本文是一篇人力資源管理論文，筆者圍繞XH移動公司開展分析，著力于改進(jìn)該企業(yè)績效考核評價指標(biāo)機(jī)制，同時為我國基礎(chǔ)運(yùn)營商公司借助平衡計分卡進(jìn)行績效考核優(yōu)化提供理論依據(jù)和可行建議。
第一章緒論
1.1研究背景及意義
1.1.1研究背景
在5G技術(shù)迅猛發(fā)展的背景下，廣大民眾的生活逐漸與通信技術(shù)形成了緊密的聯(lián)系，由此拓展了通信運(yùn)營商的發(fā)展空間。此外，5G技術(shù)的推廣催生了很多新的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品，促使運(yùn)營商開始逐步放棄傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而發(fā)展現(xiàn)代通信業(yè)務(wù)。從運(yùn)營商的角度來講，傳統(tǒng)競爭要素基本固化，企業(yè)能力的重要性逐漸凸顯。為了改善盈利狀況，運(yùn)營商必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，將服務(wù)業(yè)務(wù)范疇拓展到信息服務(wù)領(lǐng)域，為此，運(yùn)營商需要進(jìn)一步提升自身的能力。
隨著步入新的發(fā)展階段，運(yùn)營商應(yīng)該緊跟時代的發(fā)展步伐，迎合行業(yè)發(fā)展需求，按照市場發(fā)展導(dǎo)向，重視數(shù)字化人才的培育與引入工作。運(yùn)營商應(yīng)該對當(dāng)前的人才管理制度進(jìn)行完善和優(yōu)化，著力增強(qiáng)企業(yè)在業(yè)務(wù)、人才以及能力等方面的競爭實力，加快員工人才隊伍的升級發(fā)展。
國有企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中面臨著提升效率和市場競爭愈來愈復(fù)雜的重要形式。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著5G網(wǎng)絡(luò)的覆蓋進(jìn)一步完成，運(yùn)運(yùn)商之間的網(wǎng)絡(luò)差異越來越不明顯，移動公司作為國有企業(yè)的重要組成部分，面臨著日益激烈的市場競爭和技術(shù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

人力資源管理論文怎么寫

.......................
1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
（1）關(guān)于員工績效考核的相關(guān)研究
績效考核方面的研究起源于西方，發(fā)展歷史接近百年。近期，西方國家關(guān)于績效考核方面的研究逐漸開始將理論方法和工作實踐融合，在研究中強(qiáng)調(diào)綜合性。
績效考核體系層面。Derek（2016）在其研究中提出，一個有效的績效考核體系應(yīng)涵蓋以下幾個方面：首先是績效考核開始之前的準(zhǔn)備活動，接著是考核評價的實施，然后是對考核成效進(jìn)行后續(xù)的改進(jìn)分析，最后是對績效結(jié)果進(jìn)行反饋[1]?？冃Э己酥笜?biāo)層面。Panicker S等（2019）提到，設(shè)計關(guān)鍵績效考核指標(biāo)時必須聚焦于“關(guān)鍵”本身，并且要廣泛評估各方面，例如財務(wù)、客戶、以及學(xué)習(xí)與發(fā)展等因素。全面的分析有助于識別組織成功的關(guān)鍵因素[2]?？冃Э己酥笜?biāo)權(quán)重層面。Iqbal M Z等（2015）提出，績效考核體系在確定各指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)考慮組織架構(gòu)、市場狀況和戰(zhàn)略目標(biāo)等多種因素。