本文是一篇人力資源管理論文，本文在對廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核制度改進(jìn)的過程中，結(jié)合不同部門不同崗位的工作，將必要的客戶滿意度、部門學(xué)習(xí)與成長考核指標(biāo)加以補充，提高部門的服務(wù)能力，促進(jìn)部門的長久發(fā)展。
1導(dǎo)論
1.1研究課題的提出
地方分行是銀行最基本的經(jīng)營單位，是各家銀行在基層金融市場上角逐的主力軍，地方分行的運行狀況如何，將直接影響銀行的整體運行結(jié)果。近年來一些銀行地方分行開始重視內(nèi)部管理，進(jìn)行部門績效考核考核和評價，一定程度上促進(jìn)了銀行業(yè)務(wù)的良性發(fā)展，但是從各地方分行實踐效果來看，銀行部門績效考核還存在許多問題，尤其是廣發(fā)銀行SMX分行。
SMX分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，下轄5個營業(yè)機構(gòu)，2021年存款規(guī)模16億元，發(fā)放貸款15億元。作為一家以贏利為目的的商業(yè)銀行，SMX分行認(rèn)識到以績效考核來促進(jìn)部門效率的提高的重要性，以財務(wù)指標(biāo)為主要的績效考核指標(biāo)，由此提高銀行競爭力，最終獲得利潤。廣發(fā)銀行SMX分行在績效考核的許多環(huán)節(jié)還相對薄弱，存在著認(rèn)識誤區(qū)，以財務(wù)指標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)太過于單一，不利于銀行部門的可持續(xù)發(fā)展，長期看來會對銀行的經(jīng)營產(chǎn)生了負(fù)面影響。特別是缺少專業(yè)的人才去設(shè)計績效考核指標(biāo)，使得SMX分行在績效考核方面設(shè)計不科學(xué)，不全面。從績效目標(biāo)實施過程來看，分行與總行溝通較少，分行根據(jù)總行的規(guī)定，對市級以下的全部營業(yè)機構(gòu)進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)的分解，但基層行的績效考核體系中沒有對營業(yè)網(wǎng)點進(jìn)行考核，而是把上級行的要求作為指標(biāo)來執(zhí)行，目標(biāo)還將與現(xiàn)實不符，從而造成銀行各部門之間，部門間存在著目標(biāo)不相容的問題，使目的難以實現(xiàn)。在績效考核實施結(jié)果方面，多數(shù)只是簡單“反映”“記錄”部門的工作表現(xiàn)，并沒有將業(yè)績評價和薪酬福利等結(jié)合起來，導(dǎo)致績效考核流于形式，由于績效考核的具體實施過程不細(xì)致，績效目標(biāo)有時難以達(dá)到。同時在績效考核的過程中，缺少過程中交流與咨詢，造成了績效反饋的困難，無法及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改善，這種種原因使廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核流于表面，沒有起到實際用處。
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1.2研究的背景和意義
1.2.1 研究背景
如今中國已經(jīng)建立起全球最大的銀行業(yè)體系，銀行業(yè)資產(chǎn)占全國金融業(yè)資產(chǎn)總額的90%，作為國家金融體系的支柱，銀行肩負(fù)著服務(wù)于國民經(jīng)濟的責(zé)任。但隨著支付寶、財付通等新型金融體的快速崛起，互聯(lián)網(wǎng)金融、第三方移動支付占據(jù)了金融體系很大一部分市場份額，同時疫情背景下金融行業(yè)風(fēng)云變幻，經(jīng)濟形勢更加復(fù)雜，商業(yè)銀行的發(fā)展面臨不小的困境。當(dāng)前國內(nèi)一些商業(yè)銀行不良貸款率較高，且部門組織機構(gòu)冗雜、績效考核水平低等。銀監(jiān)會很早之前就對商業(yè)銀行公司治理進(jìn)行指引，提出“試點銀行應(yīng)按照現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理的要求，對人力資源的使用進(jìn)行合理配置。”①由此可見國家對商業(yè)銀行人力資源和績效考核是高度重視的。
廣發(fā)銀行自20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)歷了由淺到深，從易到難的過程，進(jìn)行股份制改革，在探索中曲折前行，為自身的發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。雖然如此，但是各地方分行經(jīng)營發(fā)展情況不一，SMX分行是廣發(fā)銀行旗下的一家分行，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了組織體系響應(yīng)銀行客戶慢、部門觀念陳舊、工作效率不高等許多問題，為了對經(jīng)營管理進(jìn)行改革，2016年前后，廣發(fā)銀行SMX分行嘗試通過績效考核改革，提升部門績效。
