本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，本論文結(jié)合SWOT矩陣分析、價(jià)值鏈分析、VRIO框架分析，以及監(jiān)管部門的差異化定位監(jiān)管要求，對(duì)幾種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的可行性和必要性進(jìn)行分析論證后，筆者認(rèn)為差異化戰(zhàn)略是適合PB農(nóng)村信用社持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 
1 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
黨的十九大以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。為建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，國(guó)家提出有利于銀行業(yè)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)共生共榮、相互促進(jìn)的一系列改革舉措，為銀行業(yè)的健康發(fā)展提供了良好的環(huán)境。“十四五”時(shí)期，我國(guó)堅(jiān)持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展總方針，全面推進(jìn)鄉(xiāng)村振興，提出“推動(dòng)省級(jí)信用聯(lián)社改革，保持縣域信用社法人地位和數(shù)量總體穩(wěn)定”“改進(jìn)農(nóng)村金融差異化監(jiān)管體系”等一系列推動(dòng)農(nóng)村金融發(fā)展的措施。隨著這些政策和措施的施行，信息流、資金流、物流等將加速向農(nóng)村地區(qū)聚集，推動(dòng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)社會(huì)快速發(fā)展，將為農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。
作為一家縣域農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)，PB農(nóng)村信用社長(zhǎng)期扎根農(nóng)村市場(chǎng)，具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，從行業(yè)規(guī)?？?，農(nóng)村信用社經(jīng)過70余年的發(fā)展，體量穩(wěn)步擴(kuò)大，實(shí)力不斷增強(qiáng)，截至2021年6月末，我國(guó)共有農(nóng)村信用社609家，農(nóng)商銀行1569家，農(nóng)村信用社和農(nóng)商銀行的數(shù)量合計(jì)占到銀行業(yè)法人總數(shù)的47.3%，幾乎占據(jù)“半壁江山”，已成為我國(guó)支農(nóng)支小金融主力軍。而PB農(nóng)村信用社近10年來(lái)存貸款市場(chǎng)份額連續(xù)占據(jù)當(dāng)?shù)劂y行業(yè)的首位，是當(dāng)?shù)劂y行業(yè)金融機(jī)構(gòu)不可或缺的力量，將在鄉(xiāng)村振興中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)實(shí)力的進(jìn)一步壯大。其次，農(nóng)村信用社改革組建股份制農(nóng)商銀行的工作持續(xù)推進(jìn)。2016年貴州省政府印發(fā)《省政府關(guān)于加快我省農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出以建立現(xiàn)代農(nóng)村商業(yè)銀行為契機(jī)，全面加快改制組建步伐，增強(qiáng)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的綜合實(shí)力、核心競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。自2016年以來(lái)，貴州省84家農(nóng)村信用社中已有73%完成改制工作。PB農(nóng)村信用社順應(yīng)趨勢(shì)啟動(dòng)改制組建股份制農(nóng)商銀行的工作，目前有序推進(jìn)。通過改制組建為農(nóng)商銀行，PB農(nóng)村信用社可引入新的戰(zhàn)略投資者補(bǔ)充資本，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
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1.2 研究現(xiàn)狀和文獻(xiàn)綜述
1.2.1 商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面
國(guó)外對(duì)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的相關(guān)研究起步較早，我國(guó)銀行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程則整體晚于國(guó)外，主要是在學(xué)習(xí)國(guó)外銀行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。從國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究?jī)?nèi)容來(lái)看，多數(shù)集中在商業(yè)銀行的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略定位、價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇等方面。
（1）戰(zhàn)略環(huán)境。2007年DeYang,Lang和Nolle通過研究指出，科技的進(jìn)步一方面加劇了中小商業(yè)銀行面臨的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面也為經(jīng)營(yíng)良好的中小商業(yè)銀行提供了發(fā)展機(jī)遇[1]；2012年Chang通過構(gòu)建ISP指標(biāo)進(jìn)行研究后指出，科技進(jìn)步對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展具有顯著影響[2] 。關(guān)注到互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展并進(jìn)行研究后，我國(guó)學(xué)者認(rèn)為商業(yè)銀行應(yīng)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型以應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。如2014年樊志剛提出國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行應(yīng)向“大風(fēng)控”“大數(shù)據(jù)”“大平臺(tái)”轉(zhuǎn)型[3]；2016年梅聲洪研究發(fā)現(xiàn)，短期內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+金融”與商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)不可以避免，但長(zhǎng)期重復(fù)博弈可促使雙方由競(jìng)爭(zhēng)走向融合[4]；2019年陸岷峰強(qiáng)調(diào)，數(shù)字化是銀行轉(zhuǎn)型升級(jí)必走通道[5]。
