本文是一篇人力資源管理論文，本文通過建立骨干員工模型為切入口，健全骨干員工人才發(fā)展全生命周期管理，同時(shí)完善培訓(xùn)體系，建立雙導(dǎo)師管理制度，加強(qiáng)培訓(xùn)后的評(píng)估及考核機(jī)制，最后通過思想共識(shí)和制度管理給骨干員工的培訓(xùn)工作進(jìn)行保障，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的閉環(huán)。
第一章緒論
1.1研究背景
中國(guó)在歷經(jīng)改革開放的數(shù)十年后，全國(guó)經(jīng)濟(jì)得到突飛猛進(jìn)的發(fā)展，進(jìn)一步使全球市場(chǎng)格局也發(fā)生了翻天覆地的變化。同時(shí)，在李克強(qiáng)總理提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的理念后，伴隨著各種激勵(lì)政策的加持，國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)猶如雨后春筍般地快速崛起。在中華人民共和國(guó)工業(yè)和信息化部最新公布的數(shù)據(jù)，全國(guó)企業(yè)數(shù)量達(dá)4842萬戶，其中中小企業(yè)超99%，預(yù)計(jì)達(dá)4800萬戶，貢獻(xiàn)了我國(guó)50%以上的稅收，提供超過4億崗位的工作機(jī)會(huì)1，與此同時(shí)，中小企業(yè)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)呈高度正相關(guān)性，相關(guān)系數(shù)超過0.82，可見中小企業(yè)在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有不可忽視的位置。
在經(jīng)歷新冠疫情反復(fù)的這三年，大多數(shù)的行業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，但仍有部分行業(yè)異軍突起，其中新能源相關(guān)產(chǎn)業(yè)可謂近幾年較大的產(chǎn)業(yè)亮點(diǎn)。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止2022年底，新能源汽車?yán)塾?jì)銷量達(dá)456.7萬輛，環(huán)比增長(zhǎng)110%3。縱觀汽車工業(yè)發(fā)展的數(shù)十年，無論是核心技術(shù)還是市場(chǎng)銷量基本均由外資企業(yè)占有，其中以寶馬、奔馳、奧迪為典型代表。但是在近幾年，中國(guó)通過以新能源為載體，大力發(fā)展新能源汽車實(shí)現(xiàn)彎道超車。目前全球每賣出10輛新能源車中國(guó)占6輛，2021年中國(guó)新能源汽車銷售量是集美國(guó)、日本、印度及韓國(guó)綜合的1.08倍。中國(guó)已然成為全球最大的新能源汽車生產(chǎn)制造國(guó)及消費(fèi)國(guó)。

人力資源管理論文怎么寫

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1.2研究意義
本文之所以選擇T公司作為研究對(duì)象，從宏觀層面來看，T公司身處新能源賽道，屬于近十年新起的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展速度非?？?，市場(chǎng)變化大，人員需求強(qiáng)烈。同時(shí)T公司作為民營(yíng)企業(yè)中的中小企業(yè)，對(duì)于人力資源體系建設(shè)，內(nèi)部人才發(fā)展觀可以視為國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源工作的一個(gè)縮影。
從理論意義角度出發(fā)，本論文將會(huì)從人才發(fā)展作為切入口，深度盤點(diǎn)T公司人力資源現(xiàn)狀及人才梯隊(duì)構(gòu)建情況，運(yùn)用人力資源模型對(duì)企業(yè)的骨干員工的能力培養(yǎng)及發(fā)展路徑進(jìn)行研究及優(yōu)化。
從實(shí)際應(yīng)用角度出發(fā)，近幾年涌現(xiàn)出非常多顛覆性的創(chuàng)新，從產(chǎn)品到商業(yè)模式都不能再用固化思維和眼界去看待。新能源電動(dòng)汽車則顛覆了對(duì)汽車的傳統(tǒng)看法，更是推動(dòng)了能源變革。因此，將T公司作為本文的研究案例，具備時(shí)代特征。同時(shí)，T公司作為集團(tuán)下的子公司，需要自負(fù)盈虧，這一特點(diǎn)與國(guó)內(nèi)大多數(shù)中小企業(yè)的又有不謀而合之處，如業(yè)務(wù)導(dǎo)向、資源有限、資金不足、市場(chǎng)快速變化，員工身兼數(shù)職等特點(diǎn)。通過本文的研究分析，不僅可以幫助T公司完善人力資源建設(shè)，建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)對(duì)快速發(fā)展行業(yè)下的中小企業(yè)也具備較強(qiáng)的參考意義。