在績效考核的實踐過程中，廣發(fā)銀行SMX分行通過引進(jìn)國際先進(jìn)銀行評價思路，形成以經(jīng)濟資本為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟增加值等為核心要素的考核體系。然而現(xiàn)行的績效考核體系，仍然存在著銀行總體目標(biāo)和部門個人目標(biāo)不統(tǒng)一，短期財務(wù)指標(biāo)和長期可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)不均衡的問題，績效評價的全面性和科學(xué)性還有待完善，部門的參與度還需加強等等種種不足，這些均需銀行管理層高度重視。
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2績效及績效考核概念及理論
2.1績效及績效考核相關(guān)概念
2.1.1績效及績效考核的定義
在績效方面，對于績效的概念，各學(xué)者有著不同認(rèn)識，Tsionas Mike G（2020）認(rèn)為績效的涵義為某個人或組織團(tuán)隊通過一定時間的努力和勞動后取得的有關(guān)成就。在張東坡（2020）看來績效意味著企業(yè)對照內(nèi)部發(fā)展方向與總體戰(zhàn)略（企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)），提出的對于員工和團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)與期待，以便使部門的行為滿足公司的目標(biāo)和要求。筆者認(rèn)為績效是指對某個部門，員工所表現(xiàn)出來的與組織經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的，能夠被組織所評價的工作成績。
就績效考核而言，不同的學(xué)者給出了不一樣的理論。Addai Bismark,Tang Wenjin（2022）認(rèn)為，績效考核是管理者與各部門、員工之間達(dá)成對工作業(yè)績考核及管理的過程，以共同目標(biāo)為前提，以工作行為為導(dǎo)向，包括參加績效計劃的制定、績效考核評價、績效結(jié)果的運用等。吳碧瑜、黃雪蓮等（2022）認(rèn)為績效考核更多地表現(xiàn)為對部門行為與工作結(jié)果的管理，通過激發(fā)并協(xié)助部門獲得卓越的表現(xiàn)，以達(dá)到組織目標(biāo)為目的的一種管理方法，為企業(yè)管理層進(jìn)行科學(xué)決策提供了基礎(chǔ)。
筆者認(rèn)為，所謂的績效考核是根據(jù)公司制定的目標(biāo)，定期對部門工作任務(wù)（績效目標(biāo)）達(dá)成情況進(jìn)行考核和反饋，改善部門的工作績效，提高企業(yè)整體績效的制度化過程。
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2.2績效考核體系建設(shè)理
2.2.1績效考核系統(tǒng)的框架
績效考核是個系統(tǒng)過程，實施的周期較長，從設(shè)定績效目標(biāo)直到績效考核結(jié)果的運用，通常情況下包括四個部分：一是設(shè)定績效考核目標(biāo)，主要是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與重點，為每個部門、每個職位設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)，以公司戰(zhàn)略清晰為前提，把公司的經(jīng)營計劃與各部門、各員工工作計劃相結(jié)合，明確績效考核對象。二是績效考核組織機構(gòu)與體系，確定績效考核負(fù)責(zé)人，以及有效的執(zhí)行機制的形成，讓不同層次的管理人員明確責(zé)任，各司其職。三是績效考核執(zhí)行流程，注重目標(biāo)計劃下放、輔導(dǎo)溝通和考核評價，面談反饋等等幾部分內(nèi)容，完成績效考核。四是績效結(jié)果應(yīng)用，把績效考核結(jié)果和部門培訓(xùn)進(jìn)行開發(fā)、職位升降與薪酬調(diào)整相結(jié)合，通過績效考核體系的建立健全，激發(fā)部門潛能和增強能力，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，具體流程如下：

人力資源管理論文怎么寫

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3 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核的現(xiàn)狀與問題分析 ................... 20
3.1 SMX分行基本概況 ............................. 20
3.1.1 SMX分行簡介 ........................... 20
3.1.2 SMX分行發(fā)展概況 ............................. 20
