本文是一篇人力資源管理論文，本文研究只針對單個案例公司進(jìn)行，聚焦IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化研究，這限制了結(jié)論的可推廣性，未來的研究可以選擇多個不同規(guī)模、行業(yè)和文化背景的公司進(jìn)行研究，以驗證研究結(jié)果的普遍性和適用性。
1緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
近年來，伴隨著企業(yè)管理理論的不斷發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理逐漸由傳統(tǒng)的管理模式向著更為科學(xué)、綜合的方向發(fā)展。在企業(yè)的人力資源管理活動中，績效考核是其重要組成部分，通過績效考核能夠為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障，帶動團(tuán)隊成員工作積極性的提升，優(yōu)化企業(yè)複雜繁冗的組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而促進(jìn)公司經(jīng)營水平和核心競爭力的全面提升[1]。因此，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，應(yīng)當(dāng)加強對績效考核的重視，運用科學(xué)的管理手段和方法，構(gòu)建合理的適合企業(yè)自身發(fā)展需要的績效考核方案，從而為企業(yè)的整體績效提升提供有益的支撐。對于企業(yè)的績效考核而言，由于不同崗位的員工在其績效考核方面所需要關(guān)注的指標(biāo)和考評依據(jù)不同，面向不同崗位的員工，需要根據(jù)其工作的內(nèi)容、性質(zhì)、特征等制定針對性的績效考核方案。尤其對于技術(shù)類崗位而言，對其工作內(nèi)容的考核具有專業(yè)性，因此需要根據(jù)其崗位特質(zhì)進(jìn)行科學(xué)化的績效考核指標(biāo)設(shè)計。技術(shù)研發(fā)崗在數(shù)字化科技企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中占據(jù)著重要的地位，對技術(shù)人員加強績效考核，促進(jìn)其績效考核方案的形成與完善，對技術(shù)人員的工作進(jìn)行量化考核并進(jìn)行合理的績效激勵，有助于提升技術(shù)人員的工作積極性和團(tuán)隊成員的凝聚力，更好的促進(jìn)研發(fā)成果的轉(zhuǎn)化，從而提升企業(yè)整體的研發(fā)技術(shù)實力，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營水平的提升[2]。
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1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1國外研究現(xiàn)狀
國外最早的績效考核制度可以追溯到英國對文官系統(tǒng)的考核，隨后伴隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，績效考核逐漸向企業(yè)領(lǐng)域延伸，關(guān)于績效考核的理論研究和方法應(yīng)用也不斷深入。績效考核從其理論的發(fā)展階段可以分為成本績效考核（20世紀(jì)初）、財務(wù)績效考核（20世紀(jì)80年代前）、績效考核創(chuàng)新階段（20世紀(jì)80年代至今）。伴隨著績效考核理論的不斷更新，對于績效考核的研究方向也逐漸豐富，20世紀(jì)70年代開始，從組織心理學(xué)角度開展的績效考核研究逐漸興起，即如何通過改變成員的行為來促進(jìn)組織績效的提升。在績效考核方法的研究方面，德魯克于1954年提出了目標(biāo)管理法（MBO），20世紀(jì)80年代誕生了以企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略為核心的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），以及美國愛德華茲、埃文等學(xué)者于同時期提出了三百六十度考核法（360），1992年基于針對美國領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研，研究者提出了平衡記分卡（BSC）法。其后，對于績效考核方法的應(yīng)用，基本以上述考核方法為基礎(chǔ)，并在績效考核理論的優(yōu)化過程中不斷的進(jìn)行調(diào)整與創(chuàng)新。
在實證研究方面，近年來國外相關(guān)研究注重從研究方法創(chuàng)新的角度對績效考核進(jìn)行新的理論探討，例如Gribling（2020）等從生態(tài)系統(tǒng)的視角，比較全球競爭壓力對英國和法國商學(xué)院績效考核系統(tǒng)的影響[3]。研究運用定性調(diào)查方法，對英法兩國44位商學(xué)院學(xué)者進(jìn)行了深入、半結(jié)構(gòu)化的采訪，該研究強調(diào)了可供選擇的人力資源實踐和對現(xiàn)有系統(tǒng)的潛在可行調(diào)整，以提高個人和機構(gòu)的績效。Sa'Eed（2020）等針對建筑企業(yè)技術(shù)人員的績效考核進(jìn)行研究，研究指出發(fā)展中國家的小型建筑承包商的技術(shù)表現(xiàn)不佳，因為在項目開始時沒有足夠的現(xiàn)金來獲取戰(zhàn)略資源。因此，有必要確定、評估和比較承包商的財務(wù)做法與技術(shù)績效最佳做法的效果[4]。研究運用Likert量表對建筑企業(yè)技術(shù)人員的績效進(jìn)行評估，研究對于提升建筑企業(yè)技術(shù)人員的績效水平有一定的參考意義。
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2相關(guān)方法與理論基礎(chǔ)
2.1績效考核理論基礎(chǔ)
2.1.1績效考核
