本文是一篇生產管理論文，筆者首先從宏觀視角對汽車零部件行業(yè)進行了調研，然后結合無錫康明斯公司當前存在缺陷與不足，對汽車零部件企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展規(guī)模、市場環(huán)境、競爭優(yōu)勢等進行了全面具體地分析，并針對無錫康明斯公司的增壓器生產線的平衡問題展開了實際研究與優(yōu)化，在此基礎上結合生產線平衡理論，通過采用具體的生產實踐改善方案，生產線的生產效率顯著增加。
第1章 緒論
1.1 研究背景與研究意義
1.1.1 研究背景
最近這些年，市場經濟不斷發(fā)展壯大與公司運營國際化的影響下，傳統(tǒng)生產型公司面對著前所未有巨大的挑戰(zhàn)，不論是生產管理模式或是企業(yè)思想，都需要有所轉變。從工業(yè)革命后到20世紀80年代，在多數(shù)生產型小公司都主張以生產作為導向，認為公司只要生產的出來，市場就會全部買單。但是現(xiàn)如今的市場對商品的要求已經體現(xiàn)為個性化、多樣化，企業(yè)長期、大量地對一個商品穩(wěn)定的需求也有所變化，所以企業(yè)的生產方式也就體現(xiàn)為多品種、小批次、短生命周期等特征，企業(yè)如果仍然依靠傳統(tǒng)的制造模式生產,則一方面制造出的商品已不能立即被市場所需求，另一方面市場的需求也不能及時滿足，等公司意識到該商品必須下線或改換另一個商品之時，卻已經為時過晚了，即傳統(tǒng)的以制造企業(yè)為基礎的制造模式已經無法適應市場經濟的變化，與企業(yè)當前豐富、多元化的社會需求已經出現(xiàn)了沖突。為適應這種變化，其企業(yè)思維需要由產品銷售為引導轉化成以市場經濟導向，企業(yè)需要對市場需求做出迅速反應，以市場需求來完成企業(yè)產品。變革，已勢不可擋了，但怎么變，成了領導者們最急需解決的問題。
在無錫市所成立的康明斯渦輪增壓技術有限公司，其增壓器的生產技術來自于英國的霍爾塞特公司。這是一家具有百余年發(fā)展歷史的老牌公司，與無錫萬迪動力集團合資于1996年，2015年被美國康明斯集團整體收購，成為一家美資企業(yè)，主要為康明斯旗下商用發(fā)動機廠以及國內其他發(fā)動機廠提供柴油渦輪增壓器的零部件。近幾年由年產80萬臺增壓器提升到166萬臺，面對客戶訂單的不斷提高，產能受到了嚴重的挑戰(zhàn)。增壓器生產線面對嚴峻的挑戰(zhàn)需要進一步提升，調查研究后發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：（1）生產線的瓶頸工位起到很嚴重的約束影響，導致客戶每日最大需求無法得到滿足。（2）生產過程中非瓶頸工位人員在操作生產過程中有等待浪費的現(xiàn)象，不但導致了人工效率低下而且人員的工作強度的分配也出現(xiàn)不公平。（3）還有些人機配合的工位，設備也存在等待浪費，設備利用率（OEE）低下。（4）在不能滿足客戶要求情況下，只能安排員工周末加班加點應付客戶要求，導致了生產成本的增加。在如此現(xiàn)狀的交付過程中，裝配線的產出不但沒能滿足客戶訂單的需求，而且產品的生產成本也變得特別高。
............................
