本文是一篇項目管理論文，筆者認為房地產企業(yè)要想提高盈利點，必須在項目的全過程進行成本控制，找到房地產項目成本控制各環(huán)節(jié)中存在的問題，找到問題的根源并提出解決辦法。其他房地產公司從A公司的經驗和教訓中借鑒，搞好企業(yè)項目成本控制工作，結合每個項目的具體情況制定合理的成本控制方案，提高企業(yè)的銷量。
第一章  緒論
1.1研究背景
二十世紀以來，隨著我國改革開放力度不斷加大，經濟發(fā)展水平也得到了較大幅度的增長。同時，城市化發(fā)展迅速也在一定程度上促進了人民生活水平的提高，生活質量得到保障，廣大人民群眾對居住料件的改善與提升有著較大的期望，因此，房地產企業(yè)有著很大的機遇。在我國經濟發(fā)展的同時，房地產逐漸成為我國國民經濟發(fā)展的重要支柱，有著較廣的覆蓋面積，且房地產的良性發(fā)展有著重要作用。 隨著房地產經濟不斷發(fā)展，房價也逐漸上漲，政府為了控制各地的房價上漲趨勢采取了增加稅收、限制購買、增加信貸等許多措施，在控制房地產上漲的過程中，政府頒布了一系列控制房地產上揚的政策，因此使得一些小型房地產無法繼續(xù)上漲，上市公司無法在市場上肆意妄為，購房者對房地產的信心產生了動搖，房地產企業(yè)逐漸向三四線城市轉移。如今，各地房價漸漸理性設定，購房者抱著再看看的心態(tài)，將注意力從房地產身上轉移到其他，這導致房地產的市場占有額持續(xù)降低，由于購房者數(shù)量減少，房地產內卷化現(xiàn)象越來越嚴重，房地產的收益下降，流動資金減少，占用資金增加，并且隨著對房地產行業(yè)貸款政策的嚴格管控，政府在資金監(jiān)管上更加嚴苛，這直接導致房地產面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。與此同時，除了房地產運營成本不斷增加外，開發(fā)成本中各種費用類別隨著物價的上漲不斷增加，許多實力有限的企業(yè)，都會將資金和社會信譽度給有限的企業(yè)，伴隨著自身盈利的發(fā)幅度下降，也面臨著同類行業(yè)公司中的競爭，生存空間變得極為狹窄。
A房地產開發(fā)公司成立于20世紀后期，在行業(yè)領域中扮演著新成員的角色，資金較短缺，但只有在本省才有著一定的名聲和威望，相較于其他各地房地產巨頭們，A房地產資金水平、管控能力、運營水平與巨頭們有著很大的差距。但由于客觀原因，這些大差距難以在短時間內趕超上。然而在經營項目的過程中，可以充分利用自身的優(yōu)勢，去控制項目開發(fā)的成本，就可以在領域中不處于劣勢地位，這也對公司未來進一步發(fā)展有著至關重要的作用。根據(jù)國內外成功的案例中，可以發(fā)現(xiàn)房地產開發(fā)在控制成本上不僅需要降低原材料的價格，還需要從公司內部管理中實現(xiàn)同步創(chuàng)新，以此來實現(xiàn)成本上的控制，最終實現(xiàn)房地產開發(fā)各個環(huán)節(jié)的高效低成本的運營，同時提高效率與盈利。
1.2研究目的和意義
1.2.1 研究目的
房地產開發(fā)過程中，成本的控制是重要的一個環(huán)節(jié)，也是房地產工程管理當中關鍵點。房地產開發(fā)工程從管理項目中的決策環(huán)節(jié)、計劃制定環(huán)節(jié)、實施招標環(huán)節(jié)和建設投入環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對資本的管控。房地產開發(fā)項目需要將控制投資嚴格地制定在計劃之內，對待每個環(huán)節(jié)中存在的差異，要仔細且認真地進行對比分析，從而及時調整，以實現(xiàn)保障工程的盈利目標。在工程開發(fā)過程中需要使資源配置最優(yōu)化，保障經濟效益。以往的房地產開發(fā)商認為施工環(huán)節(jié)是房地產成本控制最重要的環(huán)節(jié)，但這樣的認知忽視了成本管控的整體性，前期決定、中期制定計劃、招標，后期完工驗收等階段都是成本控制中的重要環(huán)節(jié)。所以不少公司在成本控制方面的方略和技巧略微缺乏。伴隨著我國房地產市場不斷縮小的政策，房地產行業(yè)之間競爭日趨激烈，大公司不斷兼并小公司，開發(fā)商利益不斷減少，因此為了實現(xiàn)公司長遠生存利益和高效盈利，一定要嚴格控制和限制項目開發(fā)運行的整個過程中的成本，以此來實現(xiàn)高管理和高利益雙豐收的遠大目標。
