本文是一篇人力資源管理論文，本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關(guān)切其在實(shí)踐中的應(yīng)用。因此，在設(shè)計(jì)方案出來(lái)后，便落實(shí)到車間進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，并在檢驗(yàn)過(guò)程中不斷完善，以與S公司的實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景相貼合。當(dāng)然，為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)以及不斷變化的人力資源結(jié)構(gòu)，改善將是永無(wú)止境的。
1引言
1.1 研究背景
1.1.1外部背景
伴隨著科學(xué)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展和工業(yè)制造水平的不斷提高，企業(yè)在埋頭搞科研的同時(shí)，也在積極探索企業(yè)管理的創(chuàng)新之道，其較為重要的組成之一便是績(jī)效管理模式的研究與應(yīng)用。通過(guò)適當(dāng)?shù)目?jī)效考核模式，使企業(yè)擁有優(yōu)質(zhì)的可持續(xù)發(fā)展的人力資源系統(tǒng)。同時(shí)，利用績(jī)效考核將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，使企業(yè)在市場(chǎng)博弈中的競(jìng)爭(zhēng)力得到充分的發(fā)揮，以此獲得更高的企業(yè)利益產(chǎn)出。S公司所身處的江浙滬地區(qū)，該地區(qū)在上世紀(jì)便已成為制造業(yè)的集中地。由于交通的便利，配套的完善，政商關(guān)系的和諧，在2010年后更是成為外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)的首選地。在此過(guò)程里，外資企業(yè)紛紛進(jìn)駐國(guó)內(nèi)，帶來(lái)了大量先進(jìn)的技術(shù)和管理理念，這些技術(shù)和理念滲透進(jìn)我們的日常工作中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是眾多的小微企業(yè)，前期均經(jīng)歷著拿來(lái)主義，模仿、逆向研發(fā)以獲得產(chǎn)品設(shè)計(jì)，再過(guò)低成本粗放式的生產(chǎn)獲取了低端市場(chǎng)，伴隨著資本的積累、產(chǎn)業(yè)配套的完善、經(jīng)驗(yàn)及能力的汲取后，這些企業(yè)也逐步做大做強(qiáng)，不斷地自主創(chuàng)新研發(fā)，打造產(chǎn)品的品質(zhì)和相關(guān)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品因此從原有低端粗獷的低附加值向更高更尖端的領(lǐng)域涉獵，從而有足夠的能力與外資企業(yè)進(jìn)行博弈競(jìng)爭(zhēng)，并在眾多領(lǐng)域里與外資企業(yè)形成角逐之勢(shì)。但伴隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的逐步的打開(kāi)，以及我們的產(chǎn)品走出國(guó)門(mén)時(shí)，我們面臨著的是全世界優(yōu)秀的公司的競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)、東南亞有大量的公司跟我們拼成本，歐美、日韓等國(guó)家則有大量的公司跟你拼產(chǎn)品、拼技術(shù)、拼專利。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我們要守得住、拼得了、拿得下，這場(chǎng)商業(yè)的博弈永無(wú)休止，面對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有退路。機(jī)遇與挑戰(zhàn)是辯證統(tǒng)一的存在，抓住它，積極改進(jìn)，這就是機(jī)遇。固守自封甚至背離，則會(huì)讓企業(yè)陷入困境。此時(shí)，企業(yè)需要一個(gè)結(jié)構(gòu)緊固而靈巧，決策敏捷而高效的組織架構(gòu)。同時(shí)，如何驅(qū)動(dòng)其間每個(gè)個(gè)體以及各層級(jí)組織的運(yùn)作效率，則是擺在每一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人面前需要面對(duì)的問(wèn)題。而績(jī)效管理中的績(jī)效考核在各種案例中凸顯出了其對(duì)組織或個(gè)人的績(jī)效積極意義，其除了對(duì)已發(fā)生的結(jié)果進(jìn)行客觀公正的評(píng)估，同時(shí)也為后期的改善點(diǎn)明了方向。因此，一線作業(yè)員的績(jī)效考核的優(yōu)化研究能夠提高一線組織及個(gè)人的靈活性、高效性，且使得一線的人力資源體系更加的可持續(xù)可發(fā)展，在面對(duì)外部壓力，S公司的方向更加統(tǒng)一、人力資源利用更加高效。
1.2國(guó)內(nèi)外企業(yè)績(jī)效管理研究現(xiàn)狀
1.2.1國(guó)外發(fā)展現(xiàn)狀
國(guó)外的績(jī)效管理的整體發(fā)展史主要經(jīng)歷著三個(gè)階段：
一，從無(wú)到有的階段。在20世紀(jì)的70年代后期，國(guó)外提出了關(guān)于現(xiàn)代的“績(jī)效管理”的理念。80年代后半期和90年代早期時(shí)，績(jī)效管理逐步成為一個(gè)被國(guó)內(nèi)外廣泛認(rèn)可的管理理論 ，并于1842年被美國(guó)聯(lián)邦政府所采用。