其使用層次分析法來構(gòu)建評價模型，將績效指標(biāo)劃分為一級和二級指標(biāo)，并通過構(gòu)建和計算判斷矩陣，來決定每個指標(biāo)的權(quán)重。其通過研究得出，指標(biāo)的重要性與其被賦予的權(quán)重成正比[3]?？冃Э己私Y(jié)果反饋層面。Moon K（2019）指出，員工對于管理者的反饋一致性、信任和反饋接受、工作滿意度存在著顯著的直接與間接關(guān)系。此外，工作滿意度還直接影響到員工的工作投入度。研究表明，在接受績效評估反饋的過程中，來自管理層的信任和反饋的具體性對員工的接受度具有積極影響。進(jìn)一步地，員工對反饋的接納可能會增強(qiáng)其工作滿意感以及參與度[4]。
Umihanic以及Cebic（2012）對波黑等國家的績效考核機(jī)制激勵員工的情況進(jìn)行了探究，得出績效考核機(jī)制能夠最大限度地激發(fā)員工的主觀能動性。公司在設(shè)立考核指標(biāo)的過程中，應(yīng)該將考核指標(biāo)和員工貢獻(xiàn)度進(jìn)行關(guān)聯(lián)，員工績效應(yīng)該與其貢獻(xiàn)度呈正向關(guān)聯(lián)[5]。Kumar以及Chaturvedi（20l6）指出，績效考核即評估員工績效的機(jī)制，在這里面，行為績效與工作滿意度扮演了重要的角色?？冃Э己酥饕庠谠u估員工的工作績效，并基于考核結(jié)果為員工提供各種獎勵或福利[6]。Fatma（2017）表示，可行有效的績效考評方法能夠改善員工的工作績效，從而推動企業(yè)績效的提升，能夠幫助完善員工的工作，借助科學(xué)合理的培訓(xùn)活動增強(qiáng)員工的技能，同時借助持續(xù)有效的反饋不斷提升員工改善績效的積極性[7]。
...........................
第二章概念界定和相關(guān)方法理論
2.1概念界定
2.1.1績效
績效（Performances）的字面含義拆解可分為“績”和“效”兩部分。“績”就是指業(yè)績，包括企業(yè)方面和個人方面的兩大業(yè)績類型，根據(jù)業(yè)績能夠印證工作人員的工作成效與表現(xiàn)。“效”就是指工作人員的工作效率。所以，“效率”與“業(yè)績”組合而成的“績效”能夠反映員工個人的職業(yè)能力與公司整體的工作表現(xiàn)。
從管理學(xué)的角度，績效主要反映在組織的希望成果當(dāng)中，包括組織及個人績效，兩層含義，決定著組織目標(biāo)與任務(wù)的完成進(jìn)度在各個環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。美國學(xué)者M(jìn)urphy主張，績效就是個體的工作行為。本研究是在企業(yè)運(yùn)營實情的基礎(chǔ)上，認(rèn)為績效應(yīng)當(dāng)是圍繞員工活動、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所達(dá)到的企業(yè)產(chǎn)出情況?？冃Ь哂腥筇匦?，即動態(tài)性、多維度性、多因素性。
（1）績效的多維度性
多維度性是指績效內(nèi)容體現(xiàn)在方方面面，在考察績效時應(yīng)當(dāng)全面，績效組成內(nèi)容應(yīng)當(dāng)豐富多元。站在客戶經(jīng)理的角度，應(yīng)當(dāng)對其工作自律、服務(wù)質(zhì)量、出勤到崗等制定績效考核的內(nèi)容。站在部門經(jīng)理的角度，應(yīng)當(dāng)著力健全以部門為單位的運(yùn)營績效評估指標(biāo)體系。故此，績效體現(xiàn)了多維性特征。
（2）績效的多因素性
多因素性就是指績效的質(zhì)量水平與多方面的因素、環(huán)境等有直接或間接的關(guān)系。這些因素可能存在主觀的，也可能存在客觀的。既會受到員工個人的自身表現(xiàn)以及能力水平的影響，又同企業(yè)的管理規(guī)章制度、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r以及外部環(huán)境有一定的關(guān)聯(lián)。
....................
