本文是一篇項目管理論文，基于本文研究的變更管理方案可以讓公司的項目經(jīng)理和團隊成員面對變更時有章可循，為之提供處理變更的工作指引，將過程中的文件和經(jīng)驗行程組織過程資產(chǎn)，傳承到其他項目。
一、緒論
（一）研究背景和研究意義
1. 研究背景
FY公司深耕汽車電子20載，早期在后裝市場站穩(wěn)腳跟，之后步步為營，逐漸轉(zhuǎn)向前裝市場（面向主機廠），成為了長城、吉利、長安、奇瑞、五菱等主流車廠的Tier1供應(yīng)商。2017年集團成功在深交所A股板塊上市，近年來重點圍繞汽車智能化進行產(chǎn)品布局，隨著研發(fā)規(guī)模和制造實力、人才儲備的完善，進入國際主流車廠一直是FY公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來主機廠要求供應(yīng)商的研發(fā)周期從5年前的2年壓縮至半年至1年，壓縮后的項目周期減少了策劃、設(shè)計和驗證的可控空間，每個研發(fā)過程都十分緊湊，能用于容錯和改錯的時間越來越少，在項目正式立項前，很多客戶需求并未明確，而是迫于主機廠的整車計劃壓力，在運行過程中逐漸明細(xì)。這種開發(fā)模式，因在策劃、設(shè)計和驗證階段沒有充分的時間輸入，難免導(dǎo)致設(shè)計過程中存在疏漏。如果在項目執(zhí)行和監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)了疏漏，注定了在運行過程中會產(chǎn)生諸多變更，而變更的產(chǎn)生也伴隨著開發(fā)工期延長、成本增加，如何減少變更和管理變更，是FY公司項目管理的一個重要任務(wù)。
對2021年1至12月的工程變更（ECN：Engineering change notice）進行統(tǒng)計總計1966次，平均每月有164次變更，詳見圖1-1。每個項目的變更次數(shù)平均為12次，這個統(tǒng)計僅僅基于ECN的數(shù)量，其他軟件功能變更未計入統(tǒng)計，變更頻率逐年升高，每次變更都會影響到進度、質(zhì)量和成本，需要經(jīng)歷受理、分析、評估、審批、驗證、確認(rèn)、處理過程，實施過程繁瑣、影響范圍大。在面對主流車廠審核時依舊讓整個迎審團隊焦慮，雖然團隊有支撐研發(fā)所有要求的能力，但是整個項目管理的系統(tǒng)流程還并不是很完善，特別是對變更的管理沒有成熟的處理流程，所以項目的文檔不能做到全面支持，變更的記錄也是零碎的記錄在ECN和郵件、微信的溝通上，沒有形成正式記錄?，F(xiàn)行環(huán)境是各項目經(jīng)理和團隊成員依賴自己的大腦或記錄表記錄和管理的變更，沒有統(tǒng)一完善的工作流程，如何才能建立一個合理且可執(zhí)行的高效變更管理流程成為當(dāng)務(wù)之急。
（二）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及水平
1. 國外研究現(xiàn)狀
美國項目管理協(xié)會（PMI）推出的PMBOK體系指南[3],現(xiàn)已更新至第七版，此被譽為項目管理理論的“圣經(jīng)”，PMBOK為項目管理理論分解為十大知識領(lǐng)域，即整合管理，范圍管理， 進度管理，成本管理，質(zhì)量管理，資源管理，溝通管理，風(fēng)險管理，項目采購管理，干系人管理，變更管理貫穿于這十大知識領(lǐng)域，通過變更控制委員會CCB(Change control board) 負(fù)責(zé)審查、評價、批準(zhǔn)、推遲或否決項目變更，以及記錄和傳達(dá)變更處理決定，以實現(xiàn)整體變更控制。美國質(zhì)量管理專家Walter A. Shewhart提出了PDCA循環(huán)理論，又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)，共分為四個階段，即Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查) 和 Act(處理)。其要求在各項工作中，先制定計劃，再按既定計劃實施和檢查實施效果，然后將成功的實施方案和結(jié)果納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)持續(xù)解決。這一工作方法是項目管理中的一個重要工具，它可以應(yīng)用在整個項目生命周期發(fā)生的變更事項，整個變更流程的設(shè)計依據(jù)其4個階段去制定詳細(xì)過程。