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第二章文獻(xiàn)綜述及相關(guān)理論
2.1文獻(xiàn)綜述
2.1.1國(guó)外研究文獻(xiàn)綜述
培訓(xùn)管理的概念源于企業(yè)對(duì)于人才發(fā)展的需求，人才發(fā)展通常劃分在培訓(xùn)管理或組織發(fā)展工作模塊，但無論是培訓(xùn)管理還是人才發(fā)展都?xì)w屬于人力資源管理的大范疇?；仡櫲肆Y源管理的概念最早是從西方興起，大約在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)期產(chǎn)生。
1.0時(shí)代的人力資源管理更多應(yīng)該理解為人事管理工作，最初是為了雇傭和訓(xùn)練大量勞工來從事戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)活動(dòng)并支付勞務(wù)報(bào)酬而誕生的職能新領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)的人事管理工作包含檔案管理、內(nèi)勤及社會(huì)工作，還有一部分勞資糾紛的處理，可以看成是一個(gè)大管家，更像是一名救火員，哪里需要往哪里，工作雜又碎。直到科學(xué)管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的出現(xiàn)，真正將管理理念融入到生產(chǎn)過程中并提出企業(yè)內(nèi)人事管理的雛形。19世紀(jì)末，美國(guó)工業(yè)出現(xiàn)了資本積累和技術(shù)進(jìn)步，同時(shí)對(duì)管理也提出了新的要求。當(dāng)時(shí)，在一線工作過的泰勒發(fā)現(xiàn)，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏有效的管理手段來提高生產(chǎn)率，降低差錯(cuò)率，因此泰勒開始研究每個(gè)工人的操作步驟，并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的培養(yǎng)與跟蹤，將所有步驟及流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。泰勒指出，健全的人事管理的基本原則是使工人的能力同工作相適應(yīng)，為雇員找到最合適的工人，培訓(xùn)他們成為第一流的工人，激勵(lì)他們盡量大的力量來工作，通過一系列的管理手段，最終提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這也是第一次提出了培訓(xùn)管理在人事管理中的重要位置及作用。
2.0時(shí)代是人力資源管理。在改革開放之后，大批外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，由于外資企業(yè)對(duì)于公司管理更有經(jīng)驗(yàn)，因此當(dāng)時(shí)引進(jìn)了一大批先進(jìn)的理念，人力資源管理就是其中之一。在組織發(fā)展路上，逐漸清晰了人力資源管理的主要六大模塊，人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系。
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2.2相關(guān)理論
2.2.1學(xué)習(xí)金字塔模型理論
“學(xué)習(xí)金字塔模型”是由美國(guó)學(xué)者、著名的學(xué)習(xí)專家愛德加·戴爾于1946年首先發(fā)現(xiàn)并正式提出，他利用數(shù)學(xué)形象地呈現(xiàn)了：采用不同學(xué)習(xí)方式下的學(xué)習(xí)效果。
