本文是一篇人力資源管理論文，筆者認為對J公司離職傾向影響因素的研究，可以通過日后獲取到北京分公司的銷售業(yè)績再進行完整的分析，通過數(shù)據(jù)分析手段的學習，加強問卷題目設(shè)計和訪談提綱的專業(yè)性，并且需要對回收的數(shù)據(jù)同時做更有說服力的描述性分析和有效性結(jié)果驗證。
第一章  緒論
1.1研究背景與意義
1.1.1研究背景
二十一世紀以來，IT信息技術(shù)被廣泛地應用在人類社會的各個角落，隨著我國 “科技興國”國策的頒布，國內(nèi)眾多IT企業(yè)應運而生。近年來，中國信息技術(shù)水平不斷提高，同時IT企業(yè)相較于傳統(tǒng)的制造業(yè)具有技術(shù)更新快、產(chǎn)品迭代快、從業(yè)人員壓力大等特點，因此IT企業(yè)的高離職率已成為普遍的社會現(xiàn)場并引起廣泛關(guān)注。
現(xiàn)階段各IT企業(yè)之間的市場競爭歸結(jié)到根本，是產(chǎn)品的競爭、科技人才和業(yè)務人才的競爭。員工離職、尤其是支撐公司業(yè)務發(fā)展的銷售人員離職，會給企業(yè)直接帶來銷售業(yè)績上的損失和客戶資源的流失。而在理論研究和實踐探索中發(fā)現(xiàn)，離職的人員往往先因內(nèi)部或外部原因、產(chǎn)生離職傾向，然后才產(chǎn)成離職行為。本文旨在通過發(fā)現(xiàn)并總結(jié)銷售人員離職的誘發(fā)因素，使企業(yè)能夠提前預測和干預離職行為，從而降低離職率。
近年來，信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)圈中的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域頗為風靡，該行業(yè)先后涌現(xiàn)了智能物聯(lián)網(wǎng)、智能家居及大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)，J信息技術(shù)公司作為行業(yè)龍頭企業(yè)有著成熟的產(chǎn)品和流程管理體系。但與此同時，成熟型企業(yè)由于品牌效應強、渠道覆蓋廣而經(jīng)常忽略銷售人員的市場推動作用，沒有根據(jù)本公司的特質(zhì)制定針對性的銷售人員管理方案，致使J公司銷售人員持續(xù)流失且控制無果。
因而，本課題研究可以為該公司及有同樣銷售人員離職問題的IT企業(yè)提供改進方案，對企業(yè)的實際生產(chǎn)運行有所助益。
1.2 研究內(nèi)容和研究方法
1.2.1研究內(nèi)容
第1章：整體闡述論文研究的行業(yè)背景和意義價值，歸納研究內(nèi)容、明確研究方法，以及展示研究路線和創(chuàng)新點。
第2章：分析國內(nèi)外研究理論成果，主要包含離職的概念等基礎(chǔ)理論、離職傾向的概念及影響因素。
第3章：J公司銷售人員離職傾向現(xiàn)狀。介紹J公司組織結(jié)構(gòu)及人員情況，通過訪談和問卷調(diào)查銷售人員的離職現(xiàn)狀，統(tǒng)計問卷數(shù)據(jù)、分析離職傾向數(shù)據(jù)。
第4章：J公司銷售人員離職傾向影響因素分析。首先從信度、效度及相關(guān)性進行實證分析，然后從工作特征、領(lǐng)導行為、薪酬制度與績效考核、組織環(huán)境因素共4個層面具體分析。
第5章：降低J公司銷售人員離職傾向的對策。就J公司的工作模式、領(lǐng)導行為、薪酬制度、員工關(guān)懷中存在的主要問題提出改進思路和措施。
第6章：得出研究結(jié)論，總結(jié)不足之處和改進方向。 第二章  離職與離職傾向的相關(guān)文獻綜述
2.1 離職的概念和基礎(chǔ)理論
2.1.1離職的概念
離職，是指公司與員工雙方終止勞務合作，員工從公司退出的行為。離職是常見的公司人員輪換的運轉(zhuǎn)方式。正常頻率的離職對公司的人資更新有積極的促進作用，但高頻率離職會對公司帶來直接經(jīng)濟效益損失、品牌形象受損等負面影響。Mobley(1982)認為雇傭雙方的利益交換關(guān)系結(jié)束就標志著離職，組織停止向員工支付報酬，員工也不再為組織提供勞動、創(chuàng)造價值[1]。Price(2000)進一步擴展了離職的概念，他認為崗位的變化也是離職的一種表現(xiàn)形式 [2]。黃英忠(1992)認為，員工自主自愿離開即為主動離職；反之被公司故意解聘即為被動離職，他從員工意愿角度對離職方式做了區(qū)分 [3]。
