1 緒 論

1.1 研究背景
自 2014 年下半年開始，從地方政府陸續(xù)放開限購，中央銀行放開“二套房貸”政策，最后到年底的降息等等，中央政策以“穩(wěn)”為主，更關(guān)注民生保障和頂層制度設(shè)計，并通過貨幣政策調(diào)整、戶籍改革、棚戶區(qū)改造等長效機制來保障合理的購房需求。另外，2014 年 12 月 22 日國務(wù)院已下發(fā)《不動產(chǎn)登記暫行條例》至中央各部委及相關(guān)部門，并將于 2015 年 3 月 1 日起正式實行，使得房地產(chǎn)市場又將經(jīng)歷新一輪的洗牌[5]。在這樣的政策背景之下，房地產(chǎn)企業(yè)如何能夠健康持續(xù)發(fā)展是亟待解決的問題。2014 年的中國房地產(chǎn)市場可以用“蕭條”來形容，經(jīng)歷過地產(chǎn)發(fā)展的“黃金十年”，如何應(yīng)對新常態(tài)經(jīng)濟背景下發(fā)展，從快速增長過渡到平穩(wěn)發(fā)展。同時，房地產(chǎn)企業(yè)不同于一般的制造型企業(yè)，由于開發(fā)投資額大，建設(shè)周期長等原因，除了需要必要的現(xiàn)代企業(yè)管理手段外，需要制定出符合企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是對公司愿景及目標(biāo)的描述，那么如何有效的將公司戰(zhàn)略進行分解，并將戰(zhàn)略落地，也是房地產(chǎn)企業(yè)需要解決的關(guān)鍵問題。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理能夠合理地、系統(tǒng)地、有效地配置企業(yè)內(nèi)外部資源，可以將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，將公司戰(zhàn)略分解為中長期規(guī)劃、年度、季度、月度目標(biāo)，并建立預(yù)算組織體系和預(yù)算責(zé)任體系，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核的循環(huán)過程，保證公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實施落實到具體的部門、具體的人員和具體的項目，不僅有利于管理層及時掌握戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，也易于執(zhí)行層能按照既定戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定的“路徑圖”開展經(jīng)營活動。換句話說，戰(zhàn)略是一種長期目標(biāo)，是一種定性描述，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與實施必須依靠全面預(yù)算管理工具，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的短期目標(biāo)，就是全面預(yù)算管理的編制過程，也就是說全面預(yù)算管理的有效實施就是戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
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1.2 研究方法及思路

1.2.1 研究方法
我國的預(yù)算管理研究是與實踐緊密相連的一種工作理論研究，也是一種應(yīng)用型研究，本文也是基于這個出發(fā)點運用理論研究和案例分析相結(jié)合的方法進行全面預(yù)算管理研究，研究方法如下：
1、文獻(xiàn)查閱法本文在寫作過程中，采用了文獻(xiàn)查閱法，本文查閱了大量的中西方預(yù)算管理、戰(zhàn)略管理及其他管理學(xué)思想的相關(guān)專著及文獻(xiàn)資料，進行了一定程度上的理論研究。
2、理論與實踐結(jié)合的方法本文注重理論與實踐的結(jié)合，在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合實際，并通過實際案例進一步進行分析。
3、案例分析法本文通過分析案例公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及原因，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，最后提出具有建設(shè)性的改進建議。
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2 理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)回顧