二，從僅為考核工具發(fā)展為系統(tǒng)的管理學(xué)理論。1930年，杜邦公司首先提出了“投資報(bào)酬率”的概念，并作為后來(lái)杜邦體系奠定了基礎(chǔ)。Fred認(rèn)為績(jī)效管理的概念為管理，度量，績(jī)效改進(jìn)和增進(jìn)發(fā)展?jié)摿Α1] 由此可以看出，在對(duì)績(jī)效這一概念的認(rèn)知上，已經(jīng)萌發(fā)出了新的閃光點(diǎn)。就是績(jī)效不僅是以考核為主，考核僅僅是一種管理手段，其后續(xù)還有較多的延伸，如：激勵(lì)、規(guī)劃、改善等。Fandray(2001)認(rèn)為績(jī)效考核應(yīng)該被績(jī)效管理取代。
三，對(duì)考核工具以及管理理論的持續(xù)提升。如，引入非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。伴隨著工商業(yè)的蓬勃發(fā)展，管理理論也有著巨大的進(jìn)步。在對(duì)績(jī)效的認(rèn)識(shí)上，也有著更加全面的考量。不僅局限于眼前的經(jīng)濟(jì)利益，更要著眼整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略通盤(pán)考慮。戴維（David）認(rèn)為評(píng)估系統(tǒng)需要包括經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)因素的考慮。這個(gè)時(shí)期尤其注重非經(jīng)濟(jì)因素的引用，曾經(jīng)有學(xué)者嘗試通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估框架并運(yùn)用典型案例進(jìn)行討論，發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估體系的框架存在的潛在優(yōu)勢(shì)和缺陷。[3]由此可見(jiàn)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為企業(yè)績(jī)效管理核心之一，而非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也有著極其重要的地位。謝里丹（Sheridan）指出，在全球化競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的影響下，企業(yè)的發(fā)展需要采取一系列重要的舉措，其中之一就是在績(jī)效管理中引入非經(jīng)濟(jì)性的評(píng)估措施。這種方式，成為20世紀(jì)90年代企業(yè)發(fā)展的一種主流趨勢(shì)。非經(jīng)濟(jì)性績(jī)效評(píng)估有以下優(yōu)點(diǎn)，及時(shí)性、可測(cè)量、準(zhǔn)確、有意義、靈活性。 [4]在此期間，對(duì)非經(jīng)濟(jì)因素的選擇和考核，進(jìn)入到了從未有過(guò)的被重視的時(shí)期。 2相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
2.1 績(jī)效考核的相關(guān)概念
2.1.1績(jī)效的概念
我們從管理學(xué)的角度來(lái)解讀績(jī)效的概念和應(yīng)用，它是組織在各個(gè)層面上的目標(biāo)投影，是整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的結(jié)果和成效。企業(yè)層面的具體解讀是指，企業(yè)在一定的時(shí)間周期內(nèi)，其利用自身有限的資源從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)而所取得的成果。它是一個(gè)立體多維的概念，不一樣的人在不一樣的環(huán)境下，有著不一樣的理解。有學(xué)者解讀過(guò)，績(jī)效是一個(gè)由多維所建構(gòu)的，若觀察和測(cè)量的角度發(fā)生了變化，那么其結(jié)果也會(huì)產(chǎn)生差異。因此，單單以單一維度對(duì)績(jī)效進(jìn)行構(gòu)建或解讀均是不夠全面的表現(xiàn)，對(duì)績(jī)效的理解，應(yīng)該結(jié)合組織、個(gè)人、場(chǎng)景等一系列相關(guān)因素進(jìn)行多角度全面的解讀。
而績(jī)效的表現(xiàn)形式也是多方面的。那么在企業(yè)管理實(shí)操中，當(dāng)下對(duì)績(jī)效概念的大致可分為以下三種觀點(diǎn)：結(jié)果論；過(guò)程行為論；過(guò)程及行為有機(jī)統(tǒng)一的觀點(diǎn)。
就績(jī)效是結(jié)果的論點(diǎn)，其認(rèn)為績(jī)效是組織和組織內(nèi)部成員各種行為所產(chǎn)生的結(jié)果。有國(guó)外專家曾發(fā)表過(guò)其觀點(diǎn)以支持績(jī)效是結(jié)果論，其認(rèn)為，無(wú)論是前期投入還是戰(zhàn)略布局的正確性，甚至包括客戶是否滿意】都是需要結(jié)果來(lái)驗(yàn)證的，因此，所謂的績(jī)效，就是個(gè)人或組織前期投入所產(chǎn)生的效能。
另一種學(xué)術(shù)觀點(diǎn)則認(rèn)為績(jī)效是行為是過(guò)程，是個(gè)體或組織朝著同一個(gè)目標(biāo)行進(jìn)過(guò)程中作出的行為特征以及相關(guān)特征性的過(guò)程。有學(xué)者曾就這一觀點(diǎn)發(fā)表他的看法認(rèn)為，績(jī)效就是指一個(gè)人在其所從屬的組織中所進(jìn)行的與目標(biāo)有關(guān)聯(lián)的行為。
第三種觀點(diǎn)則不再認(rèn)為績(jī)效只是由個(gè)人或組織的行為而產(chǎn)生的后果，其不僅是一種結(jié)果，而且極其關(guān)切個(gè)人或組織為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而在過(guò)程中進(jìn)行的行為。因此，行為過(guò)程以及結(jié)果，均為績(jī)效所關(guān)切的對(duì)象，也是績(jī)效的實(shí)質(zhì)的意義。
