本文是一篇項目管理論文，本論文中所提出的改善方案，符合現(xiàn)代項目進度管理的主流思想，也體現(xiàn)本人從事項目管理實踐十幾年來的心得。對于FEOS公司的項目管理進步是有益的，特別是項目開發(fā)流程中對于合并設(shè)計驗證和生產(chǎn)驗證建議， 縮短了H車型內(nèi)飾件產(chǎn)品的開發(fā)路徑，也為后續(xù)其他項目周期的縮短提供了極大的可借鑒性。
第1章  緒論
1.1  選題背景及研究意義
1.1.1  選題背景
國內(nèi)汽車行業(yè)，自主品牌的成長在2010年后開始進入發(fā)展的快車道，H車型作為我國自主汽車品牌之一，自2011年開始上市以來，在駕乘空間、安全保障、性價比等方面收獲了不錯的市場反饋。2015年，乘著新能源汽車的東風，眾多造車新勢力開始入場，國內(nèi)汽車市場的格局悄然發(fā)生著變化，到了2019年，在信息大爆炸的環(huán)境下，科學技術(shù)創(chuàng)新成果的不斷涌現(xiàn)，各種具有前瞻性的技術(shù)，如智能網(wǎng)聯(lián)等也降低準入的門檻，不斷出現(xiàn)在各車企推向市場的新車上。競爭環(huán)境迅速變化，讓本已經(jīng)競爭激烈的國內(nèi)汽車市場趨于白熱化。H車型對此的應(yīng)對策略是縮短整車開發(fā)周期，使得車型更新速度快，以搶占市場先機。H車型開發(fā)的周期需要控制在30個月左右（這個開發(fā)周期不是臆想出來的，廣汽傳祺的第一代GS4，在2015年上市時就達成了目標），作為H車型重要的內(nèi)飾件產(chǎn)品供應(yīng)商，F(xiàn)EOS公司的產(chǎn)品開發(fā)周期也需要優(yōu)化和提升，以確保H車型內(nèi)飾件新產(chǎn)品的量產(chǎn)投放可以滿足H車型新車上市的要求。
FEOS公司是本世紀初美國L集團在吉林長春設(shè)立的生產(chǎn)工廠，順利運營幾年后，L集團對于中國的汽車行業(yè)發(fā)展有了明確認知，出于業(yè)務(wù)穩(wěn)定及擴展的需要，與國內(nèi)整車廠的下屬汽車零部件集團合資，與2011建立新的子公司——FEOS公司。注冊資本金900萬美元，出資比率分別為美方51%, 中方汽車集團49%。合資公司設(shè)總經(jīng)理1名，副總經(jīng)理2名及財務(wù)總監(jiān)1名，由美方派駐人員任合資公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理，另一位副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)由中方派駐，公司主要運營模式和管理體系依然按照原有的獨資運營時的管理系統(tǒng)來執(zhí)行。FEOS公司成立十二年來，除長春本部公司外，分別在佛山、青島、成都和常熟設(shè)立了分公司。截止2021年，員工總數(shù)已達1600人，年銷售額約35億元人民幣。具備提供汽車內(nèi)飾件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研發(fā)、樣件制造、實驗驗證、批量生產(chǎn)、售后服務(wù)等產(chǎn)品生命周期全過程服務(wù)的能力。 1.2  國內(nèi)外項目進度管理研究綜述
1.2.1  國外項目進度管理研究綜述
項目管理的概念最早就源于國外，開始于第二次世界大戰(zhàn)期間在美研制的原子彈工程，是系統(tǒng)工程和優(yōu)選法的結(jié)合體。在國外，項目管理的理論基礎(chǔ)和實踐都較為豐富，隨其內(nèi)容陸續(xù)豐富及體系不斷成熟，至今發(fā)展已近百年，取得的實踐成果斐然，且非常成功，已成為現(xiàn)代社會廣泛應(yīng)用的管理方法。國外在項目進度管理的研究方面，最早是由美國人Gantt提出以自己名字命名的甘特圖技術(shù)，并用于項目進度的管理。由于其日歷的形式，具有可視化效果，并且繪制簡單，迅速被廣泛應(yīng)用起來，直至今天依然是通用的項目進度管理工作格式之一。但甘特圖也有自身的技術(shù)短板，即不能對各項目任務(wù)之間所存在的邏輯關(guān)系進行清晰表達，也不能在項目進度延遲或資源投入發(fā)生沖突時，進行及時有效的反饋。因此，甘特圖技術(shù)一般多被應(yīng)用在較小的及邏輯關(guān)系簡單的項目上。時間到了上世紀 50 年代，關(guān)鍵路徑法（網(wǎng)絡(luò)圖計劃的一種，運用順序邏輯法——完成開始、開始開始、完成完成、開始完成，將各個項目任務(wù)進行排列，并以此確定最長項目活動周期的路徑）和計劃評審技術(shù)（以網(wǎng)絡(luò)圖的方式表達出各項項目任務(wù)之間的相互邏輯關(guān)系了）陸續(xù)被推出來。關(guān)鍵路徑法適用于較復雜的項目，在項目進度管理過程中，在網(wǎng)絡(luò)圖中找到關(guān)鍵路徑，確定項目的完成時間，之后只需關(guān)注關(guān)鍵路徑上項目任務(wù)進度情況即可。隨著關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)技術(shù)實踐的豐富，項目進度管理的領(lǐng)域可開始不斷擴大。結(jié)合關(guān)鍵路徑法和計劃評審技術(shù)的優(yōu)勢所建立起的項目進度管理模型，進而在項目進度管控中取得了更加良好的成果。
