本文是一篇項目管理論文，本文研究以解決現(xiàn)存突出問題為導向，通過對企業(yè)架構進行優(yōu)化調(diào)整和權責體系梳理完善，著力解決總部定位不清、項目運營效率不高、資源規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮不足等發(fā)展瓶頸問題，對優(yōu)化 ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理，提高項目投資效益，助力企業(yè)健康高效發(fā)展有著現(xiàn)實意義。
第 1 章  緒論
1.1  研究背景與意義
1.1.1  研究背景
招標采購是發(fā)包方（亦稱發(fā)包機構）提出需要采購的事項的具體要求和條件，然后使用招標競價方式，從眾多符合條件的投標企業(yè)中，擇優(yōu)選取一名（或以上）的企業(yè)作為承包方的過程。最早的《中華人民共和國招標投標法》自 2000 年 1月 1 日起施行后，作為綱領性文件，對規(guī)范市場上的房地產(chǎn)招標采購行為起到了指導作用[1]。之后相繼出臺的相關行政法規(guī)、各地方性法規(guī)、各類規(guī)章制度以及各種規(guī)范性文件為補充的法律制度體系使招標管理工作可以有法可依，指引與規(guī)范了招投標活動中的行為，而且不斷完善，以滿足各行各業(yè)招標投標活動的需求。
隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展,行業(yè)的競爭越來越激烈，國家與房地產(chǎn)行業(yè)相關的政策不斷出臺,這些外在因素迫使房地產(chǎn)企業(yè)轉變自身原有的不良的管理與運營模式,這樣才能在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。鑒于目前整個房地產(chǎn)行業(yè)受到政策調(diào)控及全球經(jīng)濟等因素影響，工程招標水平仍然未盡如人意。房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈的競爭中生存和發(fā)展，如何降低成本、提高質(zhì)量、提高企業(yè)的招標管理水平以提高核心競爭力，是非常值得研究的課題[5]。
1.1.2  研究的意義
招標工作是房地產(chǎn)開發(fā)的基礎，是最關鍵的部分之一，因為招標的工作質(zhì)量從小的方面來講，會直接影響到房地產(chǎn)工程總體建設質(zhì)量，從大的方面來講，關系到整個行業(yè)的健康發(fā)展，關系到人民的生命安全、社會穩(wěn)定和國計民生。所以，房地產(chǎn)公司在開發(fā)的過程中，要重視工程的招標管理工作，需守法合規(guī),并提高合同意識，加強合同管理,用合同來約束雙方行為，以達到雙贏的效果[6]。與此同時,也要重視招標風險管理，不斷完善企業(yè)的招標體系，防止通過各種不合規(guī)的途徑獲得投標資格的施工單位，營造公平競爭、優(yōu)勝劣汰的健康的招標環(huán)境[7]。
1.2 國內(nèi)外招標管理研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢
1.2.1 國外的發(fā)展狀況
（1）國外招標起源
招標管理最早起源于十八世紀的英國，早在 1782 年英國便設立了相應的采購機構專門負責采購政府部門辦公用品，而且為保證采購行為的合理性和有效性，英國的財政部還相應制定和頒布了系列的文件和操作規(guī)則，通過公開招標方式進行政府辦公用品及公共開支的采購活動。招標被認識和實踐證明為一種相對公平和行之有效的采購方式后，二戰(zhàn)以來其影響力更不斷擴大，包括西方發(fā)達國家和世界銀行等均在采購和工程承包中大量采用[8]。
（2）國外招標管理現(xiàn)狀
隨著兩個多世紀的社會政治和市場經(jīng)濟體制的發(fā)展，招標投標不但沒有被遺棄，而且使用越來越廣泛，相關操作也越來越細化和成熟，目前已發(fā)展成為全球大部分國家進行項目采購的最重要方式之一，包括國際體育盛會奧運會的比賽場館和相關設施的建設與采購，各國政府辦公用品和主要公共開支的采購活動，以及世界各國大型工程項目的建設等，基本上都是通過招標投標的形式進行[9]。
招投標模式在西方發(fā)達國家經(jīng)過兩百多年的實踐和發(fā)展已經(jīng)比較成熟，制度也相對健全。經(jīng)濟的發(fā)展決定上層建筑，由于西方發(fā)達國家經(jīng)濟實力較強，其民眾的整體素質(zhì)相應地比較高，所以招投標機制在西方發(fā)達國家的運行情況較好[10]。即使西方各國的招投標運作方式不完全相同，但從總體來講都具備以下特點: 
① 完善的法律法規(guī)體系
西方發(fā)達國家已使用招標這種采購方式的兩百多年了，上百年的發(fā)展使招標方面的管理模式已相當成熟與完善。尤其在最近的幾十年內(nèi)，美國和歐盟各國的法律法規(guī)更為完善對風險防范管理等方面做得更為成熟，成為全球招標投標制度最為完善和規(guī)范的國家之一，其招標投標創(chuàng)造的經(jīng)濟和社會效益難以估量。發(fā)達國家招標采購相關法律法規(guī)的主要特點為，不但有標準化的招投標的操作規(guī)則和操作程序，而且有完善的流程化的采購合同的管理，例如從采購合同的立項開始到審批，然后交貨交工的監(jiān)察等，都有完善的標準化的履行程序[11]。與此同時，在法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，已制定出詳細的操作性強的實施細則，形成相對完善的法律體系。
..............................