（2）戰(zhàn)略定位。2000年約翰·韋斯特伍和奎斯特菲爾•荷蘭德認(rèn)為，大銀行應(yīng)實(shí)行全面領(lǐng)先戰(zhàn)略，力求獲取規(guī)模效益，中等規(guī)模銀行既無(wú)法完全集中化，又沒有強(qiáng)大的市場(chǎng)控制力，只能等待被吞并或快速成長(zhǎng)為大型銀行，小銀行應(yīng)采取集中化戰(zhàn)略，避免與中型、大型銀行的直接競(jìng)爭(zhēng)[6]；2003年聶丹結(jié)合外資銀行的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)外商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，提出應(yīng)立足客戶和產(chǎn)品從而滿足普通客戶和高凈值客戶的不同需求[7]；2003年張延軍強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)定位和金融創(chuàng)新在股份制商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的重要性[8]；2004年高靜娟將國(guó)有銀行、股份制銀行、城商銀行分別定位為市場(chǎng)的主導(dǎo)者、挑戰(zhàn)者和追隨者，并提出不同的戰(zhàn)略選擇建議[9]；2008年尹弢光認(rèn)為，中小銀行存在發(fā)展規(guī)模受限、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)單一、缺乏戰(zhàn)略定位等問題[10]；2017年肖文指出，大型銀行應(yīng)當(dāng)提升服務(wù)水準(zhǔn)、創(chuàng)新金融產(chǎn)品，中小商業(yè)銀行則應(yīng)當(dāng)繼續(xù)立足當(dāng)?shù)?、服?wù)中小企業(yè)，形成差異性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[11]。
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2 相關(guān)理論和戰(zhàn)略分析工具
2.1 相關(guān)理論
2.1.1競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論
“戰(zhàn)略”一詞由古希臘語(yǔ)中的“將軍”演化而來(lái)，最先在軍事領(lǐng)域使用。后來(lái)，戰(zhàn)略從軍事學(xué)延伸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域。1962年，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒最早提出企業(yè)“戰(zhàn)略”[38]。1965年，安索夫在《公司戰(zhàn)略》中首次對(duì)“戰(zhàn)略管理”進(jìn)行了具體定義[39]，確立了基本戰(zhàn)略管理模式，被認(rèn)為是現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論開始的標(biāo)志。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略則是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，是指企業(yè)謀求和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的整套作戰(zhàn)方案[40]。
邁克爾•波特在1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，提出了“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”，并從“現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者威脅、潛在進(jìn)入者威脅、供應(yīng)商威脅、購(gòu)買者威脅、替代品威脅”五個(gè)方面提出行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的“五力模型”，以及三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略[41]27。
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品相對(duì)于其他企業(yè)產(chǎn)品的顧客認(rèn)知價(jià)值，從而取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵是塑造自身相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特色。差異化可以從產(chǎn)品特性、企業(yè)與顧客關(guān)系、內(nèi)外部聯(lián)系等方面單獨(dú)建立，或者組合建立[41]131-138。
幾種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)見表2-1。

戰(zhàn)略管理論文參考

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2.2 戰(zhàn)略分析工具
2.2.1 PEST分析
PEST分析是對(duì)間接影響企業(yè)戰(zhàn)略制定和實(shí)施的四類外部環(huán)境因素，進(jìn)行分析研究的常用工具，這四類外部環(huán)境因素是：政治/法律（political/law）、經(jīng)濟(jì)（economy）、社會(huì)/文化（social/culture）和技術(shù)（technology）[41]34。
2.2.2 波特五力模型
邁克爾•波特在1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，將影響行業(yè)盈利性的眾多經(jīng)濟(jì)因素歸結(jié)為五種主要力量，包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者威脅、潛在進(jìn)入者威脅、替代品威脅、購(gòu)買者威脅、供應(yīng)商威脅[41]45-53。五力模型為行業(yè)環(huán)境分析提供了簡(jiǎn)明實(shí)用且具有理論基礎(chǔ)的有力分析工具。五力模型如圖2-1所示。

戰(zhàn)略管理論文怎么寫

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3 PB農(nóng)村信用社外部環(huán)境分析 ............................. 13
3.1 宏觀環(huán)境分析.............................................. 13
3.1.1 PB農(nóng)村信用社概況 ............................ 13
3.1.2 政治與法律環(huán)境.............................. 13
4 PB農(nóng)村信用社內(nèi)部環(huán)境分析 ......................... 29
4.1 內(nèi)部資源和能力........................... 29
4.1.1 組織架構(gòu).................................... 29
4.1.2 人力資源.............................. 30
5 PB農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析與選擇 ........................... 39