第2章  項目進度管理相關(guān)理論基礎(chǔ)
2.1  項目進度管理原理
項目進度管理，也稱之為項目時間管理，是現(xiàn)代項目管理知識體系的重要組成部分，是在項目目標確定后，實施過程中，采用科學的方法編制項目計劃及項目實施所需資源的投放計劃，并對項目各階段的進展進行有效監(jiān)控，確保該項目的質(zhì)量目標和財務(wù)指標都能在項目最終完成時間期限內(nèi)符合項目預(yù)值。項目進度管理的內(nèi)容主要包括項目進度計劃的制定和項目進度計劃的執(zhí)行兩部分。其中項目進度計劃制定，是指在項目目標確認后，各項目階段工作任務(wù)得到明確定義及分解，需對這些分解后的項目活動進行工期估算，并對估算完成的項目活動進行科學合理的統(tǒng)籌排布。其工作原理包括如下三個方面。一是明確目標、由大到小。項目的開展以交付目標為導向，項目進度計劃編制過程中需要依據(jù)項各目階段或里程碑的項目交付目標開展，并且編制過程需要遵循從大到小的原則，逐步分解完成。二是邏輯嚴謹、不遺不漏。因為項目活動是依據(jù)時間順序開展，是一次性的，是“單程車票”；項目進度計劃的編制過程，所以，需要將完成各項目交付物需要的子任務(wù)之間的邏輯關(guān)系和承接順序梳理清晰，并在進度計劃編制的過程中排布完整。三是預(yù)估風險、張弛有度。由于項目活動開展的環(huán)境是開放的，要面臨的內(nèi)外條件會經(jīng)常變化，項目活動的開展過程中也就存在一定的不確定性和風險性。因此，對于存在潛在風險，項目進度計劃在編制時要予以考慮，并在任務(wù)活動工期的評估和整體排布上預(yù)留應(yīng)對風險或突發(fā)情況的空間。
2.2  項目進度計劃的編制
項目進度計劃編制進度計劃是項目進度管理的“龍頭”，是項目進度管理的最重要的工作之一。在編制進度計劃的過程中，依據(jù)項目范圍所定義的項目目標、項目預(yù)算，結(jié)合資源配置的實際情況，與項目團隊成員一起，進行任務(wù)分解、活動排序、活動時間估算，最后，綜合平衡、梳理且要獲得項目團隊成員的一致同意，最終落實在正式表格文件中，從而完成項目進度計劃的編制工作。
（1）定義項目活動。定義項目活動是項目任務(wù)排序和工時估算的前序工作，定義項目活動的過程就是“創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)過程已經(jīng)識別出工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）中低層的可交付成果”（PMBOK指南 第4版 P133）的過程。簡單來說，就是提前定義好各項目階段各節(jié)點可量化可獲取的交付目標。
（2）活動排序和工時估算?；顒优判蚝凸r估算時進度計劃編制的兩塊基石。它們決定了各項項目活動的單位長度及相互之間的縱橫排列的關(guān)系。是識別和記錄各項活動。完成了這一步，項目進度計劃的編制工作就完成了一半，“就像一輛汽車備好了主要零部件，剩下的事情就是拼裝成車了”（房西苑 周蓉 項目管理融會貫通 P82）。
（3）編制進度表。編制進度表是利用項目計劃編制工具將前面所提到的項目活動按照邏輯順序結(jié)合項目資源的配給情況綜合在一起的過程，這個過程又是由多個循環(huán)過程組成，經(jīng)過多次修正確定最終的項目的開始時間和完成時間。主要使用的計劃編制工具包括：里程碑圖、橫道圖、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖，用到的技術(shù)包括：關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)等。
第3章  H車型內(nèi)飾件項目進度管理現(xiàn)狀與存在問題分析 .............. 16
3.1  H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理現(xiàn)狀 .......................... 16
3.1.1  H車型項目開發(fā)的現(xiàn)狀 .......................... 16
3.1.2  FEOS公司內(nèi)飾件產(chǎn)品開發(fā)項目流程現(xiàn)狀 ............. 17
