等過程，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過系統(tǒng)高效的績效管理過程，為企業(yè)提供做決策的有效依據(jù)；通過系統(tǒng)高效的績效管理，可以知曉員工的特長和喜好，以及員工在哪一方面還具有潛力，充分發(fā)揮每個人的專長，進(jìn)而為員工的職業(yè)發(fā)展提供指引；通過高效的管理活動，可以看清一些員工的工作效率低下的原因，而后研究出有針對性的培訓(xùn)計劃，以用來提高員工的業(yè)務(wù)能力及自身素質(zhì)?，F(xiàn)行主流學(xué)派對績效管理的看法大致分成以下三類:1)以羅捷斯等人為代表的部分學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理組織績效的完整系統(tǒng)。他指出:“績效管理分為規(guī)劃、改善和調(diào)查三個部分?？冃б?guī)劃是指設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及對績效進(jìn)行定義等若干活動；績效改善則以運行過程為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)流程再造、進(jìn)行全面的質(zhì)量管理等；績效調(diào)查包括績效的權(quán)衡和評定”。2) 以艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等人為代表，他們認(rèn)為績效管理是完善并改進(jìn)員工績效的系統(tǒng)。這一學(xué)派認(rèn)為績效管理是企業(yè)評估員工表現(xiàn)和潛在能力的一種手段,它著重認(rèn)為企業(yè)管理者應(yīng)該把獎懲機(jī)制作為一個至關(guān)重要的問題與員工達(dá)成一致?？冃Ч芾硎且粋€不間斷的過程,它需要全體員工和各個部門的全力、持續(xù)的配合。3)還有一種說法是，績效管理是平衡企業(yè)和個人績效的合成系統(tǒng)，但這種說法卻由于或者過于強(qiáng)調(diào)組織,或者過于強(qiáng)調(diào)個人,至今仍存有分歧。
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1.2 績效管理的方法

1.2.1 目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法(Management by objectives,MBO)起源于美國，該方法讓下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，它使個人目標(biāo)與部門目標(biāo)以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，從而使員工與組織的努力方向保持一致，防止管理者受到與目標(biāo)無關(guān)的其他事項的影響，最終，各管理層級按時對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果對員工進(jìn)行獎勵或懲罰，這種方法充分的體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，它更注重結(jié)果，它通過實際產(chǎn)出來評測員工工作的成果與效率。但是，由于目標(biāo)管理法是以各部門目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，這一特點也導(dǎo)致了它無法對不同目標(biāo)的部門間進(jìn)行橫向的比較，無法在企業(yè)內(nèi)部建立起一個統(tǒng)一的績效管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而也就無法反應(yīng)整個企業(yè)的績效管理成效。
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3 沈陽 DLJX 總廠平衡計分卡總體框架的設(shè)計....18
3.1 實施平衡計分卡必要性和可行性分析及構(gòu)建.....18
3.1.1 必要性分析....18
3.1.2 可行性分析....18
3.1.3 設(shè)計原則......19
3.2 建立平衡計分卡績效管理體系的程序 ...........20
3.2.1 建立平衡計分卡工作領(lǐng)導(dǎo)小組與工作組....20
3.2.2 學(xué)習(xí)和培訓(xùn)平衡計分卡..........20
3.2.3 推廣平衡計分卡........21
3.3 平衡計分卡績效管理指標(biāo)的設(shè)計 .......21
3.4 平衡計分卡績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定 ...........26
3.5 應(yīng)用指標(biāo)注意的問題 .........34
4 沈陽 DLJX 總廠實施平衡計分卡的保障措施...........35
4.1 完善溝通和教育計劃 .........35
4.2 建立健全 IT 管理平臺 ........35
4.3 完善內(nèi)部環(huán)境 .......36
4.4 建立平衡計分卡實施組織 .....36

4 沈陽 DLJX 總廠實施平衡計分卡的保障措施

在我國諸多管理較為落后的企業(yè)中實施平衡計分卡進(jìn)行績效評估還存在著諸多困難，例如：員工溝通問題、戰(zhàn)略分解問題和信息系統(tǒng)問題等等，因此，沈陽 DLJX 總廠若要有效的實施平衡計分卡就必須采取一系列的相關(guān)保障措施。