2.1.2離職的基礎(chǔ)理論
(1)公平理論
美國學者亞當斯（J.S.Adams）曾提出著名的公平理論：人們會衡量自己與同行業(yè)人員的“投入產(chǎn)出比”，“投入”即自己的智力、體力上等各方面的付出，“產(chǎn)出”即物質(zhì)、精神等各方面的回報。何時這一對比相等，何時人們心理才感受到公平。如果員工感受到了企業(yè)不公平的對待，就會產(chǎn)生調(diào)整工作的想法或行為，最終造成矛盾積累和人員離職。因此企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)員工產(chǎn)生“不公平”的心理，應當及時調(diào)整制度，降低員工主動離職行為發(fā)生的概率[4]。
(2)社會交換理論
在20世紀60年代被歐美國家廣為流傳的社會交換理論闡述這樣一種觀點：人類通過交換推動交往。Homans(1974)進一步解釋說，維持關(guān)系的前提是人們在社會交換中達到相互平衡的狀態(tài)，投入與產(chǎn)出基本匹配 [5]。Gouldner(1996)的學術(shù)論點認為：“互惠互利”才是社會交換基本原則和底層動力，而交換介質(zhì)可以是物質(zhì)、精神等多種形式。如果沒有達成這一基本的利益關(guān)系，或一方?jīng)]有獲得合理的回報，雙方關(guān)系就可能終止 [6]。
(3)心理契約理論
美國心理學家施恩（1980）在公平理論和社會交換理論基礎(chǔ)上提出了心理契約理論，其定義可以簡單描述為：企業(yè)的發(fā)展與員工的成長，都能夠找到各自的“關(guān)注點”并像契約一樣遵守。這一定義強調(diào)了企業(yè)與員工之間互惠互利的關(guān)系、心理和行為上的配合。企業(yè)應當積極發(fā)現(xiàn)并調(diào)整員工的心理預期偏差，幫助其預期合理化，勉勵員工為預期結(jié)果而努力工作[7]。
2.2離職傾向的概念及影響因素
2.2.1 離職傾向的概念及測量
早期的研究成果認為離職傾向與離職行為是兩種性質(zhì)的行為表現(xiàn)，前者強調(diào)個體的心理傾向性和工作態(tài)度變化；而后者則是實際的離開組織的行為。
March和Simon（1958）將離職傾向定義為員工想要放棄現(xiàn)有的工作組織環(huán)境并更換其他崗位的欲望 [11]。Porter和Steers（1974）認為，員工個體的躲避抗拒狀態(tài)是其產(chǎn)生離職傾向的關(guān)鍵標志，對員工本身和組織均會產(chǎn)生負面影響 [12]
Mobley和Horner（1978）認為，如果組織不采取有效措施主動干預員工的離職傾向，最終必定導致員工離職。另外，離職行為的誘發(fā)因素往往不孤立存在，降低離職率需多方面的改進方法并行實施 [13]。Price（1997）指出，員工對現(xiàn)有工作的滿意度和外部機會的評估，共同決定員工是否最終離職，并特別關(guān)注到內(nèi)外部環(huán)境的比較效果對員工離職傾向影響的重要性。同時他認為離職傾向是離職行為的必經(jīng)過程，因此企業(yè)應當通過離職傾向預測離職行為 [14]。戴國興（2020）對新生代90后員工做了針對性的研究，他在研究結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，90后新生代員工離職通常受個人、企業(yè)和環(huán)境三方面原因共同影響[15]。
Mobley量表評估方法在學術(shù)研究領(lǐng)域內(nèi)被廣泛使用，可通過該量表反映出員工對于現(xiàn)有工作的滿意程度、是否有意愿嘗試外部工作機會，離職傾向程度可被數(shù)值量化。在國內(nèi)研究領(lǐng)域我國學者創(chuàng)立了更貼近本土的測量方法，如黃春生（2004）量表，在中國的特定場景下使用頻率較高。
第三章  J公司北京分公司銷售員人離職及離職傾向現(xiàn)狀 ....... 13
3.1公司簡介及銷售人員現(xiàn)狀 ....................... 13
3.1.1 J公司簡介 ..................................... 13
3.1.2 J公司的組織結(jié)構(gòu) ........................ 13
第四章  J公司北京分公司銷售人員離職傾向的影響因素分析 ... 25
4.1影響因素的實證分析 .......................... 25