2.2績效考核方法
2.2.1目標(biāo)管理法
美國管理學(xué)家彼得德魯克是目標(biāo)管理法的創(chuàng)立者，理論成果集中體現(xiàn)在1954年發(fā)布的《管理的實踐》著作中。目標(biāo)管理法主要由自我控制與目標(biāo)管理兩部分內(nèi)容組成。該理論主張，管理行動促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的前提是對企業(yè)的任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行行動目標(biāo)的轉(zhuǎn)換。目標(biāo)管理要求上級和下級協(xié)同配合完成工作目標(biāo)的確認(rèn)，確保工作過程中的自我控制，優(yōu)化工作目標(biāo)管理。目標(biāo)管理法要求圍繞實際產(chǎn)出進(jìn)行對員工的勞動成果及工作表現(xiàn)進(jìn)行考察。本質(zhì)是要促成以目標(biāo)績效為核心的員工自我管理，只關(guān)注任務(wù)進(jìn)度，忽視過程表現(xiàn)。
基于企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分，在目標(biāo)管理法的指導(dǎo)下確定考核指標(biāo)，當(dāng)制定清晰的企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)之后，再促成各部門目標(biāo)的分工配置，部門的管理人員和領(lǐng)導(dǎo)共同確立適合部門的任務(wù)指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)確立針對員工個人的考核目標(biāo)。當(dāng)所有的目標(biāo)基本制定之后，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)與員工目標(biāo)完成方案進(jìn)行探討，確定執(zhí)行方案。在執(zhí)行的時候，要對員工的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，不斷地對其進(jìn)行改善，便于促成目標(biāo)實現(xiàn)。
確立目標(biāo)既應(yīng)當(dāng)遵循考核雙方的工作思路，又應(yīng)當(dāng)充分激勵被考核人員參與目標(biāo)的確立，避免考核目標(biāo)的設(shè)立單一片面，沒有有效反饋。經(jīng)過雙邊確定的考核目標(biāo)，更具有實際可行性，也可能激發(fā)被考核者的主卦能動性，推動目標(biāo)的實現(xiàn)。
通過目標(biāo)管理法確立的考核指標(biāo)源于全體員工，可以體現(xiàn)員工的工作狀況與工作表現(xiàn)。員工越支持相關(guān)指標(biāo)設(shè)定，工作越能投入。缺點就是目標(biāo)管理法無法形成部門間的具有普適性的評價指標(biāo)，這就不方便了各個部門之間的績效對比，也就不能將職位提升的基礎(chǔ)直接錯位；一些指標(biāo)的結(jié)果可能會牽涉到不同的職務(wù)和部門，因此，很容易造成各部門之間的責(zé)任劃分不清楚。
............................
第三章XH移動公司基層員工績效考核現(xiàn)狀..............................16
3.1 XH移動公司簡介.......................................16
3.2績效考核現(xiàn)狀.............................................16
第四章XH移動公司基層員工績效考核存在的問題及成因分析....................................26
4.1存在的主要問題.......................................26
4.1.1績效考核目標(biāo)導(dǎo)向不明確..........................26
4.1.2績效考核指標(biāo)不完善......................................27
第五章基于平衡計分卡的XH移動公司基層員工績效考核優(yōu)化方案...........................35
5.1優(yōu)化思路及原則..................................35
5.1.1優(yōu)化思路......................................35
5.1.2優(yōu)化原則.................................35
第五章基于平衡計分卡的XH移動公司基層員工績效考核優(yōu)化方案
5.1優(yōu)化思路及原則
5.1.1優(yōu)化思路