1.2.2 研究意義
隨著我國房地產政策的不斷更改，房地產企業(yè)逐漸丟失了原先所具有的優(yōu)勢地位，獲利能力迅速下降，不可能再次實現(xiàn)回報高的過去。土地的獲取是過去房地產開發(fā)項目的關鍵環(huán)節(jié)，為了獲得土地優(yōu)勢，通常會在前期花較少的資金購買土地，然而經過內部認購或者開盤銷售來快速恢復資金的狀況早已過去，不可能在當下階段實現(xiàn)。如果房地產企業(yè)開發(fā)資金短缺，無法從成本上實現(xiàn)較好管控，企業(yè)能否在市場上繼續(xù)存活便成了一個禍患。
第二章  相關概念及項目成本控制方法概述
2.1 相關概念
2.1.1 項目與項目管理
項目是在一定時間范圍內，以某個目標為導向的所有的工作的總稱，常常應用了理科以及工科相關的領域。例如一個房地產項目，是以一個樓盤建設銷售為目的，進行的規(guī)劃設計、建設施工、銷售等一系列工作。從概念上，項目又可以包含三層含義：首先，項目的時間性和空間性是客觀存在的，項目必須圍繞目標來進行開展的；其次，項目的完成是需要科學合理的管理來作為保障，必須對項目涉及到的財力、人力和物力進行合理的分配以及管理，最終以較小的代價獲得更多的利潤；最后項目是在一定的質量和標準的前提下才能達到最后的目的。
不同的項目之間是存在差異的，但是也有很多共同的地方，一般來說如下：
目的性。無論是在項目的任何一個階段都是有一定目的的。項目必須具備達到一定效果，實現(xiàn)功能性需求；另一方面是項目的實現(xiàn)必須要付出一定的成本代價，即項目的成本要求。
獨立性。每個項目都獨一無二，不可能存在項目的目標、實施原則、規(guī)劃設計、建設施工等環(huán)節(jié)完全一樣的，項目之間的經驗和目標可以模仿和借鑒，但無法完全照抄是。
整體性。項目的人力資源、目標管理、成本管理、工程管理、質量管理等都是相輔相成的有機整體，必須都在項目整體策略的框架下進行，不能單獨進行，是多種因素影響的結果。
項目成果的不可改變性。項目是無法重復進行不斷向前推進不可改變的，即使在項目實施過程中，項目偏離了設計或者項目目標等意外情況，項目都不能推翻從來或者從頭開始，只能在后面項目繼續(xù)的時候進行調整；項目每個環(huán)節(jié)有且僅有一次機會，其成果存在不可改變性。科學合理的管理是項目成功實施的重要保障。項目管理指的是企業(yè)管理人員根據(jù)項目優(yōu)缺點，用先進的理論、方法和技術，在高效管理的前提下，對項目的各個環(huán)節(jié)進行科學組織和合理安排，以達到按期保質保量完成項目的目的，項目的順利實施離不開科學合理的管理。
2.2常見成本控制方法及選擇掙值法的原因
房地產開發(fā)企業(yè)在成本控制方面不斷進步，方法不斷更新，目前比較成熟的成本控制理論主要包括價值工程理論、掙得值分析法理論、全過程控制理論、目標成本控制理論、ABC分類分析理論。
2.2.1掙值分析法
房地產開發(fā)項目進度和成本尤為重要，并且二者之間相互聯(lián)系，相互影響，如果進度太快可能因趕工而產生過多的成本支出，進度太慢則可能因拖延工期而增加成本開支，所以二者必須緊密結合采用掙值法理論進行分析。掙值法特點是能將已執(zhí)行工期和成本情況進行分析，針對存在的問題及時采取補救措施。以至于在未來的施工當中不再犯錯誤（如圖2.1）。 第三章 A房地產公司D項目成本控制概況 .................................. 18
3.1  A房地產公司D項目概況 .......................... 18
3.1.1 A房地產公司概況 ...................................... 18
3.1.2 A房地產公司D項目概況 ................... 18