5.1 PB農(nóng)村信用社愿景和使命 ................................ 39
5.1.1 愿景.............................. 39
5.1.2 使命................................ 39 
6 PB農(nóng)村信用社競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施和保障
6.1 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施
為有效實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，PB農(nóng)村信用社應(yīng)圍繞市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶、服務(wù)、品牌進(jìn)行差異化。
6.1.1 市場(chǎng)定位差異化
PB農(nóng)村信用社應(yīng)立足當(dāng)?shù)?，在激烈的?jìng)爭(zhēng)中差異化定位，通過深耕目標(biāo)市場(chǎng)形成自身的差異化優(yōu)勢(shì)。
（1）做服務(wù)“三農(nóng)”的首選銀行。國(guó)有商業(yè)銀行和城商銀行，因農(nóng)村經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后、農(nóng)村信用環(huán)境相對(duì)薄弱等原因，很少在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，即便是服務(wù)“三農(nóng)”的農(nóng)業(yè)銀行和郵儲(chǔ)銀行，也僅僅是選擇經(jīng)濟(jì)相對(duì)活躍的部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)；村鎮(zhèn)銀行則因成立時(shí)間較晚、業(yè)務(wù)模式較傳統(tǒng)等原因，短時(shí)間內(nèi)與PB農(nóng)村信用社尚有較大的差距。因此，PB農(nóng)村信用社應(yīng)充分利用自身在農(nóng)村市場(chǎng)點(diǎn)多面廣、人熟地熟的優(yōu)勢(shì)，深耕農(nóng)村市場(chǎng)這個(gè)PB農(nóng)村信用社最大、最重要的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行差異化定位，全面提升金融服務(wù)“三農(nóng)”的水平。要通過加大涉農(nóng)貸款投放，繼續(xù)推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)存貸款規(guī)模保持第一的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)爭(zhēng)一”等措施，保持和鞏固在農(nóng)村市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)地位，成為服務(wù)“三農(nóng)”的首選銀行。
（2）做社區(qū)居民的貼心銀行。在城區(qū)，PB農(nóng)村信用社應(yīng)避開與國(guó)有商業(yè)銀行、城商銀行在高凈值客戶理財(cái)和財(cái)富管理市場(chǎng)，以及企事業(yè)單位職工貸款市場(chǎng)上的正面競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樵谶@些領(lǐng)域PB農(nóng)村信用社都不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注社區(qū)居民的生活繳費(fèi)（如物業(yè)費(fèi)繳納、停車費(fèi)繳納）、居民消費(fèi)貸款（如購(gòu)車、裝修貸款）、居民創(chuàng)業(yè)貸款、易地扶貧搬遷居民貸款、學(xué)校費(fèi)用代收代繳等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)需求，依托“信用社區(qū)”打造、“智慧金融+”建設(shè)等措施，滿足社區(qū)居民日常生活的金融需求，成為社區(qū)居民身邊的貼心銀行。
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7 總結(jié)與展望
7.1 總結(jié)
通過PEST分析法、五力模型對(duì)PB農(nóng)村信用社外部環(huán)境進(jìn)行的分析可以看出，國(guó)家對(duì)金融工作的重視、鄉(xiāng)村振興帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇、國(guó)內(nèi)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行，為PB農(nóng)村信用社的發(fā)展?fàn)I造了良好的外部環(huán)境。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增多、供應(yīng)商和購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力的增強(qiáng)等，都導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。而PB農(nóng)村信用社自身存在業(yè)務(wù)模式較單一、科技水平落后、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制不全、資產(chǎn)質(zhì)量較差、專業(yè)人才儲(chǔ)備不足等劣勢(shì)，其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)下降，貸款市場(chǎng)份額逐年縮減，利差空間不斷縮小，選擇合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)其來(lái)說(shuō)顯得尤為重要和迫切。本論文結(jié)合SWOT矩陣分析、價(jià)值鏈分析、VRIO框架分析，以及監(jiān)管部門的差異化定位監(jiān)管要求，對(duì)幾種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的可行性和必要性進(jìn)行分析論證后，筆者認(rèn)為差異化戰(zhàn)略是適合PB農(nóng)村信用社持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
為此，筆者提出了差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施策略，即圍繞市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶、服務(wù)和品牌進(jìn)行差異化。首先是進(jìn)行差異化的市場(chǎng)定位；再將目標(biāo)客戶鎖定為當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶、社區(qū)居民、個(gè)體工商戶和小微企業(yè)，形成客戶的差異化；通過做服務(wù)鄉(xiāng)村振興地方金融主力軍、推進(jìn)信用工程建設(shè)和升級(jí)、積極發(fā)展普惠金融、構(gòu)建“線上+線下”金融服務(wù)體系進(jìn)行服務(wù)的差異化；最后通過“百姓銀行”品牌形象的打造和“愛三農(nóng)懂三農(nóng)”企業(yè)文化的培育進(jìn)行品牌的差異化。為確保競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，筆者從制度保障、組織架構(gòu)保障、業(yè)務(wù)創(chuàng)新保障、人才資源保障、企業(yè)文化保障五個(gè)方面提出了相關(guān)措施。
參考文獻(xiàn)（略）