本文是一篇管理溝通論文，本文分析D運營商教育城域網(wǎng)項目存在的干系人與溝通管理的問題為項目失敗的重要原因之一，明確了項目干系人及溝通管理問題主要存在以下五方面：第一，項目干系人識別環(huán)節(jié)遺漏；第二，項目干系人管理不善；第三，事前未設計溝通計劃；第四溝通過程未制定監(jiān)控方案；
第一章 緒論
1.1 選題背景及意義
1.1.1 選題背景
本文研究的教育城域網(wǎng)項目是D運營商基層單位DB分公司承擔的ICT項目，此項目是在運營商轉(zhuǎn)型階段具有代表性的一個政企ICT(信息和通信技術，即Information Communication Technologies）項目，從項目的模式上來看此項目能夠代表一種政企ICT項目類型，整個項目交付過程中存在的干系人及溝通管理的問題突出，能夠反映出DB分公司存在的項目管理中干系人及溝通管理問題，并且此項目最終的結果以及對DB政企市場造成的不良影響引起了DB分公司管理層的反思與重視，DB分公司在項目管理上關于干系人管理及溝通管理的建章立制大部分是以此項目作為參照。
隨著時代的發(fā)展、社會的進步及國家戰(zhàn)略的要求，運營商的發(fā)展已不再依托基礎網(wǎng)絡設施及基礎網(wǎng)絡需求。公眾層面對傳統(tǒng)網(wǎng)絡需求已趨于飽和，市場現(xiàn)狀促使運營商在業(yè)務模式上進行轉(zhuǎn)型，要求運營商從傳統(tǒng)的通信網(wǎng)絡提供商轉(zhuǎn)型為綜合性數(shù)字化服務提供商。為了找到下一個增長點，各大運營商正在努力開拓政企市場。在運營商本身進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時，政企客戶的需求愈發(fā)個性化，在企業(yè)變革和業(yè)務要求的雙重推動下，單純的CT（通信技術，即Communication Technologies）型業(yè)務無法滿足政企客戶的需求，在市場形勢及自身發(fā)展需求等多重因素的影響下，運營商必須要重新思考自身的發(fā)展模式。只有對當下已經(jīng)建成的業(yè)務系統(tǒng)進行充分利用，根據(jù)實際情況合理引入新架構，才能不斷提高資源的利用率，解決系統(tǒng)孤立的問題，滿足用戶的多樣化需求。ICT(信息和通信技術，即Information Communication Technologies）融合轉(zhuǎn)型，顯然已經(jīng)成為運營商全面升級、開啟全新旅程的最佳選擇，運營商的信息化業(yè)務已經(jīng)由 CT 時代進入到了IT加CT的ICT時代[1]。目前D運營商正處于“云改數(shù)轉(zhuǎn)”（即CT向ICT轉(zhuǎn)型）的變革時代，不僅僅是教育在向信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型[1]，而運營商本身也處在一個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時期，整個系統(tǒng)從上至下所有人員都在突破自己的能力恐慌，重新學習產(chǎn)業(yè)數(shù)字化相關的知識以應對企業(yè)轉(zhuǎn)型。

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1.2 研究路線與方法
1.2.1 研究路線
本文以作者實際工作中所參與的項目為案例，研究了作者所在公司該項目所存在的項目干系人與溝通管理的問題，結合PMBOK中項目干系人管理及溝通管理相關知識，對發(fā)生的關鍵性事件及項目存在問題進行分析，最終根據(jù)分析結果得出改善措施，解決基層單位存在的項目干系人及溝通管理的問題，回答了運營商干系人管理和溝通中的“誰來進行干系人與溝通管理”、“如何進行干系人與溝通管理”和“怎樣對過程做出評價以確保干系人與溝通管理的有效性”的問題。本文的研究思路主要如下：
（一）教育城域網(wǎng)項目中存在的問題闡述
首先是項目的主體及背景，此部分主要詳細闡述了項目的招投標內(nèi)容，運營商ICT項目的主要模式以及D運營商基層單位的組織架構。