第4章  H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理優(yōu)化方案設(shè)計 .................. 28
4.1  H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理的優(yōu)化目標 ........................ 28
4.1.1  縮短H車型內(nèi)飾件產(chǎn)品的開發(fā)周期 .............................. 28
4.1.2  改善項目進度延期情況.......................... 28
第5章  H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理優(yōu)化實施的保障措施 ...... 38
5.1  獲得干系人認可與支持 ........................... 38
5.2  加強項目人員培訓 ........................... 40
第5章  H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目進度管理優(yōu)化實施的保障措施
5.1  獲得干系人認可與支持
項目管理的知識領(lǐng)域，在PMBOK第五版更新時，將干系人管理列為第十大知識領(lǐng)域，主要原因就在管理實踐中發(fā)現(xiàn)，項目干系人項目成敗的影響很大，通常認為干系人管理的不好，常常是項目失敗的主要原因。
因此，H車型內(nèi)飾件項目進度管理的改善也不能少了干系人的保障因素。。H車型內(nèi)飾件的項目的改善措施方案是關(guān)于改善項目進度管理、保證計劃執(zhí)行的新方案，項目運行的改善方案執(zhí)行的主體是人，因此，人的因素很重要，與H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目相關(guān)的項目干系人就更重要。獲得干系人的認可和支持，需要按照項目干系人管理的步驟，主動實施管理：
（1）干系人識別
鑒于項目干系人的對整個項目進度管理的重要性，需要在項目規(guī)劃階段就開始對項目干系人的識別工作。
除本公司項目小組成員外，項目的發(fā)起人（公司內(nèi)部管理層）、外部客戶、（下級）零件供應(yīng)商，甚至零件供應(yīng)商的設(shè)備供應(yīng)商和這個項目的 設(shè)備供應(yīng)商，都需要與該項目有重大關(guān)聯(lián)的項目干系人。此外，對當前項目階段的參與程度和項目本身需求的參與程度的判斷，也可以確認目前階段干系人對項目影響的程度。雖然，項目管理要求應(yīng)該識別出項目的所有干系人，在實際的項目中，很難做到無漏無遺，H車型內(nèi)飾件的新項目上，項目經(jīng)和項目SDT小組還是對重要的影響因素，盡可能大范圍的去識別項目干系人。 第6章  研究結(jié)論與展望
6.1  結(jié)論和總結(jié)
本文基于對現(xiàn)代項目管理理論中TOC約束理論等知識的研究，對于FEOS公司H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目中進度管理的現(xiàn)狀進行了闡述，發(fā)現(xiàn)了FEOS公司的H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目整體周期長的問題、項目進度延期的問題及H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目中工程變更頻發(fā)且對進度管理影響很大的問題等。結(jié)合現(xiàn)代項目管理中先進的項目進度管理方法，同步工程理論、關(guān)鍵鏈技術(shù)等，對FEOS公司的H車型內(nèi)飾件開發(fā)項目的進度管理，提出改善方案，如項目編制時所使用的關(guān)鍵鏈中的項目緩沖技術(shù)，內(nèi)飾件產(chǎn)品設(shè)計階段所使用的“同步設(shè)計、同步匹配、同步驗證”的同步工程方案，還有釋放瓶頸因素減小工程變更實施等待時間的不可預(yù)見費用的合理運用等措施方案。同時，對于這些優(yōu)化方案的實施一并提出主動項目干系人，獲得項目干系人支持，組織相應(yīng)的知識和實施培訓，制定項目實施過程中的激勵獎懲方案及完善管理信息系統(tǒng)等保障措施，以確保這些優(yōu)化方案得以切實落地實施。
論文中所提出的改善方案，符合現(xiàn)代項目進度管理的主流思想，也體現(xiàn)本人從事項目管理實踐十幾年來的心得。對于FEOS公司的項目管理進步是有益的，特別是項目開發(fā)流程中對于合并設(shè)計驗證和生產(chǎn)驗證建議， 縮短了H車型內(nèi)飾件產(chǎn)品的開發(fā)路徑，也為后續(xù)其他項目周期的縮短提供了極大的可借鑒性。
參考文獻（略）