1.2 國內外研究現(xiàn)狀
1.2.1 生產線平衡國外研究現(xiàn)狀
國外發(fā)達國家的企業(yè)對生產線平衡問題的研究較為領先，例如全球知名生產管理教父大野耐一，就是來自于著名的豐田汽車公司。為了消除無謂的浪費從而降低制造運營成本，豐田公司運用了豐田生產方式（TPS），把企業(yè)生產過程中，所涉及到的物料流以及信息流，都利用圖片表現(xiàn)方式展示出來。從而形成精益生產管理模式，被眾多業(yè)內企業(yè)所認可和學習。這種方式的主要優(yōu)勢為，所有員工可以通過可視化價值流通處了解相關信息，為消除浪費提供方向性的指導[1]。沃麥克（Womack，J.P.）和瓊斯（Jones，D.T.）在《精益解決方案：公司與顧客共同創(chuàng)造價值與財富——精益思想叢書》之中，對價值流予以深入分析，并且從多個角度對企業(yè)生產過程進行優(yōu)化和完善[2]。Ahmad Nur Aizat等學者以價值流相關理論為基礎，從多個角度對企業(yè)生產中，所面臨的資源浪費現(xiàn)象，加以優(yōu)化和管控，為公司消除浪費[3]。Monden以及其他多名學者，也對日本豐田生產模式進行了深入探討，并且表示需要把準時制生產管理方法，融入企業(yè)生產管理多個環(huán)節(jié)之內，使企業(yè)半成品流轉效率隨之迅速提升，庫存的積壓情況也得到極大地緩解，從而使企業(yè)整體生產效率大幅度提升[4]。Agrawal P K對于裝配線平衡問題進行了深入探討，并且表示在實踐過程中，必須要注重基層工作人員滿意度，同時要提高企業(yè)生產中基礎問題解決效率。從而達到降低企業(yè)以及員工依賴性，提升車間柔性[5]。Fayez FB利用多規(guī)則啟發(fā)式算法，使得工作站數(shù)量隨之減少迅速獲取最佳解決方案，最終達到裝配線平衡發(fā)展目標[6]。Pierreval.H等多名學者，在分析蜂窩組織模式基礎之上，深入探討了裝配制造系統(tǒng)以及相關問題。他們從多個角度對生產線予以重新設計和分析，最終形成生產工藝、生產設備以及員工三者之間的最佳平衡狀態(tài)[7]。不僅如此，Ree L P等學者也利用第一搜索方法，對起始區(qū)域深入分析后，有效解決其中存在的生產線平衡問題[8]。Peng.J在研究過程中，利用Flexsim仿真軟件對生產物流系統(tǒng)進行深入探討和分析，并且結合Flexsim多種布局從系統(tǒng)角度分析了模擬生產物流系統(tǒng)，瓶頸被消除，最終形成了和企業(yè)發(fā)展的需求相一致的布局方式[9]。在管理方法角度對生產線加以改善和優(yōu)化的基礎上，AMAC Rocha提出了基于人工魚群算法，對全局優(yōu)化問題加以完善的相關方案[10][11]。
.............................
第2章 相關理論基礎
2.1 約束理論
以色列物理學家及企業(yè)管理大師艾利·高德拉特博士（Dr.Eliyahu M.Goldratt），在上世紀八十年代，在“最優(yōu)生產技術”（optimized production technology，OPT）的基礎上，第一次提出了約束理論（TOC）。而中國的專家學者將之翻譯為制約因素或者是限制理論，在約束理論中主要存在：策略工具集、性能測量指標、思維流程工具集等三個組成部分。其中兩個工具集包括了生產與運作管理、FFS、VAT分析等方法，和云狀圖表、生產流程等相應的工具。在指標體系這一層面上，主要存在財務指標、生產運作指標、庫存周轉指標等幾種。使用約束理論，識別企業(yè)生產過程中存在的制約因素，并采用必要有效的措施進行改善，消除制約瓶頸。在改善過程中，要注重數(shù)據的動態(tài)分析，對存在的問題持續(xù)不斷地改善，短期內，可以采用“抓大放小”，對企業(yè)長期發(fā)展應將大小問題一并解決，齊抓并管，不斷提高企業(yè)的管理水平。
2.1.1 TOC計劃與控制模型
TOC計劃與控制模型，又被稱之為DBR系統(tǒng)。分別由鼓（DRUM）、緩沖器（Buffer）、繩子（Rope）等相應的結構所共同組成，詳見圖2-1所示內容。在其中的“鼓”指的就是影響到企業(yè)生產效率的指標，并且在企業(yè)設計生產運營發(fā)展計劃的時候，也應該充分的分析“鼓”的運用。“繩索”是信息傳遞的紐帶，它可以表現(xiàn)為多樣的形式將“鼓”與其他工位緊密聯(lián)系起來。“緩沖器”的作用主要是對約束工位的時間起到緩沖保障，保證產線上制約瓶頸工位一直有工作，并不受其他非瓶頸工位的變化帶來影響。

生產管理論文怎么寫

.............................