愛德加·戴爾將模型分為兩個(gè)類別七大層次。分別為主動(dòng)學(xué)習(xí)和被動(dòng)學(xué)習(xí)。在金字塔上方的四個(gè)層次為被動(dòng)學(xué)習(xí)類別。在塔尖的為第一種學(xué)習(xí)方式“聽講”，也就是講師在上面純講（無圖視），學(xué)員在下面聽的模式，這種學(xué)習(xí)效果是最低的，兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶只有5%。第二種學(xué)習(xí)方式“閱讀”，給學(xué)員一份教學(xué)材料，讓學(xué)員自己閱讀，兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶可以保留10%。第三種學(xué)習(xí)方式“視聽”，講師在上面講，同時(shí)展示圖視（例：PPT、板書等）或者播放視頻，學(xué)員在下面一邊聽，同時(shí)可以一邊看得內(nèi)容。兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶可以保留20%。第四種學(xué)習(xí)方式“演示”，講師通過示范或現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶可以保留有30%。在金字塔底座上的三個(gè)層次為主動(dòng)學(xué)習(xí)類別，分別為第五種學(xué)習(xí)方式“討論”，通過學(xué)員參與對(duì)內(nèi)容的討論、共創(chuàng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶保留有50%。第六種學(xué)習(xí)方式“實(shí)踐”，讓學(xué)員親自動(dòng)手體驗(yàn)做一遍的形式進(jìn)行學(xué)習(xí)，兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶保留有75%。第七種學(xué)習(xí)方式“教授給他人”。都說教是最好的學(xué)，這里有個(gè)前提是學(xué)員先進(jìn)行學(xué)習(xí)然后再教授他人學(xué)習(xí)。通過這種模式兩周后學(xué)員對(duì)內(nèi)容的記憶可以保留有90%。
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第三章 T公司及骨干員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析 ................... 18
3.1 T公司所處行業(yè)概述 ............................... 18
3.1.1 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r ................................ 18
3.1.2 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局 ................................ 21
第四章 T公司骨干員工培訓(xùn)問題調(diào)研分析 ..................... 33
4.1 問卷調(diào)查 ......................................... 33
4.1.1 問卷調(diào)查目的及設(shè)計(jì)思路 ........................... 33
4.1.2 問卷調(diào)查的結(jié)果分析 ................................ 35
第五章 T公司骨干員工問題的原因分析 ........................... 54
5.1 培訓(xùn)體系不全面 .................................... 54
5.1.1 培訓(xùn)評(píng)估體系不完整 ............................ 54
5.1.2 缺乏專業(yè)的培訓(xùn)講師 ................................. 57
第六章T公司骨干員工培訓(xùn)優(yōu)化的具體對(duì)策
6.1健全骨干員工培養(yǎng)體系
基于5W2H的分析方法，在提出優(yōu)化對(duì)策前可以先從5W、2H的角度出發(fā)，勾勒出問題畫像、用戶需求等。所謂的5W2H即what（做什么）、when（何時(shí)）、where（何地）、why（為什么）、who（是誰）、how（怎么做）、how much（多少錢）。將同樣的模型理論放置到今天研究的主題中，可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在提出優(yōu)化對(duì)策的過程中，就是在尋找上述這些答案，即骨干員工培訓(xùn)的主要目的是什么，為什么要改善，哪些人要提升，應(yīng)該怎么做，預(yù)計(jì)需要多少的費(fèi)用。
6.1.1建立骨干員工勝任力模型