4 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核方案設(shè)計優(yōu)化 ........................... 32
4.1 績效考核改進(jìn)方案設(shè)計目標(biāo) ................................ 32
4.2 績效考核改進(jìn)方案的特點 ................................. 32
5 廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障 .................. 48
5.1 建立相配套的薪酬分配機制 ............................ 49
5.2 績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向 ............... 49
5廣發(fā)銀行SMX分行部門績效考核配套實施保障
5.1建立相配套的薪酬分配機制
績效考核的重要組成部分之一是形成良性管理循環(huán)，這種績效考核體系應(yīng)該對廣發(fā)銀行SMX分行部門的績效提升真正發(fā)揮牽引和激勵的作用，薪酬分配機制調(diào)整則是部門激勵的重要內(nèi)容。目前SMX分行經(jīng)濟性薪酬方面，主要有基本工資，崗位工資，在這些問題中，尤其需要關(guān)注的是兩個方面：第一，廣發(fā)銀行SMX分行目前變動工資，目前績效工資占整個工資體系比例過低，績效工資過低很難調(diào)動部門參與績效考核的積極性，因此提高績效工資應(yīng)該被重視；二是一定增量資金勢在必行，只有以增量為導(dǎo)向，對存量進(jìn)行合理調(diào)整，才有可能對部門產(chǎn)生激勵效果，否則單純調(diào)高變動工資比重，就會是一場零和博弈游戲，嚴(yán)重降低了部門安全感，工資主觀效用減弱，并且引發(fā)了部門之間的新沖突，這有悖于績效考核之本意。因此績效評價結(jié)果應(yīng)該與薪酬調(diào)整密切結(jié)合，只有建立高績效高工資的工資體系，才能提高部門工作積極性。本文結(jié)合考核評價指標(biāo)，采取浮動的工資，重視浮動工資，將績效工資提高到55%，實現(xiàn)對部門的有效激勵。

人力資源管理論文參考

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結(jié)論
新冠疫情對現(xiàn)階段乃至日后的金融環(huán)境產(chǎn)生了強烈影響，傳統(tǒng)商業(yè)銀行的盈利模式正在發(fā)生著潛移默化的改變，利差縮小，不良貸款率上升，促使商業(yè)銀行經(jīng)營上面臨一場危機。在商業(yè)銀行競爭態(tài)勢加劇的背景下，績效考核已逐步成為增強商業(yè)銀行市場競爭力的一種重要方式，構(gòu)建科學(xué)高效的績效考核體系，是商業(yè)銀行健康發(fā)展的根本保障。但是對于部分商業(yè)銀行來說，現(xiàn)有的績效考核存在著績效考核指標(biāo)單一、考核機制不完善等問題，阻礙了商業(yè)銀行的發(fā)展，商業(yè)銀行只有規(guī)范其治理結(jié)構(gòu)，實施科學(xué)績效考核，才能優(yōu)化銀行內(nèi)部管理，提升部門工作動力與核心競爭力，達(dá)到健康持續(xù)發(fā)展的目的。
本文以廣發(fā)銀行SMX分行為例，在立足國家銀行監(jiān)管基本政策的基礎(chǔ)上，對SMX分行部門績效考核進(jìn)行調(diào)查分析，采用問卷調(diào)查法了解SMX分行部門績效考核采取的措施，并重點分析其部門績效考核存在的不足，通過考察發(fā)現(xiàn)，SMX分行部門績效考核存在考核目標(biāo)不夠清晰、部門績效考核結(jié)構(gòu)不健全，部門績效考核流程不合理，績效考核結(jié)果與員工工資待遇、培訓(xùn)發(fā)展聯(lián)系不緊密等問題，影響到SMX分行部門績效考核的成效。
為了解決部門績效考核中存在的問題，本文主要借助平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、成長、工作流程四個方面，對銀行部門關(guān)鍵的工作內(nèi)容進(jìn)行評價，考察工作人員對工作業(yè)務(wù)的態(tài)度，評估部門工作技能和完成業(yè)績，通過對于銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，降低了銀行對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的壓力。通過科學(xué)設(shè)置績效考核指標(biāo)，完善管理組織結(jié)構(gòu)、溝通反饋過程，讓每個部門對自身的崗位及要履行的職責(zé)有所認(rèn)知，積極參與績效考核過程，并將績效考核結(jié)果與部門薪酬、員工培訓(xùn)相結(jié)合，既保障部門員工的基本權(quán)益，又提高部門的工作效益，最終達(dá)到部門和銀行共贏的局面。
參考文獻(xiàn)（略）