2.2 生產線平衡
生產線又稱作為流水線，也叫裝配線。生產線是操作工人與設備的有效組合，微觀來看就是產品在生產線上的各工位完成相應裝配工作再流轉到下一道工位，從宏觀來看就是產品以一定的速率連續(xù)、均勻的通過整條產線的各裝配工位。生產線各工位的分工很明確也很細化，使得每個工位的工作效率很高，從而實現(xiàn)了整條產線的高效率產出。
對于生產線平衡來說，這里所指的就是，要從調節(jié)生產線各個工位作業(yè)內容的層面上，來有效的維護作業(yè)時間等方面的質量。以此來充分的避免出現(xiàn)因為等待所造成的浪費現(xiàn)象，還能夠將生產計劃進行工位平攤，實現(xiàn)生產效率最優(yōu)化。在生產線平衡方面的主要技術措施，就是要積極的調整生產線的工序和時間，固定生產線節(jié)拍等。
2.2.1 生產線平衡相關術語
（1）Take Time（TT）：反映了客戶的需求，它是指在規(guī)定時間內完成計劃產量，各工序完成一批成品所需的作業(yè)時間。
（2）節(jié)拍（CT）：能夠充分的體現(xiàn)出，生產線上的單個產品生產加工的時間。
（3）工位：指的就是在生產線上完成生產工序所設定的一個工作崗位，操作人員在此進行作業(yè)。
（4）瓶頸工位：是指在生產線上不但限制了生產線的產出速度，還影響其它環(huán)節(jié)生產能力的一個工位，瓶頸工位往往是整個生產線上完成一件產品所需時間最長的工位，瓶頸是制約整個生產線效率與成本的重要因素。
（5）作業(yè)順序：所指的就是在保證產品質量的基礎上，所開展的一種生產作業(yè)順序流程。要知道優(yōu)質的作業(yè)順序，幾乎不會存在多余的行為，這也是提升企業(yè)生產效率的主要措施。
（6）作業(yè)標準化：是指將現(xiàn)有作業(yè)進行分析、改善、優(yōu)化后，形成一種優(yōu)化的作業(yè)方式，并進行相對固化的制度，操作人只需遵照執(zhí)行，使作業(yè)達到高效、安全、準確的作業(yè)結果。
（7）約束：是指導致負載最高的資源。約束的因素是多樣的。
（8）關鍵資源：是指可能造成瓶頸的資源。
（9）6S：主要內涵包括安全、整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，它是一個現(xiàn)場環(huán)境管理的工具。
...........................
第3章 康明斯公司增壓器生產線的現(xiàn)狀與存在的問題 .................................. 18
3.1 無錫康明斯公司簡介及生產概況 ........................... 18
3.2 增壓器生產線平衡 ........................... 20
第4章 增壓器生產線平衡系統(tǒng)優(yōu)化 ............................ 27
4.1 增壓器生產線平衡問題優(yōu)化 ......................... 27
4.2 增壓器生產線平衡改善................................. 27
第5章 增壓器生產線改善結果評價 ................. 46
5.1 增壓器生產線改善對比.............................. 46
5.2 增壓器生產線改善后收益 ............................ 48
第5章 增壓器生產線改善結果評價
5.1 增壓器生產線改善對比
（1）改善工作真正落地以后，提取增壓器生產線相關崗位節(jié)拍數(shù)據，以作為改善前后的崗位節(jié)拍對比依據，現(xiàn)將具體數(shù)據梳理如下，見表5-1：

生產管理論文參考

針對國外設備的核心部件，設計備用件管理制度并落實，以防止問題發(fā)生時備用件由于采購周期長導致無法及時到位，進而影響整個生產線停產情況的發(fā)生。亦或者為加快搶修進度，只能通過空運的方式，進而產生高額的物流成本。因此，設計國外設備維保制度并按照計劃進行保養(yǎng)和自主維護，有助于保證和提高設備的穩(wěn)定性，是增壓器生產線正常生產作業(yè)的重要保障。
.........................
第6章 結論與展望
6.1 研究結論
筆者首先從宏觀視角對汽車零部件行業(yè)進行了調研，然后結合無錫康明斯公司當前存在缺陷與不足，對汽車零部件企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展規(guī)模、市場環(huán)境、競爭優(yōu)勢等進行了全面具體地分析，并針對無錫康明斯公司的增壓器生產線的平衡問題展開了實際研究與優(yōu)化，在此基礎上結合生產線平衡理論，通過采用具體的生產實踐改善方案，生產線的生產效率顯著增加，根據上述實踐，本文將結果梳理如下：
（1）以客戶需求為基礎，無錫康明斯公司發(fā)現(xiàn)增壓器生產線存在問題，主要表現(xiàn)在兩個方面，其一是生產線內部失衡，其二是與客戶需求不相匹配。就上述問題來說，與其他生產線存在共性，針對上述問題，通過定性與定量的方法，詳細闡述當前情況與目標狀態(tài)之間的差距。
（2）增壓器生產線改善期間，依托工業(yè)工程理論、動作分析法等工具，對存在問題的生產工位進行有針對性、目的性的改善，值得強調的是，生產線平衡期間，可采取由宏觀向微觀的方式穩(wěn)序落實。
（3）因為生產線系統(tǒng)比較復雜，所以在改善生產系統(tǒng)過程中，約束理論強調了瓶頸要素的作用，即在生產系統(tǒng)中，通過有效方式和手段實現(xiàn)對約束的打破、改善、保護，進而保證工位間的平衡。以約束理論為基礎，結合實際情況，搭建增壓器生產線DBR模型，有助于實現(xiàn)增壓器生產需求平衡。
（4）改善舉措穩(wěn)序推進期間，增壓器生產線的平衡指標發(fā)生積極明顯的變化，與此同時，生產線的效率同樣明顯改善，極好地滿足了客戶的增長需求。
參考文獻（略）