經(jīng)過(guò)對(duì)以上觀點(diǎn)的研究，本文采用第三種觀點(diǎn)，后續(xù)的績(jī)效考核中也將秉承這一觀點(diǎn)，即認(rèn)為，績(jī)效是結(jié)果和行為的有機(jī)結(jié)合，二者相輔相成，缺一不可。
2.2 績(jī)效考核的方法
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的演繹和發(fā)展，可供企業(yè)選擇的對(duì)一線作業(yè)員的考核方法有很多，但每個(gè)單一的績(jī)效考核方式都有其所適用的范圍，因此在我們選擇時(shí)，我們需要針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略需求綜合考量。接下來(lái)，我們對(duì)本文參考到的三種績(jī)效考核方式作介紹：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），360考評(píng)法，平衡計(jì)分卡（BSC）。
2.2.1關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法
企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ：Key Performance Indicator）是指通過(guò)企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的參數(shù)或者行為，進(jìn)行樣本設(shè)定、統(tǒng)計(jì)收集、分析等，使其產(chǎn)生能夠在企業(yè)管理中能夠量化的一些指標(biāo)。通常情況下，作為企業(yè)戰(zhàn)略分解直至具體到個(gè)人績(jī)效設(shè)定的管理工具。KPI考核這一方式可以使部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定其部門(mén)主要責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)而分解出部門(mén)人員的績(jī)效指標(biāo)。因此建立起明確的、有效的KPI績(jī)效考核體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵所見(jiàn)所在。為此，制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，務(wù)必須確保每一個(gè)指標(biāo)是具備可量化或可行為化，如果無(wú)法做到可量化或可行為化，則這項(xiàng)指標(biāo)不能作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。關(guān)于定量指標(biāo)，是指以對(duì)實(shí)際場(chǎng)景中數(shù)據(jù)的收集，進(jìn)而進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析得出一般性的規(guī)律，并在此規(guī)律上選取幾個(gè)有代表性且具備差異性數(shù)值指標(biāo)。行為化指標(biāo)則是指難以通過(guò)數(shù)值計(jì)算獲取的指標(biāo)，這些指標(biāo)需要具備可明確識(shí)別的特異性的行為特征。彭劍鋒指出，KPI有利于部門(mén)主管更好的掌握本部門(mén)員工的績(jī)效考核指標(biāo)，建立科學(xué)可執(zhí)行的關(guān)鍵指標(biāo)體系，是做好企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵。
3 S公司概況及一線作業(yè)員考核現(xiàn)狀 ............................ 15
3.1公司概況 ..................................... 15
3.2 S公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀 ................................. 16
3.3 生產(chǎn)線概況 ............................... 16
4 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系設(shè)計(jì) ........................... 27
4.1 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核的目的及原則 ..................... 27
4.1.1 樹(shù)立明確的績(jī)效考核目的 ...................................... 27
4.1.2 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核的原則 ..................... 28
5 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系的實(shí)施和評(píng)價(jià) ..................... 39
5.1 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系的實(shí)施 .................................. 39
5.2 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系實(shí)施的預(yù)期效果評(píng)價(jià) ..................... 40
5 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系的實(shí)施和評(píng)價(jià)
