本文是一篇人力資源管理論文，本篇論文通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計(jì)分卡對南航物流公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，繪制了深圳分公司的戰(zhàn)略地圖，比較系統(tǒng)的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項(xiàng)制度改革的機(jī)制保障，為南航物流人力資源三項(xiàng)制度改革和南航物流戰(zhàn)略落地提供了先試先行的示范模板。
第1章緒論
1.1選題背景及研究意義
1.1.1選題背景
1、國企混改三年行動(dòng)的外在要求。當(dāng)前，國企混改已成為國有企業(yè)建立市場化經(jīng)營機(jī)制、完善治理機(jī)制、提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、突出主業(yè)盈利能力和提高企業(yè)整體效率的重要舉措。根據(jù)國企三年行動(dòng)要求，國有企業(yè)在完成混改第一階段“股份改制”任務(wù)的基礎(chǔ)上，將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)入了市場化機(jī)制改革，期望通過建立和完善更加健全、更適應(yīng)市場化發(fā)展的機(jī)制，激活企業(yè)活力、激發(fā)員工的動(dòng)力，通過轉(zhuǎn)化機(jī)制，提高運(yùn)營的效率，從而為股東帶來長期利益。根據(jù)國企改革三年行動(dòng)方案規(guī)劃，人力資源制度改革在國企混改中，屬于體制改革方面的硬骨頭，從中央到地方的混改試點(diǎn)企業(yè)，均要在2022年前完成三項(xiàng)制度的改革，即“干部能上能下、員工能進(jìn)能出、工資能多能少”的改革。國企改革三年行動(dòng)方案指出，要通過改革打破國企長期存在的一些問題，比如人力資源制度固化、干部晉升和員工發(fā)展道路不暢、薪酬制度僵硬等問題，從而實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)與貢獻(xiàn)匹配、崗位與責(zé)任匹配、年齡與職位匹配、人數(shù)與效益匹配”的效果，真正使人力資源成為國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略資本。因此，開展績效考核制度改革是國企改革三年行動(dòng)的剛性要求。
2、南航物流公司推進(jìn)戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)在需要。南航物流公司在2021年將人力資源三項(xiàng)制度改革列入“十四五”發(fā)展規(guī)劃綱要的七場硬仗之一。發(fā)展綱要提出，要嚴(yán)格業(yè)績考核和干部考核結(jié)果應(yīng)用、建立差異化的薪酬兌現(xiàn)方案，合理拉開領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬差距，按照市場化經(jīng)營管理機(jī)制方向，堅(jiān)持任期制契約化管理，逐步建立健全一套適應(yīng)公司運(yùn)營和管理特點(diǎn)的業(yè)績、激勵(lì)、退出等管理規(guī)則，通過績效考核為公司提供科學(xué)有效的人力資源管理決策制度保障。
1.2 BSC國內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)
1.2.1國外研究動(dòng)態(tài)
1、羅伯特卡普蘭與戴維諾頓(1992)在哈佛大學(xué)商務(wù)評論聯(lián)合撰寫了《平衡計(jì)分卡：績效評估與驅(qū)動(dòng)的方法》，為企業(yè)提供了平衡計(jì)分卡這一新的工具，將多種指標(biāo)提到基層績效層面上，標(biāo)志著是績效考核有了革命性的進(jìn)步。此后，從1996年到2008年，兩位科學(xué)家又相繼發(fā)表了《平衡計(jì)分表:化戰(zhàn)略為行動(dòng)》等一系列著作。他們對平衡計(jì)分卡在不同階段間的因果驅(qū)動(dòng)原理進(jìn)行了解釋，并向管理者們提供了平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略管理地圖的一些常用模版，并指出了從無形成果向有形結(jié)果轉(zhuǎn)變的技術(shù)發(fā)展道路，描述了如何用員工的日常工作支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)，完整系統(tǒng)的描繪了平衡計(jì)分卡的操作技術(shù)路線。在平衡計(jì)分卡面世之后，法國美孚石油公司于1994年借鑒了平衡計(jì)分卡的理論，把平衡計(jì)分卡視為企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的核心機(jī)制，并按照平衡計(jì)分卡的運(yùn)作過程，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，重新整合了整個(gè)企業(yè)的工作過程，從而形成了團(tuán)隊(duì)、部門、組織、個(gè)人的績效關(guān)系因果樹，把平衡計(jì)分卡中四個(gè)層次的戰(zhàn)略目標(biāo)與不同層次之間的業(yè)績關(guān)系反映了起來，從而帶動(dòng)員工們向著完成部門與個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的方面發(fā)展，平衡計(jì)分卡的成功運(yùn)用使得美孚石油在公司經(jīng)營上取得了巨大的成功。