4.1 完善溝通和教育計劃
引進(jìn)平衡計分卡可能會改變企業(yè)現(xiàn)有管理理念、組織結(jié)構(gòu)和管理制度，因而會在新舊制度、工作流程、權(quán)力劃分以及部門職能之間產(chǎn)生一定的沖突，這就要求高層管理者做好充分的準(zhǔn)備工作，及時預(yù)防并不斷解決隨時出現(xiàn)的問題。因此各層級的管理者對員工的溝通與協(xié)調(diào)工作尤為重要。在今天，員工才是企業(yè)的主人，企業(yè)由全體員工共同經(jīng)營。如果企業(yè)不能把全體員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理的統(tǒng)一，就不會成功的獲得企業(yè)全員的支持，平衡計分卡也不可能順利實行。其次，由于平衡計分卡績效管理方法并非是一個短期的管理措施，可能在使用并不斷完善的很長一段時間才會逐漸顯現(xiàn)出它的有效性，這個時間可能是幾個月抑或是幾年，所以首先要求各級管理人員堅定信念，堅持嚴(yán)格執(zhí)行各自的任務(wù)并持續(xù)關(guān)注平衡計分卡為企業(yè)帶來的影響。同時，企業(yè)應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)、會議、活動等一系列手段來宣傳運用平衡計分卡后的企業(yè)完成目標(biāo)和指標(biāo)的最新動態(tài)以及獲得的成果，使基層員工了解企業(yè)管理方式與運行情況，讓員工積極的參與并進(jìn)行信息的反饋。最終，達(dá)到企業(yè)與全體員工共享戰(zhàn)略的良好狀態(tài)。

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結(jié) 論

沈陽 DLJX 總廠是一家具有 50 余年歷史的老國企，這樣的企業(yè)性質(zhì)決定了其與其他企業(yè)不同，要承擔(dān)一定的社會責(zé)任，即企業(yè)員工的績效管理有著自己的特點，一方面不能隨意的辭退員工，一方面不能隨便減少員工工資。企業(yè)負(fù)有使社會穩(wěn)定的責(zé)任與義務(wù)，沈陽 DLJX 總廠在績效管理中存在的問題在如今的國有企業(yè)里很具有代表性，都是表面上看似很全面但實際上卻目標(biāo)模糊不清。長期積累下來市場競爭壓力以及企業(yè)的發(fā)展訴求，都為企業(yè)引入平衡記分卡績效管理體系提供的了便利條件。由于國內(nèi)企業(yè)的管理水平普遍不高，對平衡計分卡績效管理體系的研究也比較少，若企業(yè)管理者能將平衡計分卡理念運用到沈陽 DLJX 總廠中，并能保障其順利運行，這對企業(yè)以后的發(fā)展將起到推波助瀾的作用。本文的主要結(jié)論如下：
(1)本文以沈陽 DLJX 總廠為例，確定了平衡計分卡在同類企業(yè)中實施的可行性，結(jié)合沈陽 DLJX 總廠的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對平衡計分卡績效管理體系進(jìn)行了構(gòu)建，根據(jù)平衡計分卡的設(shè)計原則，將其逐層分解，將績效管理與企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)結(jié)合在一起。
(2)績效管理評價結(jié)果一定要和激勵機(jī)制聯(lián)系在一起才能發(fā)揮更大的作用，同時要積極和員工溝通，隨時發(fā)現(xiàn)績效管理評價中存在的問題，進(jìn)而隨時對平衡計分卡的內(nèi)容進(jìn)行完善和更新。
(3)平衡計分卡不能簡單套用，要想成功應(yīng)用必須量身打造。每個企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，所處在不同的市場環(huán)境中，不同的企業(yè)不能使用同一套平衡計分卡績效管理體系。
(4)要保障平衡計分卡績效管理體系的順利實施。企業(yè)引入平衡計分卡是一個變革的過程，變革必然伴隨著風(fēng)險。因此，想要保證其順利實施，做出充分準(zhǔn)備，提前預(yù)判可能產(chǎn)生的風(fēng)險與阻力，要提前對企業(yè)的資源進(jìn)行整合和儲備，以便對隨時出現(xiàn)的問題做出快速的反應(yīng)。
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參考文獻(xiàn)（略）