Kamel Rouibaha（2003）[4]將工程變更分為設(shè)計期間的變更、試制時的變更、量產(chǎn)時的變更，從這三個階段的變更影響來強調(diào)加強對變更的管理。Jarratt（2004）[5]對工程變更的描述是零件、圖紙以及軟件等在開發(fā)過程中凍結(jié)之后所做的更改，工程變更也發(fā)生在產(chǎn)品生命周期內(nèi)。Aljohani（2016）[6]的研究表示，變更管理需要給予變更執(zhí)行人需要的信息、技術(shù)支持、培訓(xùn)和其他實施保障，以達(dá)到實現(xiàn)和促進變更的目的。Volker Stephan（2016）[7]通過變更管理流程收集相關(guān)風(fēng)險信息形成了風(fēng)險管理模型，給項目經(jīng)理和變更控制委員會提供了執(zhí)行還是拒絕變更請求的依據(jù)。若企業(yè)沒有有效的變更管理，只有兩條路可以選:死于變更或者對成功產(chǎn)品的缺失。Kerzner,（2017) [8]提出項目具有明確的目標(biāo)和規(guī)范，需要資金、人力資源和設(shè)備的投入，它的運行是基于有限的預(yù)算，并且建立了明確的起止時間。Megan MurraySarah(2020) [9]指出在日新月異的全球化時代，技術(shù)和通信以及人口結(jié)構(gòu)的不斷變化，項目的變更行為不僅是一種持續(xù)的變化，而且是一種持久的競爭優(yōu)勢。
二、相關(guān)概念和理論綜述
（一）變更管理的概念
項目管理知識體系PMBOK將變更管理定義為：變更管理是一種綜合、周期性和結(jié)構(gòu)化的方法，可使個人、群體和組織從當(dāng)前狀態(tài)過渡到具有預(yù)期商業(yè)收益的未來狀態(tài)，使受影響方做好準(zhǔn)備。整體變更控制：整個項目生命周期期間會發(fā)生很多變更，實施整體變更控制是審查所有變更申請，批準(zhǔn)變更，對項目文檔、交付物、過程進行管理、審查。有些變更是因糾正設(shè)計而進行的優(yōu)化，有些則是預(yù)防風(fēng)險做的變化，還有對產(chǎn)品和設(shè)計的缺陷進行補救而采取的措施，還有是需求、文件或計劃的更新。
因汽車是一個復(fù)雜的系統(tǒng)集成，上萬個零件相互之間存在一定的關(guān)聯(lián)，一個零件的更改可能影響到相關(guān)聯(lián)的其他零件，可以說牽一發(fā)而動全身，特別是汽車的一些關(guān)鍵零件，不僅是車廠有嚴(yán)格的變更管理程序。 （二）掙值管理理論
掙值管理是一種將進度計劃、預(yù)算成本和實際成本三個變量，進行項目進度、成本績效測算的一種管理理論。在這一管理中，所有的工作都按照時間段掙值進行計劃、預(yù)算和進度安排，從而構(gòu)成成本和進度度量基線，掙值分析方法的基本思想就是通過引進一個中間變量即“掙值”，來幫助項目經(jīng)理跟決策者根據(jù)成本和工期的變動情況分析項目的運行狀況，以便對后續(xù)項目進度和成本做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并制定相應(yīng)的策略。它包含三個關(guān)鍵變量：項目計劃價值 (BCWS)，項目的掙值(BCWP），項目實際成本(ACWP)。四個評價指標(biāo)：費用偏差(Cost Variance-CV)，進度偏差(Schedule Variance-SV)，費用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)，進度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)。當(dāng)CPI或SPI的指數(shù)小于1時，項目經(jīng)理應(yīng)對變更實施過程進行調(diào)整，通過協(xié)調(diào)資源、趕工或其他辦法糾正變更過程中的偏差，本論文使用掙值法找出變更實施過程中存在的偏差，從而判斷變更實施效果的好壞。