2.1 理論基礎(chǔ)
全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效手段，其中蘊含著與財務(wù)管理相關(guān)的基礎(chǔ)性理論，即交易費用理論、委托代理理論、控制理論和激勵理論，是本文研究的理論基礎(chǔ)。交易費用理論認(rèn)為企業(yè)取代市場進行交易的前提是管理費用小于交易費用[6]。根據(jù)這一理論，在競爭的市場中，企業(yè)之所以能存活，是因為企業(yè)的交易費用小于在市場中獲得同類產(chǎn)品或服務(wù)的交易費用，所以企業(yè)要想生存，必須降低企業(yè)內(nèi)部的管理費用。市場是一種自發(fā)行為，它能夠自動評價企業(yè)經(jīng)營的好壞，并讓經(jīng)營差的企業(yè)進行懲罰，市場能夠自動實現(xiàn)以下三種職能：(1)對經(jīng)營業(yè)績進行衡量；(2)評價經(jīng)營業(yè)績；(3)劃分決策權(quán)力。而企業(yè)內(nèi)部不存在市場行為，無法自發(fā)形成這三種職能，那么企業(yè)必須運用內(nèi)部管理工具進行分權(quán)管理，并對經(jīng)營業(yè)績進行衡量、評價，通過對相關(guān)經(jīng)營人進行獎懲，促使企業(yè)經(jīng)營人員降低內(nèi)部管理費用，以獲得市場競爭中的優(yōu)勢。從預(yù)算管理產(chǎn)生發(fā)展的歷史可以看出，它能夠起到價格之于市場中的分權(quán)和激勵作用。從預(yù)算的各個環(huán)節(jié)來看，預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立就是將各個責(zé)任中心的權(quán)責(zé)具體化、數(shù)量化，也就是分權(quán)的過程。預(yù)算目標(biāo)的確定同時也帶來了業(yè)績衡量的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算執(zhí)行過程中的計量數(shù)據(jù)可以作為評價經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)。預(yù)算考評就是將實際業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)進行對比分析，并根據(jù)分析評價結(jié)果對經(jīng)營者進行獎懲。所以預(yù)算管理工具實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)、評價、獎懲的功能。
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2.2 文獻(xiàn)回顧
述查爾斯.T.霍恩格倫(1967)認(rèn)為有三個方面使得預(yù)算的實施變得復(fù)雜化，首先是預(yù)算編制過程參與度不夠；其次是編制預(yù)算過程中有說謊和欺騙的動機；最后是難以獲得準(zhǔn)確的預(yù)期銷售數(shù)據(jù)[10]。卡普蘭(2001)認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)有兩個，一個是要使企業(yè)管理層理解企業(yè)目標(biāo)并以此開展企業(yè)管理活動，另一個則是要使企業(yè)管理層能夠發(fā)現(xiàn)并糾正其對企業(yè)目標(biāo)的錯誤理解[11]。哈羅德·孔茨(2009)認(rèn)為全面管理系統(tǒng)是一種利用系統(tǒng)的方法，將很多關(guān)鍵活動結(jié)合起來，從而有效地實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)的目標(biāo)管理，在此過程中，起點是目標(biāo)的制定，終點是借助目標(biāo)的完成程度進行業(yè)績評價[12]。王斌(2000)認(rèn)為企業(yè)所處的時期不同則采用的預(yù)算管理模式也是不同的，其主要依據(jù)是企業(yè)產(chǎn)品的生命周期理論。他認(rèn)為企業(yè)處于初創(chuàng)時期時應(yīng)采用的預(yù)算起點為資本預(yù)算；而當(dāng)企業(yè)處于快速增長時期時應(yīng)采用的預(yù)算起點則應(yīng)該為銷售預(yù)算；成本控制預(yù)算作為預(yù)算起點應(yīng)適用于成熟期的企業(yè)；現(xiàn)金流量作為預(yù)算起點則應(yīng)適用于衰退期的企業(yè)[13]。
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3 戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理概述........... 11
3.1 戰(zhàn)略的涵義......... 11
3.2 全面預(yù)算管理概述...... 11
3.3 戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的關(guān)系........14
3.4 戰(zhàn)略與全面預(yù)算對接的工具——平衡計分卡.......16
4 W 地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及評析....19
4.1 W 地產(chǎn)公司概況..........19
4.2 W 地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀.........21
4.3 W 地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理遇存在的問題......24
5 W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系.......26
5.1 W 地產(chǎn)公司所屬行業(yè)特點分析....26
5.2 W 地產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略分析...27
5.3 W 地產(chǎn)公司預(yù)算的組織體系........35
5.4 W 地產(chǎn)公司預(yù)算的目標(biāo).......37
5.5 W 地產(chǎn)公司預(yù)算的編制.......39
5.6 W 地產(chǎn)公司預(yù)算的執(zhí)行與控制體系.....43
5.7 W 地產(chǎn)公司預(yù)算的考評與激勵體系.....46

6 W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的實施

W 地產(chǎn)公司建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系之后，必須對該體系的實施有一定的說明，包括體系實施要做的準(zhǔn)備，執(zhí)行中需要注意的要點，實施過程中可能存在的問題及相應(yīng)的保障措施，以期公司能夠順利、有效的執(zhí)行以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。

6.1 實施準(zhǔn)備
第一，上報審批。建立的體系首先需要經(jīng)過 W 地產(chǎn)公司董事會的審批，審批通過后方可執(zhí)行，審批期間需要一定的時間討論和做出相應(yīng)的修改，使該體系更加符合W 地產(chǎn)公司的實際運作。第二，印發(fā)通知。通過審批后，通知 W 地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的負(fù)責(zé)人及公司全體員工，清晰告知全面預(yù)算管理的實施過程，包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)、全面預(yù)算管理的組織體系、預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行和控制、分析和考評以及具體的實施開始時間。第三，溝通解疑。發(fā)出實施通知后，指定 W 地產(chǎn)公司預(yù)算管理委員會專人解答公司員工預(yù)算管理的相關(guān)問題，薪酬與考評委員會專人解答公司員工考評的相關(guān)問題，并設(shè)定溝通解疑時間。第四，配套材料。體系實施前，W 地產(chǎn)公司預(yù)算管理委員會準(zhǔn)備相關(guān)配套材料，包括各類文件、說明和全面預(yù)算管理編制表格等。

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結(jié)論

本文針對 W 地產(chǎn)公司目前的全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，分析其存在的問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，結(jié)合預(yù)算管理的相關(guān)理論，運用平衡計分卡的方式將 W 地產(chǎn)公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理進行對接，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系。W 地產(chǎn)公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系設(shè)計包括預(yù)算的組織體系、預(yù)算的目標(biāo)、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行與控制體系、預(yù)算的考評與激勵體系五個方面。主要成果如下：
1、建立了以 W 地產(chǎn)預(yù)算管理委員會為預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算管理辦公室為預(yù)算組織機構(gòu)、公司財務(wù)管理中心連同其他各部門為預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)，預(yù)算管理委員會及薪酬與考評委員會為分析與考評機構(gòu)的一整套預(yù)算組織體系。為 W 地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理的實施提供機構(gòu)保障。
2、提出了 W 地產(chǎn)公司“上下結(jié)合”的預(yù)算管理程序。首先由董事會聯(lián)合預(yù)算管理委員制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)并據(jù)此確定年度預(yù)算目標(biāo)，下達(dá)各部門，部門根據(jù)情況進行預(yù)算編制，由公司財務(wù)管理中心匯總后報董事會審批通過后，正式下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。從而避免“自上而下”式下達(dá)的任務(wù)數(shù)據(jù)脫離各部門實際情況，造成數(shù)據(jù)過高或者過低；同時，由董事會會議確定最終數(shù)據(jù)，可以在各部門數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整預(yù)算幅度，既不超出合理范圍又能夠使各部門發(fā)揮其最大的價值。
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參考文獻(xiàn)（略）