本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，文章采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應用外部環(huán)境分析舉證進行評價，提出道弘公司的機會和威脅。
第一章緒論
1.1選題動機
首先，道弘公司已經(jīng)經(jīng)歷20年的發(fā)展并初具規(guī)模，但近年來國際行業(yè)巨頭紛紛進入中國市場，中國企業(yè)不斷融入全球市場，形成了新的市場競爭格局，要求中國企業(yè)需要重新整合可利用的一切資源，完善現(xiàn)代化企業(yè)建設進程，明確企業(yè)自身核心競爭方向，建立企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案并實施，以抵御外來競爭、解除市場威脅，確保企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。為了保持企業(yè)在市場方面的持續(xù)競爭能力，企業(yè)本身也需要規(guī)劃、優(yōu)化企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
其次，道弘公司作為新世紀成長的民營企業(yè)，本身由于現(xiàn)代企業(yè)管理制度推行等方面存在種種不足，面對新冠疫情下的國際國內(nèi)市場環(huán)境，許多問題亟待解決。通過企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理研究，規(guī)劃、建立、優(yōu)化并實施企業(yè)新的競爭戰(zhàn)略方案，有利于企業(yè)進一步做大規(guī)模、有效提高行業(yè)競爭力，在行業(yè)細分領域引領市場。
再者，從崗位角色和職位要求來說，通過對戰(zhàn)略管理理論的學習，結合自身實際工作，學以致用，梳理企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，完善并優(yōu)化實施，可以增強企業(yè)的競爭能力。
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1.2研究背景
道弘是集研發(fā)，生產(chǎn)，銷售及售后服務于一體的現(xiàn)代化管理企業(yè)，公司建設有10000噸產(chǎn)能的氟橡膠預混膠和氟橡膠混煉膠裝置、5000噸丙烯酸酯橡膠裝置，產(chǎn)品廣泛應用于汽車，航空航天，化工，科技生活等領域，銷往全國30多個省市，遠銷歐洲，美洲、東亞、東南亞，中東等20多個國家和地區(qū)。經(jīng)過二十年發(fā)展已成為國內(nèi)外知名的特種橡膠專業(yè)生產(chǎn)廠家，主要服務于國內(nèi)外特種橡膠制品廠商，產(chǎn)品廣泛應用于各類油封，O型圈，墊片，膠管，各類密封件等。2016年以來，公司通過人才引進、管理流程的優(yōu)化及現(xiàn)代化企業(yè)制度建設等使企業(yè)進入了規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化的快車道。公司經(jīng)濟貢獻目前主要還是依靠氟橡膠預混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)。本文全程分析以氟橡膠預混煉膠和混煉膠業(yè)務為主要對象。氟橡膠預混煉膠和混煉膠產(chǎn)業(yè)在中國才發(fā)展了20年，屬于特種新材料產(chǎn)業(yè)，隨著中國工業(yè)經(jīng)濟高速發(fā)展的推動，其應用領域不斷拓展，國家相關政策也持續(xù)鼓勵。由于其產(chǎn)品的附加值相對較高，相關企業(yè)不斷擴產(chǎn)增能，搶占市場，也不斷吸引資本紛紛進入，形成新的競爭者。國外巨頭企業(yè)也以各種方式在中國建立生產(chǎn)裝置，搶占上游原材料資源和直接市場。全球資本及技術的匯集促進了國內(nèi)氟橡膠預混煉膠和混煉膠行業(yè)的快速發(fā)展。道弘內(nèi)部管理機制及科研、生產(chǎn)、市場、供應鏈等各個環(huán)節(jié)都需要提高，現(xiàn)有優(yōu)勢不足以面對新形勢下的市場競爭，面對中國產(chǎn)業(yè)全球化的競爭，導致市場份額及企業(yè)盈利能力不足以持續(xù)維持并有效提升。很有必要對道弘公司發(fā)展20年歷程中的一些好的經(jīng)驗進行總結，面對新形勢的發(fā)展機會，很好的梳理并把握好這些機會，在此基礎上研究、規(guī)劃和實施道弘公司的競爭戰(zhàn)略，優(yōu)化、塑造道弘公司的核心競爭能力，重塑其持續(xù)核心競爭力。
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第二章相關理論綜述
2.1戰(zhàn)略相關概念界定
最早出現(xiàn)“戰(zhàn)略（strtegy）”概念一詞是在軍事領域。其特征是發(fā)現(xiàn)智謀的綱領。在西方，希臘語“stratego（s意為軍事將領、地方行政長官）”演變?yōu)?ldquo;strategy”一詞?！掇o海》對戰(zhàn)略的定義為“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指導”。邁克爾波特從現(xiàn)代企業(yè)角度定義,戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。它強調(diào)了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。

戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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2.2戰(zhàn)略管理理論
美國經(jīng)濟學家切斯特·巴納德(Chester LBarnard)首先使用了戰(zhàn)略概念【3】，第一個把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)管理理論，體現(xiàn)在1938年出版了《經(jīng)理人員的職能》一書中。“計劃學派”的代表人物哈佛商學院的安索夫(H.Igor Ansoff)教授提出了產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應和競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略構成的四個要素，這些體現(xiàn)在他在1965年出版的《公司戰(zhàn)略》一書中。哈佛商學院邁克爾.波特（M.Porter）教授在20世紀80年代初就行業(yè)競爭結構分析方法和模型提出了自己的意見，這些意見在戰(zhàn)略管理學界受到廣泛追捧和認同，在外部環(huán)境分析和戰(zhàn)略制定經(jīng)常被采用，逐漸成為最為重要和廣泛使用的應用模型。按照波特的觀點，如何獲取競爭優(yōu)勢是戰(zhàn)略的核心，他認為有兩個重要因素影響競爭優(yōu)勢，其一就是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)領域的盈利能力，可以理解為產(chǎn)業(yè)的吸引力；其二就是企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。企業(yè)只有通過對即將進入的行業(yè)領域的產(chǎn)業(yè)結構狀況及競爭環(huán)境進行分析，才能夠正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)并獲取競爭優(yōu)勢。1990年哈默爾（Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）發(fā)表了了企業(yè)的核心能力理論，根據(jù)這個理論提出假設企業(yè)具有一些在不同企業(yè)間不能夠自由流動的資源，屬于獨特資源；這些獨特資源其它企業(yè)根本不具備，也無法通過任何途徑獲得或者模仿，這些資源就成為該企業(yè)競爭優(yōu)勢的天然基礎。巴尼（J.Baney）、科林斯（DavidJ.Collins）和蒙哥馬利（CynthiaA.Motgomery）認為企業(yè)是所有資源的集合。按照這些資源學派的理論，企業(yè)通過所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，充分比較與競爭對手資源的優(yōu)劣，就能找出企業(yè)自身相對于同行企業(yè)所具備的獨特資源優(yōu)勢。另外，Smith,Arnold and Bizzell（1988）指出，戰(zhàn)略管理是考察目前與將來的環(huán)境，形成組織目標，并且制定、執(zhí)行和控制在目前和將來環(huán)境下實現(xiàn)這些目標的決策的過程【2】。因此，戰(zhàn)略管理(strategic management)可以被定義為：根據(jù)組織現(xiàn)有的要素制定一個目標，并落實實現(xiàn)目標的措施，最終實現(xiàn)目標的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理致力對市場營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研發(fā)及信息化管理，以達到企業(yè)目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略管理要從具體的日常工作開始，完善公司治理結構、持續(xù)改良組織行為，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展中更多的機會，從而創(chuàng)造更高的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。張東升、王宏偉在《戰(zhàn)略管理理論前沿與演變規(guī)律》（《管理現(xiàn)代化》2021）中指出新世紀以來，戰(zhàn)略理論研究呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢，更多的從管理對象演變、管理方法演變及管理視角演變等方面做了不同的理論研究。
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第三章道弘公司外部環(huán)境分析...............................9
3.1公司概況.......................9
3.1.1道弘公司企業(yè)文化...............................9