第四章  A房地產公司D項目成本控制體系方案設計 ........................... 25
4.1成本控制體系方案設計的基本原則 ................................... 25
4.2成本控制問題的針對性措施 .................................. 25
第五章  基于掙值法的 A 公司D項目成本管理優(yōu)化 ........................... 46
5.1掙值法在 A 公司建筑項目成本管理中的應用 ............................ 46
5.1.1 D項目成本預算 ...................................... 46
5.1.2 掙值法核算項目成本 .................................... 46
第五章  基于掙值法的 A 公司D項目成本管理優(yōu)化
5.1掙值法在 A 公司建筑項目成本管理中的應用
5.1.1  D項目成本預算
從A 房地產公司D項目最初做出的項目成本預算數(shù)據(jù)可以看出，預算成本約為47175.1萬元，這個費用不僅包括了前期的拆遷、工程等成本以及后期的安裝、配套成本和項目完成過程中產生的管理、財務及后期的完稅成本等。其中的土地成本為11898.3萬元；前期涉及的工程成本約為3516.5萬元；安裝和相關配套的成本分別約為12479.3萬元、5737.2萬元，財務成本約為3300.6萬元；項目的管理成本約為5750.8萬元（包括工資、差旅費、銷售費和辦公費等）；項目的稅務成本約為4392.4萬元（包括房產稅、營業(yè)稅、企業(yè)所得稅及教育附加稅等）。
5.1.2 掙值法核算項目成本
5.1.2.1掙值法在工程項目成本管控中優(yōu)勢
在國際市場上，都普遍采用掙值法來進行項目工程管理。這樣一來可以有效降低成本和風險，從而提高項目的質量。掙值法在國外也十分地受歡迎，它是美國項目管理協(xié)會非常推崇的管理項目成本的一種方法，主要應用于復雜的大型工程。在研究項目工程中的各個階段時，掙值法可以在曲線圖和表格中體現(xiàn)，依照項目要求，將實際和計劃相比對，可以有更直觀清晰的數(shù)據(jù)來提供給項目工程的負責人員，為接下來更好的項目決策奠定基礎。掙值法也可用在對項目進度的分析，通過對項目成本的預算，對施工過程中資金投入進行適當調整，使項目工程在當今房地產種類多變和資金流動速度較快時有更強的適應力，能夠滿足當下需求。對項目的實施狀況進行客觀標準的評價，可以迅速發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題并采取相應措施進行整改，研究這些問題對項目工程不同影響程度，相應做出糾正，以保證項目能夠實現(xiàn)既定目標。
第六章 結語
國家對房地產行業(yè)的調控及市場環(huán)境的變化使得房地產業(yè)競爭日趨激烈，原來可能開盤就賣光，現(xiàn)在還需要爭搶客源，由此逐步轉變?yōu)橘u方市場。房地產公司的管理重點是內部的成本管理，尤其是要通過內部的成本管理來提高效率，提升企業(yè)的競爭實力。通過整理相關文獻，結合A房地產公司的實際項目對房地產項目成本管理進行數(shù)據(jù)分析，針對D項目的具體成本控制情況進行分析。
論文創(chuàng)新點在于通過分析A公司D項目的成本控制過程，了解房地產行業(yè)成本控制情況，為房地產行業(yè)成本控制提供建議。房地產企業(yè)要想提高盈利點，必須在項目的全過程進行成本控制，找到房地產項目成本控制各環(huán)節(jié)中存在的問題，找到問題的根源并提出解決辦法。其他房地產公司從A公司的經驗和教訓中借鑒，搞好企業(yè)項目成本控制工作，結合每個項目的具體情況制定合理的成本控制方案，提高企業(yè)的銷量。
在寫作本論文的過程中，因為只對A公司的D項目進行研究，可能沒有考慮到其他項目的具體情況，可能在某些方面并不適合其他企業(yè)，因此可能存在局限性。對當前及未來房地產項目成本控制還應進一步調查研究，要結合企業(yè)之間的不同情況及具體項目的成本控制影響因素深入研究。
參考文獻（略）