2、美國學(xué)者保羅·尼文（2002）著作了《平衡計(jì)分卡實(shí)用手冊》一書。此書共有12章，在這本著作中，保羅·尼文講述了如何將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦鱾€(gè)層面的績效，將組織的無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，并從為何開發(fā)平衡計(jì)分卡、從何處開始著手構(gòu)建平衡計(jì)分卡等準(zhǔn)備工作，到如何構(gòu)建戰(zhàn)略地圖、設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，再到確定目標(biāo)值與行動(dòng)方案的優(yōu)先順序等進(jìn)行了系統(tǒng)全面的介紹。
第2章績效考核的概念和相關(guān)理論
2.1基本概念界定在國內(nèi)外各種有關(guān)績效的文獻(xiàn)中，績效管理和績效考核兩種概念都被廣泛的使用，人們在企業(yè)的管理實(shí)踐中，則經(jīng)常把這兩個(gè)概念混淆，但從管理實(shí)踐上看，績效考核是績效管理四大環(huán)節(jié)中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能將績效考核等同于績效管理。本文的寫作方向是績效考核，因此在寫作之前，需對績效考核理論進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)知和理解。
2.1.1績效的概念
績效（performance）是指工作的效率、效果，績效概括起來有三種觀點(diǎn)：第一種認(rèn)為績效是結(jié)果，第二種認(rèn)為績效是行為，第三種認(rèn)為績效是行為和結(jié)果的統(tǒng)一。第一種和第二種有著某些方面的局限性，不足以準(zhǔn)確表達(dá)績效的定義，也不利于企業(yè)實(shí)踐中對績效的管理。因此，普遍的觀點(diǎn)對績效的定義是“行為與結(jié)果的統(tǒng)一”。我國學(xué)者方振邦、唐健（2018）在他們的著作《戰(zhàn)略性績效管理》一書中指出：績效是指組織和個(gè)人在任期內(nèi)的履職表現(xiàn)情況以及工作任務(wù)完成的情況，績效是組織所期望的，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而展現(xiàn)在、不同層面的工作行為及其結(jié)果，績效是組織的使命、核心價(jià)值觀、愿景及戰(zhàn)略等的重要表現(xiàn)形式。
2.1.2績效考核的概念
績效考核(performance appraisal,PA)又稱為企業(yè)績效考核,是績效管理工作四個(gè)重要組成部分的第三環(huán)，同時(shí)也是企業(yè)績效管理工作中專業(yè)性最強(qiáng)、最為重要、最受企業(yè)管理者和職工重視的一項(xiàng)工作，績效考核是指企業(yè)按照政策與考評目標(biāo)中所規(guī)定的評價(jià)方式和考評要求，由企業(yè)績效考核機(jī)構(gòu)完成對考評主體的評價(jià)工作，并由選定的考評主體對每個(gè)評價(jià)指標(biāo)通過一項(xiàng)或多項(xiàng)的評價(jià)方式加以考核，從而對組織或個(gè)人的業(yè)績?nèi)蝿?wù)實(shí)現(xiàn)狀況加以評價(jià)的工作流程。
2.2績效考核相關(guān)理論
2.2.1期望理論
期望理論（Expectancy Theory）是由北美的著名學(xué)者維克托•弗魯姆在1964年提出的，期望理論是管理學(xué)和心理學(xué)中的一種理論，其又被稱為“效價(jià)-手段-期望理論”。這種理論認(rèn)為，要有效的激勵(lì)員工就必須讓他明白三點(diǎn)，第一是工作能提供他們所真正需要的物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，第二是他們所期望得到的獎(jiǎng)勵(lì)通常來說總是和績效所聯(lián)系在一起的，第三是任何人只要持之以恒的努力工作就一定能提高他的績效水平。
期望理論中需要與目標(biāo)之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式表示：
激勵(lì)力=期望值×效價(jià)其中，激勵(lì)力即目標(biāo)的行動(dòng)力，是個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某種績效而產(chǎn)生的積極性和發(fā)揮的潛力；期望值是指個(gè)體的一種信心，即個(gè)體對其完成某種目標(biāo)的概率的主觀判斷；效價(jià)就是完成某種目標(biāo)給個(gè)體帶來的滿足感或者價(jià)值，效價(jià)越高，個(gè)體完成目標(biāo)的動(dòng)力就越大，相應(yīng)的激勵(lì)力就越高。根據(jù)這個(gè)公式的理論，企業(yè)績效考核實(shí)踐中，為了提高考核對象的激勵(lì)力，即行動(dòng)力，就要在指標(biāo)設(shè)置階段給考核對象設(shè)置一些能為其帶來高滿足感的指標(biāo)，設(shè)置一些夠得著的、明確的指標(biāo)，增加個(gè)體完成目標(biāo)的信心。