5.1 S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系的實(shí)施
嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核管理制度是能夠有效實(shí)施績(jī)效管理的前提。在前文，我們?cè)O(shè)計(jì)了S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系，整體的計(jì)劃，最終是需要通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施予以檢驗(yàn)。以下幾點(diǎn)為S公司績(jī)效管理體系的具體實(shí)施以及落地的概括。
（1）公布及培訓(xùn)階段
當(dāng)我們的績(jī)效考核體系完成設(shè)計(jì)后，需要及時(shí)地進(jìn)行公布。對(duì)于可能存在解讀有差異的部分，還應(yīng)該提前對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)工作。積極有效的培訓(xùn)工作，可以讓我們后續(xù)的績(jī)效體系實(shí)施過(guò)程更加順暢。
S公司一線作業(yè)員的績(jī)效考核體系培訓(xùn)分為兩類∶考核者培訓(xùn)和被考核者培訓(xùn)。由于S公司一線作業(yè)員的績(jī)效考核方式采用的是KPI績(jī)效考核法和平衡計(jì)分卡考核的綜合，以及年度考核會(huì)參考360績(jī)效考核，所有每個(gè)人都是考核者和被考核者雙重身份。 （2）績(jī)效設(shè)定階段
績(jī)效設(shè)定是在績(jī)效實(shí)施周期前，考核者與被考核者進(jìn)行的公平公正的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程。在此過(guò)程中，結(jié)合組織需求以及員工當(dāng)前的發(fā)展階段，設(shè)定出既符合組織需求，又能后最大程度發(fā)揮員工特長(zhǎng)、彌補(bǔ)其不足的目標(biāo)。
譬如，當(dāng)前公司在生產(chǎn)效率上較高的需求，那么我們?cè)谠摥h(huán)節(jié)可以強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出的重要性，強(qiáng)調(diào)時(shí)間利用率要合理。同時(shí)，一線作業(yè)員有成為班組長(zhǎng)的職業(yè)規(guī)劃，我們的一線管理人員可以設(shè)置簡(jiǎn)單的交辦任務(wù)在績(jī)效目標(biāo)中。
其間，要注意溝通內(nèi)容的記錄。以便于后續(xù)的績(jī)效評(píng)估以及進(jìn)行人才甄別時(shí)使用。關(guān)于溝通方式，并不拘泥于某種特定方式，會(huì)議、郵件、現(xiàn)場(chǎng)溝通等都是一線管理人員常用的溝通方式。
6結(jié)論
本文通過(guò)對(duì)S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析，結(jié)合對(duì)一線作業(yè)員對(duì)績(jī)效考核工作問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)了S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題。針對(duì)不足之處，本文通過(guò)對(duì)績(jī)效及績(jī)效考核相關(guān)理論的運(yùn)用，以及相關(guān)部門(mén)的支持下，對(duì)S公司一線作業(yè)員績(jī)效考核體系進(jìn)行了相關(guān)優(yōu)化。
本文的主要?jiǎng)?chuàng)新之處包括以下三點(diǎn)：
（1）針對(duì)S公司的現(xiàn)狀以及相關(guān)的績(jī)效考核理論研究，本文在認(rèn)可個(gè)體績(jī)效需要得到充分體現(xiàn)的同時(shí)，也同時(shí)在強(qiáng)調(diào)集體的榮譽(yù)和成績(jī)需要與員工分享這一原則。因此，最終本研究中，將大部分的員工績(jī)效設(shè)定為個(gè)人績(jī)效，而部門(mén)的、集體的關(guān)鍵性績(jī)效指標(biāo)也被納入到了員工績(jī)效中，但占比相對(duì)較小。
（2）針對(duì)問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，在統(tǒng)計(jì)分析階段結(jié)合了企業(yè)的現(xiàn)狀，隨后對(duì)原有的一線作業(yè)員績(jī)效考核進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，內(nèi)容包括；績(jī)效考核的對(duì)象、方式、考核結(jié)果的應(yīng)用等等。特別是針對(duì)考核理論的運(yùn)用，為了確保讓S公司的績(jī)效考核成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，我們創(chuàng)新的將平衡計(jì)分卡應(yīng)用其中，并與KPI相結(jié)合以確保指標(biāo)的全面性和適用性。
（3）本研究不拘泥于理論及紙面的研究，更加關(guān)切其在實(shí)踐中的應(yīng)用。因此，在設(shè)計(jì)方案出來(lái)后，便落實(shí)到車間進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)，并在檢驗(yàn)過(guò)程中不斷完善，以與S公司的實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景相貼合。當(dāng)然，為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)以及不斷變化的人力資源結(jié)構(gòu)，改善將是永無(wú)止境的。
參考文獻(xiàn)（略）