4.1.1 信度分析 ........................... 25
4.1.2 效度分析 ....................... 25
第五章  降低J公司北京分公司銷售人員離職傾向的應對策略 .. 33
5.1 調(diào)整工作模式 ........................... 33
5.1.1 調(diào)整工作時間 .................................. 33
5.1.2 調(diào)節(jié)工作內(nèi)容 ........................... 33
第五章  降低J公司北京分公司銷售人員離職傾向的應對策略
5.1 調(diào)整工作模式
5.1.1 調(diào)整工作時間
通過實地訪談和調(diào)研數(shù)據(jù)可明顯發(fā)現(xiàn)，J公司銷售人員目前最多的抱怨來自于公司的工作時間安排，具體體現(xiàn)為工作量多而瑣碎，導致實際工作時長遠超勞動合同標準，銷售人員難以長期承受。
（1）要堅持科學合理的工作分配，注重銷售人員本身，做到“以人為本”。公司應制定貼近銷售人員真實需求的工作時間管理制度，而不是“996”和“早晚到公司打卡”制度一刀切。銷售工作性質(zhì)本應極具靈活性，企業(yè)應根據(jù)不同銷售的工作效率、個人情況設(shè)計多層次的工作制度安排。在管理制度上給銷售人員適度“松綁”，給與銷售人員充分的發(fā)揮空間，使其可以按照需求自主安排工作時間、工作地點和工作具體內(nèi)容等，有助于激發(fā)銷售人員的創(chuàng)造力。
（2）公司應以結(jié)果為導向評估銷售人員的績效情況，將對過程的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對結(jié)果的關(guān)注。公司應當認識到對銷售人員的工作過程監(jiān)管固然重要，但比起“參加會議的次數(shù)”“工作時間長度”更重要的是“業(yè)績目標達成率”。當然這不是對銷售人員無限制的縱容，企業(yè)可以根據(jù)銷售個人的業(yè)績達成情況、在該制度下的表現(xiàn)不斷做調(diào)整。使銷售人員既能夠在公司制度內(nèi)完成工作，也能平衡工作和生活。 第六章  結(jié)論與展望
6.1主要研究結(jié)論
文章以J公司為研究對象，在對離職傾向、公正理論、心靈契約理論進行梳理的基礎(chǔ)上，通過閱讀國內(nèi)外學者、專家的大量文獻資料，了解IT企業(yè)銷售人員離職傾向。
在調(diào)研過程中了解到，一年之內(nèi)J公司北京分公司共有101名銷售人員離職，離職率已達32%，且每月的離職率也在逐漸攀升。在抽樣調(diào)查的208名在職銷售人員中，有離職傾向的達78%以上，存在極大的人資隱患。然后通過訪談法、問卷調(diào)查法和文獻研究法，分析得出該公司銷售人員產(chǎn)生離職傾向的四個主要影響因素分別是工作特質(zhì)原因、領(lǐng)導行為原因、薪酬績效制度原因和組織環(huán)境原因。最提出適合J公司的解決方案和建議以降低銷售人員離職傾向；
（1）完善各項管理制度，要求將科學化和人性化的管理相結(jié)合、優(yōu)化銷售人員管理制度、設(shè)計以結(jié)果為導向的工作內(nèi)容，引導銷售人員發(fā)揮出工作自主性和熱情，從而降低其離職傾向，挽救人才損失，保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。
（2）領(lǐng)導力水平越高，銷售人員認為職業(yè)前景越好并能夠主動為公司創(chuàng)造更多的價值和效益。因此，要求公司的高層領(lǐng)導不斷提升自我，增強領(lǐng)導的能力與水平，在日常工作能夠給予銷售人員信任、尊重，真正關(guān)心銷售人員的真實需求、敢于放權(quán)，善于放權(quán)，最大化的激活銷售團隊，為組織的長久發(fā)展貢獻力量。
（3）優(yōu)化銷售人員薪酬和績效體系、從回報角度來解決銷售人員的個人成就動機。薪酬制度上提高新生代核心骨干的薪酬整體水平，建立薪酬增長與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)動機制；在績效制度上，提高績效考核結(jié)果在薪酬分配制度中的權(quán)重，充分發(fā)揮績效考核在日常工作中的作用，設(shè)立專門針對銷售人員的項目獎金、提成激勵制度。個人成就動機實現(xiàn)，離職傾向就會隨之減少。
參考文獻（略）