其次是教育城域網(wǎng)項目干系人及溝通管理的全過程，此部分主要分為四個過程，一是啟動過程中管理層對于項目干系人及溝通管理明確的要求，二是規(guī)劃過程中項目經(jīng)理計劃如何進行項目干系人及溝通管理，三是執(zhí)行過程中實際是如何執(zhí)行項目干系人及溝通管理，四是收尾過程對于項目干系人及溝通管理的結果評價。
再次是教育城域網(wǎng)項目全過程中五個關鍵性問題事件的詳細闡述，這五個事件是管理層發(fā)現(xiàn)項目干系人與溝通管理存在嚴重問題的關鍵性事件，一是有線接入工程進度滯后事件，二是設備采購流程較長，三是客戶方投訴項目無進度匯報，四是未在計劃時限內(nèi)完成設備安裝，五是更換項目經(jīng)理。
最后是D運營商基層單位的反思，分為管理層的反思與員工的反思，全體將此項目作為典型項目進行總結反思。
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第二章 相關概念及理論
2.1 PMBOK項目管理知識體系
PMBOK 是美國項目管理協(xié)會(PMI)對于各個項目管理所需要的知識內(nèi)容、技術能力以及所采用的工具進行的總括性的描述。這個體系中集成了領導者以及項目經(jīng)理建立的原則、過程、工具與技術能力。這個體系不僅包含著已經(jīng)被驗證并且被廣泛使用的一些很傳統(tǒng)的原則做法。它也為人類提供了最近新興的創(chuàng)新做法。就是一種可以保持相對穩(wěn)定的，可持續(xù)的動態(tài)管理體系。
2.1.1 項目管理基本概念
（一）項目的基本概念
項目，作為一項有著特定目標和時間限制的臨時性工作，具備了明確定義的起點和終點，其最終目標是創(chuàng)造出獨特的成果，這些成果可以是有形的，也可以是無形的，但都對組織或社會產(chǎn)生了實際的效益。
在項目啟動階段，必須充分考慮并滿足多方面的需求，這些需求可能包括了來自不同利益相關方的期望、組織的戰(zhàn)略目標以及可能的創(chuàng)新性服務。項目的啟動決策需要綜合考慮這些因素，以確保項目在開始階段就能夠明確其目標和范圍，從而為后續(xù)的項目執(zhí)行提供了明確的方向。
項目管理的核心理念在于將知識應用于項目的各個方面，以滿足項目的要求。這包括了項目計劃、資源分配、風險管理、進度控制等各個方面的知識應用。同時，項目管理也是一個不斷演進和改進的過程，通過持續(xù)的細化和改進，項目管理可以更好地適應項目的變化和需求，以確保項目能夠按照計劃達成其目標。
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2.2 基于PMBOK的項目干系人管理理論
在PMBOK的框架下，項目干系人管理被視為項目管理的核心要素之一。此理論強調(diào)項目干系人在整個項目生命周期中的重要性，他們參與并影響著各個項目過程。以下將詳細探討PMBOK視角下的項目干系人管理理論[19]。
2.2.1 識別干系人
在PMBOK理論中，識別干系人是項目管理的第一步。這一過程是定期進行的，旨在全面了解項目涉及的各個干系人。這包括記錄他們的利益、參與度以及對項目的影響力等因素。通過對這些信息的詳細分析，項目管理團隊能夠更好地理解干系人的需求和期望。在識別干系人過程中，還需要制定相應的管理策略。這些策略不僅要考慮如何滿足干系人的需求，還要確定如何有效地與他們溝通和協(xié)作。這一階段的關鍵目標是確保項目團隊能夠建立積極的干系人關系，以促進項目的成功。
識別干系人能夠使項目團隊建立對每個干系人群體的適當關注。識別重要干系人，應當盡早識別，并分類、分析其影響。在項目章程中列出關鍵干系人清單，同時還可能包含干系人職責有關的信息，同時還在商業(yè)文件（商業(yè)論證、收益管理計劃）、項目管理計劃（溝通管理計劃、干系人參與計劃）以及協(xié)議（協(xié)議的各方都是項目干系人，還可能涉及其他干系人）均涉及到干系人識別的工作。
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第三章 教育城域網(wǎng)項目干系人及溝通管理全過程 ............................ 23
3.1 項目主體 ................................ 23