績效考核是指通過對員工或組織在工作中所取得的結(jié)果進(jìn)行評估和衡量的一種管理工具。它是一種系統(tǒng)性的操作層面的執(zhí)行過程，旨在評估員工在工作中的表現(xiàn)和成果，以便為員工提供反饋和獎勵，并為組織制定戰(zhàn)略和決策提供依據(jù)[21]?？冃Э己说母拍羁梢詮膬蓚€方面來理解：第一，績效考核是一種評估員工工作表現(xiàn)的方法。通過設(shè)定明確的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，可以對員工的工作進(jìn)行量化和評估，以確定其在工作中的表現(xiàn)和成果?？冃Э己丝梢院w各個方面，包括工作質(zhì)量、工作效率、工作態(tài)度等，通過對這些方面的評估，可以客觀地了解員工在工作中的表現(xiàn)情況；第二，績效考核是一種管理工具，可以為組織提供決策和改進(jìn)的依據(jù)。通過對員工績效的評估，可以了解員工的優(yōu)勢和不足之處，為員工提供適當(dāng)?shù)姆答伜桶l(fā)展機會[22]。同時，績效考核也可以為組織提供數(shù)據(jù)支持，用于制定獎懲措施、調(diào)整工作分配、完善員工培訓(xùn)等決策，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的提高。

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2.2績效考核相關(guān)方法
2.2.1目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法（Management by Objectives，MBO）起源于美國管理學(xué)家彼得·德魯克。在他于1954年出版的《管理的實踐》一書中，德魯克首次提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張[28]。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。如果企業(yè)沒有總目標(biāo)和與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動，那么企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，就越容易發(fā)生內(nèi)耗和浪費[29]。簡而言之，目標(biāo)管理就是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參與工作目標(biāo)的制定，并在工作中實行自我控制，努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。目標(biāo)管理的核心思想是將企業(yè)的總目標(biāo)分解為具體可量化的子目標(biāo)，并將這些目標(biāo)分配給具體的，不同的部門和個人。通過這種帶有清晰規(guī)劃的工作包方式，每個人都清楚自己的工作目標(biāo)，能夠明確自己的職責(zé)和任務(wù)[30]。目標(biāo)管理的優(yōu)勢在于能夠激發(fā)員工的積極性和主動性，提高工作效率和質(zhì)量通過參與目標(biāo)制定的過程，員工能夠更好地理解和接受目標(biāo)，從而增強工作動力。目標(biāo)管理還能夠促進(jìn)團(tuán)隊合作和協(xié)作，使員工更好地理解和支持彼此的工作目標(biāo)，這也在一定程度上促進(jìn)了組織公民行為的產(chǎn)生，從而提高整個團(tuán)隊的績效[31]。
2.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicators,KPI）是一種用于評估和衡量組織或個人績效的管理工具。它通過確定和跟蹤一系列關(guān)鍵指標(biāo)來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法用于評估和衡量組織或個人績效的管理工具，通過確定和跟蹤一系列關(guān)鍵指標(biāo)來幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計原則包括與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、可衡量、可比較和可操作[32]。實施關(guān)鍵績效指標(biāo)法的過程包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵指標(biāo)、設(shè)定目標(biāo)值和建立跟蹤和評估系統(tǒng)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法在商業(yè)、公共部門和教育領(lǐng)域都有廣泛的應(yīng)用。通過跟蹤關(guān)鍵指標(biāo)，組織可以及時發(fā)現(xiàn)并解決問題，以提高績效[33]。
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3 IS公司IT技術(shù)人員績效考核現(xiàn)狀與問題分析 ................................. 10
3.1 IS公司概況 .................................. 10
3.1.1 IS公司介紹 ........................................ 10
3.1.2 IS公司IT技術(shù)人員基本情況 ............................ 10
4 IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化對策 ........................ 34
4.1 績效考核優(yōu)化目標(biāo)與優(yōu)化思路 ............................. 34
4.1.1 優(yōu)化目標(biāo) ................................. 34
4.1.2 優(yōu)化思路 ........................... 34
5 IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化實施保障 .............. 61
5.1 績效考核組織保障 ............................. 61