3.1.2道弘公司發(fā)展歷程.............................10
第四章道弘公司內(nèi)部環(huán)境分析....................24
4.1內(nèi)部資源分析...................................24
4.1.1人力資源分析............................24
4.1.2公司有形資源分析.........................24
第五章道弘公司競爭戰(zhàn)略制定和選擇....................29
5.1戰(zhàn)略制定的思路......................29
5.1.1總體定位..................................29
5.1.2戰(zhàn)略目標............................29
第六章道弘公司競爭戰(zhàn)略實施與控制
6.1道弘公司競爭戰(zhàn)略的實施措施
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。道弘公司的競爭戰(zhàn)略根據(jù)前面內(nèi)外部環(huán)境分析基礎上的定量戰(zhàn)略矩陣分析結果采用差異化戰(zhàn)略為主要戰(zhàn)略。具體通過以下兩點來實施：一是氟橡膠預混煉膠和混煉膠高端產(chǎn)品市場機新興市場等發(fā)揮公司研發(fā)優(yōu)勢，實行特性產(chǎn)品定制，提高競爭對手進入的技術門檻，以獲取新的高價值客戶。二是進一步發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能的規(guī)模效應，拓展常規(guī)市場份額。
在公司具體發(fā)展過程中，我們分別從成本、質(zhì)量、柔性定制和特殊服務等來實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。成本方面，一是整合上游供應鏈，直接減少原材料采購成本。二是發(fā)揮產(chǎn)能優(yōu)勢，降低制造成本。質(zhì)量工作方面，一是不斷技術優(yōu)化提升產(chǎn)品質(zhì)量，保證產(chǎn)品的高質(zhì)量品質(zhì)，二是加強客戶的技術服務工作。服務方面，專人跟進，隨叫隨到。柔性定制方面，一是為客戶提供提供專項產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定制，二是妥善安排不同產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，達到做好的服務效率。三是滿足對定制產(chǎn)品其它彈性要求。

戰(zhàn)略管理論文參考

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第七章論文結論與不足
7.1論文結論
文章通過利用文獻研究、問卷調(diào)查和訪談等方法，對道弘公司的競爭戰(zhàn)略進行研究和分析。采用PEST模型、波特五力模型等分析出道弘公司所處的外部環(huán)境，并應用外部環(huán)境分析舉證進行評價，提出道弘公司的機會和威脅。面臨的機會主要有氟橡膠產(chǎn)業(yè)屬于國家鼓勵發(fā)展類；中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長，汽車消費量維持高位；智能穿戴、半導體等發(fā)展帶動新的需求；中國對氟橡膠高端產(chǎn)品需求缺口大；氟材料產(chǎn)業(yè)處于高速增長期；產(chǎn)品特殊，不易被其它材料替換；高端產(chǎn)品市場被西方卡脖子，國內(nèi)發(fā)展?jié)摿Υ?。面臨的威脅主要有外資企業(yè)在國內(nèi)獨資或合資形式在國內(nèi)建廠；資本逐利，新的機會者進入；中低端產(chǎn)品市場競爭加?。桓叨水a(chǎn)品市場被國外大公司壟斷。對道弘公司的內(nèi)部資源進行梳理，采用內(nèi)部因素矩陣工具進行評價，剖析道弘公司的優(yōu)勢和劣勢。優(yōu)勢主要有企業(yè)獲得國家級專精特性“小巨人”企業(yè)；生產(chǎn)產(chǎn)能國內(nèi)居首位；年銷售額穩(wěn)步增長；專業(yè)化的技術團隊；具備有部分中高端產(chǎn)品的核心技術；擁有自動化層度高、高品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)線；能給客戶提供定制化的產(chǎn)品或服務。劣勢主要有人力資源匹配滯后；公司品牌建設不夠；供應鏈信息化建設需加強；主要材料供應保障安全性不夠。對道弘公司戰(zhàn)略定位及目標進行了梳理，看展了公司資源的SWOT分析，并對三種戰(zhàn)略目標的可行性進行分析，在定量矩陣分析方法的基礎上確定當前道弘公司應選擇的競爭產(chǎn)略是差異化戰(zhàn)略為主，輔以成本優(yōu)先戰(zhàn)略的組合戰(zhàn)略方案。并制定了公司目標差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、渠道差異化戰(zhàn)略實施措施。且以打造企業(yè)文化優(yōu)勢、強化公司管理制度、完善公司技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、完善公司人力財務機制等方面來保障相關戰(zhàn)略實施進行保障。
參考文獻（略）