在這一部分中，主要闡述了XH移動公司采用平衡計分卡之后，對公司業(yè)績考核系統(tǒng)的構(gòu)建過程。構(gòu)建評估系統(tǒng)前，必須遵循XH公司的策略導(dǎo)向，將各評價指標(biāo)的關(guān)鍵因子細(xì)致劃分，并利用層次分析法為問卷調(diào)研的數(shù)據(jù)賦權(quán)。權(quán)重的差異表示了每個關(guān)鍵指標(biāo)的重要性。基于此，對以平衡計分卡為核心的績效評價系統(tǒng)進(jìn)行了模擬數(shù)據(jù)。將其輸出結(jié)果與目前企業(yè)的績效評估系統(tǒng)進(jìn)行了對比，以展現(xiàn)企業(yè)在實施平衡計分卡任務(wù)中所扮演的角色與貢獻(xiàn)。同時，還提出了關(guān)于績效評估方案執(zhí)行的若干建議。
5.1.2優(yōu)化原則
（1）確定企業(yè)戰(zhàn)略原則
如果選擇用平衡計分卡來做績效評估，首先需要清晰理解企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。公司內(nèi)部的所有部門與員工都需要緊密團(tuán)結(jié)，共同為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。本篇學(xué)術(shù)論文以XH移動公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，在構(gòu)建績效評價指標(biāo)的過程中，將這些細(xì)分后的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了融合，并且相互聯(lián)系地研發(fā)了一套適合XH移動公司應(yīng)用的績效量化體系。
（2）全面性原則
平衡計分卡的一大優(yōu)勢是能夠在企業(yè)績效管理方面實現(xiàn)全面的均衡。這包括對財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行平衡，以及平衡企業(yè)短期和長期的目標(biāo)，同時還能考量企業(yè)的盈利與財務(wù)驅(qū)動因素。在進(jìn)行XH移動公司平衡計分卡績效考核系統(tǒng)的設(shè)計過程中，應(yīng)充分考慮財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性。它不僅決定了公司的財務(wù)收益，還決定了外部市場環(huán)境下顧客對公司價值的主觀要求和公司內(nèi)員工的要求?；谶@一點，對績效評估系統(tǒng)進(jìn)行了全面的設(shè)計，這對公司的長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展有著重要的作用。

人力資源管理論文參考

...................
第六章結(jié)論及展望
目前，很多企業(yè)都遇到了一個普遍的問題，那就是缺乏一套科學(xué)的績效考核體系。本項目基于平衡計分卡的思想，以筆者所在的XH移動公司為例，在借鑒平衡計分卡的基礎(chǔ)上，借鑒其科學(xué)的管理思想，通過對XH移動企業(yè)的實際績效評估，找出其存在的問題。在此基礎(chǔ)上，科學(xué)分解XH移動公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合平衡計分卡四個維度，確立了以BSC為基礎(chǔ)的評估體系。在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用AHP方法對各指標(biāo)進(jìn)行了合理的權(quán)重分配，從而建立了一套符合XH移動公司目前發(fā)展階段的績效考核指標(biāo)體系。本次研究的結(jié)果如下：
（1）通過問卷及訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)XH移動公司基層員工績效考核存在的問題包括：績效考核目標(biāo)導(dǎo)向不明確、績效考核指標(biāo)不完善、績效考核缺乏反饋與溝通、績效考核結(jié)果應(yīng)用不足。
（2）XH移動公司基層員工績效考核存在問題的成因為：績效考核與公司戰(zhàn)略匹配度低、人力資源管理人員能力欠缺、績效考核執(zhí)行落實不到位、績效考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則不完善。結(jié)合公司的實際情況，發(fā)現(xiàn)XH公司績效考核使用平衡計分卡具有必要性與可行性。
（3）基于平衡計分卡進(jìn)行XH移動基層員工績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建，包括財務(wù)方面指標(biāo)、客戶方面指標(biāo)、內(nèi)部流程方面指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長方面指標(biāo)。基于層次分析法，確定了各指標(biāo)的權(quán)重，進(jìn)而構(gòu)建出XH移動公司新的績效考核指標(biāo)體系。最終提出XH移動公司基于平衡計分卡的績效考核方案實施，包括：采用平衡計分卡進(jìn)行績效評估、完善績效評估及反饋機(jī)制、優(yōu)化績效評估結(jié)果的應(yīng)用。
參考文獻(xiàn)（略）