三、FY公司的發(fā)展?fàn)顩r ............... 8
（一）行業(yè)發(fā)展情況 ............................. 8
（二）市場環(huán)境 ................................. 9
（三）FY公司概況 .................. 10
四、FY公司A研發(fā)項目變更管理存在的問題及不利影響 .................... 19
（一）變更管理存在的問題 ............................. 19
1. 變更控制流程不完善 ........................... 19
2. 變更過程資料分散、不完整 ....................... 20
五、FY公司A研發(fā)項目變更管理問題的產(chǎn)生原因 .......................... 24
（一）變更控制流程缺少授權(quán)和檢查、監(jiān)控過程 ......................... 25
（二）沒有固定的信息化管理平臺 ............................. 27
（三）變更管理的標(biāo)準(zhǔn)文件轉(zhuǎn)換有偏差 ......................... 27
六、FY公司變更管理的優(yōu)化對策
（一）設(shè)計合理的變更管理流程
1. PMBOK整體變更控制模型
在PMBOK中的整體變更控制適合項目變更的基本流程，模型如圖6-1 根據(jù)該模型要求，第一步為識別變更、初步分析變更點的影響，與定義的技術(shù)、質(zhì)量、進度基準(zhǔn)是否有差異，如有則到第二步發(fā)起變更請求，通常變更請求需提交給項目經(jīng)理；項目經(jīng)理收到變更請求之后，進入第三步--召集相關(guān)人員進行整體評估并要求給出變更實施方案和計劃，同時記錄在變更管理清單上；第四步將評估結(jié)果提交給項目經(jīng)理或CCB進行批準(zhǔn)，如CCB依舊無法確認(rèn)是否可行，則需上升到公司高層定奪。第五步，只有批準(zhǔn)后的變更就開始實驗和驗證，同時更新項目管理計劃和跟蹤記錄清單，變更實施后確認(rèn)變更效果，如變更效果未達(dá)到預(yù)期，則重新開始整體評估并制定新的方案；如驗證可行，則變更完成，更新變更日志和相關(guān)文件，之后流程結(jié)束。
七、結(jié)論與展望
（一）研究結(jié)論
本論文以A項目為例，以掙值法分析變更在實施過程中的問題，變更是每個項目的必經(jīng)之路，變更并不可怕，變更的目的是讓公司的項目管理更能適應(yīng)快速迭代的產(chǎn)品需求，提高公司效率和客戶滿意度。A項目只是諸多項目的一個縮影，本論文有汽車零部件和消費類電子產(chǎn)品的普遍適用性。 經(jīng)過本文研究，得出變更管理的主要問題點如下：
1.變更控制流程不完善，沒有整套的變更控制流程去支持變更管理活動的申請-評估-審批-實施/驗證-確認(rèn)、處理，讓變更執(zhí)行人陷入無章可循的。
2.變更過程資料分散、不完整，沒有固定的信息化管理平臺，變更分析、評估、審核、驗證、實施的過程文件或未完整記錄，有記錄的未在信息化系統(tǒng)上歸檔，造成信息的保存分散，沒有在統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)上進行管理。
3.變更管理的標(biāo)準(zhǔn)文件內(nèi)容不完善（變更申請評估/審批表）和變更管理清單的內(nèi)容不夠完善。不能將變更請求的原始記錄、分析過程、相關(guān)輸入、輸出完整記錄。
4.干系人變更執(zhí)行力差異大，需要部門在完善流程的基礎(chǔ)上，加強培訓(xùn)，保證認(rèn)知和操作的一致性。
參考文獻(xiàn)（略）