第3章南航物流深圳分公司績效考核現(xiàn)狀調(diào)查分析.......................16
3.1南航物流深圳分公司基本情況..............................16
3.1.1南航物流公司簡介.........................................16
3.1.2南航物流深圳分公司簡介...................................17
第4章基于BSC的南航物流深圳分公司績效考核方案設(shè)計(jì).................31
4.1實(shí)施BSC的可行性分析.................................31
4.2基于BSC的績效考核方案設(shè)計(jì)原則和流程............................32
第5章運(yùn)行保障措施.........................................63
5.1成立績效考核委員會.......................................63
5.2對績效考核主體進(jìn)行培訓(xùn)..............................64
第5章運(yùn)行保障措施
5.1成立績效考核委員會
績效考核工作要取得成功，必須得到公司高層的支持，將績效考核作為一把手工程，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥親自抓績效考核工作。成立由總經(jīng)理和黨委書記為組長的績效考核委員會，委員會成員主要由公司高層和負(fù)責(zé)人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、安全管理的相關(guān)職員組成。委員會下設(shè)辦公室，辦公室主任由分管職能的副總擔(dān)任，辦公室負(fù)責(zé)績效考核數(shù)據(jù)來源的確認(rèn)、數(shù)據(jù)的收集、結(jié)果的反饋等工作。實(shí)施新的績效考核辦法是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，必然會引起企業(yè)各個(gè)層面的利益變化，進(jìn)而導(dǎo)致沖突，且績效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，需要大量的人力、物力、財(cái)力的支持，因此，要想做好績效考核工作，必須成立一些職能小組。故在辦公室內(nèi)劃分為三個(gè)小組，分別是績效協(xié)調(diào)小組、培訓(xùn)輔導(dǎo)小組、技術(shù)支援小組。各小組具體人員組成和職責(zé)詳見表5.1： 結(jié)論
本篇論文的研究背景是國企改革三年行動(dòng)和南航物流混改后提出的人力資源三項(xiàng)制度改革，全文以南航物流深圳分公司為研究對象，通過分析公司績效考核存在的問題，借助平衡計(jì)分卡對南航物流公司的戰(zhàn)略進(jìn)行了分解，繪制了深圳分公司的戰(zhàn)略地圖，比較系統(tǒng)的搭建了一套績效考核方案，初步形成了公司人力資源三項(xiàng)制度改革的機(jī)制保障，為南航物流人力資源三項(xiàng)制度改革和南航物流戰(zhàn)略落地提供了先試先行的示范模板。通過研究本文得出了以下結(jié)論：
1、南航物流深圳分公司作為一個(gè)新組建的公司，績效考核存在諸多不足，主要表現(xiàn)在績效考核沒有承接南航物流的戰(zhàn)略；因近幾年是航空物流發(fā)展的黃金時(shí)期，公司績效考核關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)過多，忽略了長期目標(biāo)；公司的績效考核存在斷層現(xiàn)象，對一些無法用量化的指標(biāo)進(jìn)行分解的考核目標(biāo)，沒有進(jìn)行有效分解；考核出現(xiàn)寬大化傾向和近因效應(yīng)；考核周期不合理，對部門的考核過于集中，考核周期內(nèi)一些結(jié)果尚未出現(xiàn)成果，無法進(jìn)行考評；另一方面頻繁的考核費(fèi)時(shí)費(fèi)力，增加了管理的成本；對考核結(jié)果的運(yùn)用則基本停留在薪酬發(fā)放方面。
2、績效考核是戰(zhàn)略性績效管理的核心環(huán)節(jié)，建立科學(xué)的績效考核方案是人力資源三項(xiàng)制度改革的重要抓手，深圳作為南航物流公司的重要糧倉和大本營，其組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，改革發(fā)展中遇到的問題與南航物流公司具有高度的相似性，深圳是縮小版的南航物流。因此，一方面深圳的改革成功對南航物流至關(guān)重要，另一方面，將改革發(fā)展壓力大的難題在深圳先試先行，待深圳取得成功后再向南航物流全面鋪開，具有十分重要的意義。
3、以平衡計(jì)分卡為工具重新為南航物流深圳分公司設(shè)計(jì)的績效考核方案，既滿足承接南航物流公司戰(zhàn)略的目的，也解決了深圳分公司績效考核自身存在的不足。新的績效考核方案創(chuàng)造性的將公司9個(gè)部門，按照業(yè)務(wù)類型合并為三個(gè)板塊進(jìn)行考核，這個(gè)思路是南航物流公司從而出現(xiàn)過的，這個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)注重了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效果，能將一些不好分解的指標(biāo)兌現(xiàn)到部門。
參考文獻(xiàn)（略）