3.1.1 項目招采內(nèi)容 .......................... 23
3.1.2 DB分公司組織架構 ................................. 24 
第四章 項目存在問題分析 .................................. 38
4.1 項目資料處理及分析過程 ...................... 38
4.1.1 案例資料來源 ............................. 38
4.1.2 資料收集過程 ................................. 39
第五章 改進措施 ..................................... 51
5.1 改進措施的指導原則 ...................................... 51
5.2 改進措施 ..................................... 52
第五章 改進措施
5.1 改進措施的指導原則
Rodney Turner和師冬平曾提出，項目成功有五個必要的條件[27]。
條件一：在項目的開始之前，這個項目的所有干系人就共同奔著項目成功的標準達成共識以及努力。
如果在項目開始之前，所有的干系人在項目成功方面達到了共識的話，就會對項目的結果產(chǎn)生良好的影響。但如果達不成共識，就可能會出現(xiàn)如下的幾種結果：第一個就是有些干系人對該項目有著不同的看法。第二個就是從一開始的觀點的微小差異造就了最后的巨大分歧。第三個就是所有人都關注相同的目標，因此都應該遵循相同的路徑。 要達成此項條件就要求項目經(jīng)理準確地識別出項目干系人并且對干系人進行分類，做好干系人需求分析，制定有效的溝通管理計劃，并且在溝通管理過程中與所有干系人就項目成功的標準達成一致。
條件二：持續(xù)的與項目干系人配置評估點，對于項目標準建立了各方的共識，尤其是管理層的戰(zhàn)略性決定一定要與項目經(jīng)理溝通，并且達到一致，否則在實施路徑及項目實施的過程中，目標溝通都會背離初衷。
要達成此項條件就要求項目經(jīng)理在管理溝通的過程中確保信息傳遞的準確性，確保溝通是雙向的，能夠通過溝通管理對項目成功的標準作出適宜的調(diào)整，同時要保證管理層的戰(zhàn)略性決定有向項目經(jīng)理溝通并達成一致的路徑，最終使項目達到成功。

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第六章 結論與展望
6.1 本文的結論
隨著時代的發(fā)展，社會的進步以及國家戰(zhàn)略的要求，無論是國家提出的“加快建設網(wǎng)絡強國、數(shù)字中國，構建新一代信息技術增長引擎”，還是運營商自身所處于的“云改數(shù)轉(zhuǎn)”數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革時期，都意味著運營商不能再按照傳統(tǒng)項目的模式進行項目管理，目前的項目管理制度與能力都亟需改進及優(yōu)化。
本文以教育城域網(wǎng)項目作為研究案例，通過文獻法查找相關的期刊、書籍、論文等資料，重點參考使用了項目干系人管理理論、項目溝通管理理論，以及通過訪談法對該項目干系人及溝通管理缺失的實際情況進行調(diào)查，分析D運營商教育城域網(wǎng)項目存在的干系人與溝通管理的問題為項目失敗的重要原因之一，明確了項目干系人及溝通管理問題主要存在以下五方面：第一，項目干系人識別環(huán)節(jié)遺漏；第二，項目干系人管理不善；第三，事前未設計溝通計劃；第四溝通過程未制定監(jiān)控方案；第五，公司制度加大溝通難度。針對以上問題，采取相應的解決對策有四方面：第一，干系人識別及需求分析；第二，規(guī)劃項目干系人參與項目實施；第三，項目溝通機制的建立；第四，公司機制保障。
在未來，按照運營商的企業(yè)性質(zhì)、組織架構和轉(zhuǎn)型需要，項目管理更加注重的是對干系人和溝通的管理，本文特意選取的案例是省市區(qū)同步進行的教育城域網(wǎng)，唯一的不同點在于建設的內(nèi)容，通過對這個案例的分析與研究能夠得出的干系人及溝通管理策略在企業(yè)內(nèi)部具有普適性。
參考文獻（略）