什么樣的員工是符合公司戰(zhàn)略需要及內(nèi)部企業(yè)文化的？基于公司長(zhǎng)期發(fā)展需要，公司需要的骨干員工應(yīng)該具備什么樣的關(guān)鍵能力？以上這兩個(gè)問題主要解決的是本文研究的方向要“到哪去”的問題。麥克利蘭在1973年發(fā)表的雜志中，正式提出了“勝任力”的概念。過去，我們總是認(rèn)為能夠決定工作結(jié)果的因素主要以人格、智力、技能等各方面，在追尋我們過往的讀書生涯，大多數(shù)的時(shí)候都被在被灌輸各種各樣的知識(shí)、理論，然而具備良好的知識(shí)體系，高超的智力可能在短時(shí)間內(nèi)會(huì)有非常突出的表現(xiàn)，但是從長(zhǎng)期主義來看未必如此。在員工的認(rèn)知要求中，智力、技能、知識(shí)體系等往往是認(rèn)知的最低門檻要求，體現(xiàn)在招聘簡(jiǎn)章中的是學(xué)歷、持有證書、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等，而這些并不能讓企業(yè)或者管理者區(qū)分卓越績(jī)效者與一般績(jī)效者的區(qū)別。斯賓塞提出的冰山模型將個(gè)體特征分為水上冰山和水下冰山兩大部分。水上冰山是顯露在表面的，通常是可見的，比如知識(shí)、技能等，同時(shí)顯露在表面的部分通常可以通過培訓(xùn)等方式有針對(duì)性地快速提升。水下冰山是隱藏在水面下的，通常是不可見的，比如內(nèi)在動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、自我認(rèn)知、性格等，而這些通常是非常難通過外部方式進(jìn)行改變。

人力資源管理論文參考

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第七章結(jié)論與展望
7.1結(jié)論
新能源充電汽車作為近幾年興起的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，正進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展時(shí)期，新能源充電市場(chǎng)作為新能源充電汽車的基礎(chǔ)配套設(shè)施服務(wù)也進(jìn)入了市場(chǎng)的快車道。整個(gè)市場(chǎng)從前期的各路英雄蜂擁逐步發(fā)展到如今已經(jīng)出現(xiàn)了較為明確的細(xì)分市場(chǎng)。T公司作為目前充電市場(chǎng)的頭部企業(yè)，有非常強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品力，在市場(chǎng)拓展，頂層設(shè)計(jì)上也有積淀了非常大的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在可預(yù)見的市場(chǎng)中，已經(jīng)出現(xiàn)了非常多的新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者，如車企，以蔚來、特斯拉為代表；能源企業(yè)，以中石化、中油碧辟為代表；網(wǎng)約車相關(guān)企業(yè)，以小桔充電為代表。因此在進(jìn)入市場(chǎng)的后半程競(jìng)爭(zhēng)周期，將不再僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是產(chǎn)品力+市場(chǎng)力+人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。因此，提前制定人才布局，做好人才儲(chǔ)備，搭建培養(yǎng)體系是T公司當(dāng)下需要關(guān)注的重點(diǎn)。
本文首先對(duì)公司未來的戰(zhàn)略方向進(jìn)行確認(rèn)，明確未來3-5年的長(zhǎng)期發(fā)展方向和定位，確定基于戰(zhàn)略方向下所需要的人才戰(zhàn)略布局，基于人才計(jì)劃就目前T公司的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部存在人才梯隊(duì)的斷層，對(duì)于中層管理者的繼任計(jì)劃準(zhǔn)備不足。另外一方面，骨干員工還有較大潛力沒有被開發(fā)，也沒有為其打通職業(yè)發(fā)展通道，也會(huì)出現(xiàn)骨干人才流失的情況。本文通過問卷調(diào)查、高管訪談等方式進(jìn)一步對(duì)上述盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行論證，暴露出目前公司目前在骨干員工培訓(xùn)管理上出現(xiàn)效率低、沒有專項(xiàng)管理培訓(xùn)課程、評(píng)估方式單一及缺乏選拔機(jī)制等問題。通過數(shù)據(jù)分析以及訪談信息整理得出，目前導(dǎo)致這些問題的主要原因有培訓(xùn)需求不清晰，沒有建立骨干員工勝任力模型導(dǎo)致培訓(xùn)目標(biāo)不清晰，也無法有針對(duì)性地打通職業(yè)發(fā)展通道；培訓(xùn)體系不夠完善，評(píng)估方式不科學(xué)，缺乏專業(yè)講師；公司的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)骨干員工的培訓(xùn)工作重視度不足。
參考文獻(xiàn)（略）