5.2 績效考核方案培訓(xùn)保障........................... 61
5.3 績效考核制度保障 ........................... 62
5 IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化實施保障
5.1績效考核組織保障

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IS公司在進(jìn)行IT技術(shù)人員績效考核時，應(yīng)當(dāng)成立考核管理小組來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個績效考核過程，最重要的作用就是體現(xiàn)高層對績效工作的重視；該小組可以制定績效管理規(guī)則，確保績效考核的公平性和科學(xué)性；監(jiān)督績效考核過程，確保其公正性和透明度；靈活設(shè)定績效管理模塊，提高績效考核的針對性和有效性；提高績效管理的可操作性，激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造力。通過成立績效考核管理小組，可以有效提升績效管理的效率和程度，為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)提供有力支持，具體來說：（1）績效考核管理小組可以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個績效考核過程，確保其順利進(jìn)行，該小組可以負(fù)責(zé)制定績效管理規(guī)則，明確評定標(biāo)準(zhǔn)、考核細(xì)則和實施步驟，確?？冃Э己说墓叫院涂茖W(xué)性。通過統(tǒng)一的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，可以減少主管和員工之間主觀因素造成的不信任，提高績效考核的可靠性和準(zhǔn)確性；（2）績效考核管理小組可以對績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督，確保其公正性和透明度。該小組可以對各個部門的績效考核結(jié)果進(jìn)行審核，確保評價的準(zhǔn)確性和客觀性，同時該小組還可以接收員工的投訴和意見反饋，及時處理和解決問題，確?？冃Э己说拿嬲劖h(huán)節(jié)合規(guī)，做到溝通有效果、有效率；（3）由于不同員工的工作職責(zé)和內(nèi)容存在差異，為了更好地開展績效考核工作，需要靈活設(shè)定績效管理模塊。績效考核管理小組可以根據(jù)公司運作環(huán)節(jié)和內(nèi)外環(huán)境變化、新技術(shù)引進(jìn)等方向進(jìn)行深度全面的分析，確定各個部門的任務(wù)和職能，制定相應(yīng)的，具有差異性的績效目標(biāo)和指標(biāo)。通過動態(tài)設(shè)定績效管理模塊，持續(xù)更新績效考核方式，確保其與時俱進(jìn)，滿足現(xiàn)代組織的需求，能夠更好地反映員工的工作實際情況，提高績效考核的針對性和有效性。（4）確?？冃Э己讼嚓P(guān)工作資金的充足以及政策的持續(xù)性，績效考核小組需在組織層級協(xié)調(diào)好相應(yīng)的資源，尤其是跨部門資源使用的溝通，為績效考核相關(guān)活動和激勵起到經(jīng)濟后盾的保障作用。
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6總結(jié)與展望
6.1研究結(jié)論
本文聚焦IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化研究，以公司現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，分析其績效考核中的問題、成因及優(yōu)化對策，通過系統(tǒng)分析得到如下結(jié)論：
（1）IS公司IT技術(shù)人員績效考核存在的問題：一是績效考核方法公信力不足，包括績效考核方法過度依賴上級的主觀評價、績效考核方法適用性不足、績效考核過程透明度不足；二是績效考核指標(biāo)設(shè)置不完善，包括績效考核指標(biāo)設(shè)置不全面、績效考核指標(biāo)量化程度不足、績效考核指標(biāo)權(quán)重沒有梯度性；三是績效考核溝通環(huán)節(jié)不到位，包括缺乏雙向溝通、績效溝通不及時等；四是績效考核結(jié)果運用不充分，僅應(yīng)用于個人的晉升和薪資調(diào)整，應(yīng)用范圍小，未有效覆蓋到團(tuán)隊和團(tuán)隊層面。IS公司IT技術(shù)人員績效考核問題成因包括員工對績效考核的認(rèn)知不夠深入、績效考核方法應(yīng)用未能與時俱進(jìn)、績效考核培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃、管理人員在績效工作上效率不高、激勵力度不足與獎金落實不到位等。
（2）IS公司IT技術(shù)人員績效考核優(yōu)化方案選取包括：IT技術(shù)人員績效考核方法選取、IT技術(shù)人員績效考核目標(biāo)設(shè)計、IT技術(shù)人員績效考核指標(biāo)確定及權(quán)重確定，具體指標(biāo)體系包括工作業(yè)績L1、工作能力L2、工作態(tài)度L3以及主觀評價工作態(tài)度、創(chuàng)新能力以及團(tuán)隊協(xié)作等；績效考核優(yōu)化方案落實措施包括考核組織架構(gòu)優(yōu)化、績效考核流程優(yōu)化、績效評價溝通與反饋方式優(yōu)化、績效評價結(jié)果運用優(yōu)化；最后提出IS公司的績效考核優(yōu)化實施保障包括績效考核組織保障、考核方案培訓(xùn)保障、考核制度保障、文化氛圍保障等。
績效即公司的業(yè)績與個人能力的雙重表現(xiàn)，兩者相輔相成，缺一不可?？冃Э荚u對組織來說，需要確立明確、合理、公正的考評標(biāo)準(zhǔn)；而對于員工而言，績效考評則是對其在規(guī)定時間內(nèi)對組織所做貢獻(xiàn)的一種衡量和認(rèn)可。一般而言，績效考核是一項系統(tǒng)工程，它能夠提升組織的人力資源管理能力。
參考文獻(xiàn)（略）