第  2  章  ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理現(xiàn)狀
2.1 ZS 集團簡介
ZS 集團是包括城市更新、房產(chǎn)投資、設計、監(jiān)理、建設、裝修、物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理、大型體育場館運營管理等產(chǎn)業(yè)鏈條完整、專業(yè)資質(zhì)齊備、人才隊伍健全的市屬超千億資產(chǎn)全資國有大型企業(yè)集團。ZS 集團總部下設 15 個職能部門和包括各業(yè)務領域的多家二級公司，其中以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的二級公司 6 家。ZS 集團總部組織架構具體如下圖 2-1： ZS 集團屬下投資開發(fā)房地產(chǎn)項目主要包括三類：A 類項目指集團總部直屬（直接）開發(fā)項目；B 類項目指二級公司（不含上市公司）開發(fā)項目；C 類項目指上市公司開發(fā)項目。
2.2 ZS 集團集團招標管理相關單位職能分工
2.2.1 房地產(chǎn)專業(yè)委員會
集團房地產(chǎn)專業(yè)委員會下設投資決策委員會、產(chǎn)品決策委員會和招標決策委員會。招標決策委員會負責審議審批項目采購策劃方案、審批供應商考察報告、確定入圍單位、審議評標原則和辦法、監(jiān)督開標評標、審議評標報告、確定中標單位以及主辦董事長/總經(jīng)理要求的招標復議以及重新招標的組織等。
2.2.2 ZS 集團公司采購招標部
集團公司采購招標部為集團采購招標工作主責部門，負責統(tǒng)籌、策劃、組織、管理、協(xié)調(diào)集團范圍內(nèi)大宗采購工作，并對下屬公司的采購相關事宜提供業(yè)務支持和指導。
⑴建立集團采購招標管理體系。策劃、建立、完善及組織實施采購管理體系的相關規(guī)定、制度、標準；督促、指導下屬公司建立與完善其采購招標管理體系。
⑵實施集團房地產(chǎn)開發(fā)項目的采購工作，包括：企業(yè)采購招標制度下、各類項目的采購工作和戰(zhàn)略合作供應商的采購及管理工作。
⑶維護供應關系。制定及組織實施供應商管理的相關方法；實施雙向動態(tài)管理體系，定期進行供應商的競投與合作評估和反饋交流；搭建誠信供應商交流平臺，致力于建設良好的供應渠道。
⑷管控工作。監(jiān)督下屬房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的采購工作、采購流程的合法性；為集團及下屬公司提供采購咨詢工作的技術及人員支持。
第  3  章 ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理存在的問題 .................................... 23
3.1  關于 ZS 集團招標機制問題的德爾菲法調(diào)查分析 .............................. 23
3.1.1  調(diào)查專家組的基本情況 ....................................... 24
3.1.2  調(diào)查問卷設計 .................................... 25
第  4  章  ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理優(yōu)化 ................................. 33
4.1 ZS 集團房地產(chǎn)項目招標機制優(yōu)化理論應用 ..................................... 33
4.1.1  流程優(yōu)化的理論 .................................... 33
4.2  采購招標機制優(yōu)化的目標與原則 ............................ 34
第  5  章  結論與展望 .............................. 52
5.1  研究結論 ................................ 52
5.2  不足與展望 ............................... 53
第  4  章  ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理優(yōu)化 
4.1 ZS 集團房地產(chǎn)項目招標機制優(yōu)化理論應用
4.1.1  流程優(yōu)化的理論
本章的主要目的是優(yōu)化 ZS 集團的競標機制和研究與此優(yōu)化機制密切相關的具有指導意義的管理理論。因此，此次研究會參考并使用流程優(yōu)化理論來分析 ZS 集團房地產(chǎn)項目招標中的流程優(yōu)化問題。
流程優(yōu)化理論源于 1960 年代美國邁克爾教授的研究。其核心思想是以提高客戶滿意度為衡量標準，打破原運營和管理模式，并從全局優(yōu)化而非局部優(yōu)化的角度來調(diào)整改進公司的流程或重新設計。在調(diào)整過程中，某些局部流程會有兩種選擇，一是即便該流程在局部角度看相對優(yōu)越但一旦與整體存在矛盾，便會被調(diào)整改善直至最終與整體兼容，二是直接被剔除。
流程優(yōu)化（再造）的方法可以分為兩類。第一種是流程優(yōu)化法。以最終實現(xiàn)流程優(yōu)化為結果導向，著眼于現(xiàn)有流程，并針對現(xiàn)有流程的每個環(huán)節(jié)進行調(diào)整改善。這個方法的優(yōu)點是風險小同時針對性強。但是，由于其優(yōu)化模式是在現(xiàn)有流程框架下進行調(diào)整，必然會受到框架的限制，最終改善效果并不一定顯著。流程優(yōu)化（再造）的另一種方法是打破現(xiàn)有流程的框架，重新創(chuàng)新設計運營流程。這種方法的應用是在把握大局的情況下，實現(xiàn)真正意義上的再造，效果會更為顯著，但再造過程的任一環(huán)節(jié)的不順暢也會使公司面臨著更大的風險，可能會給公司帶來無法彌補的損失。 第  5  章  結論與展望
5.1  研究結論
房地產(chǎn)項目投資作為 ZS 集團企業(yè)三大主營業(yè)務之首，更是建企立業(yè)之本，項目投資的效益直接影響到企業(yè)的生存發(fā)展。而房地產(chǎn)項目投資開發(fā)建設過程中，項目的采購招標效率、質(zhì)量和成果直接影響整個項目的投資效益，所以如何能夠優(yōu)質(zhì)高效的做好企業(yè)的采購招標管理，對以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的 ZS 集團來說有著深重的意義。然而，由于 ZS 集團過去的企業(yè)架構和業(yè)務經(jīng)營模式存在總部定位不清、管控缺位、項目運營效率不高等發(fā)展瓶頸問題，直接導致其房地產(chǎn)項目的采購招標質(zhì)量不高、管理水平偏差。本文根據(jù) ZS 集團的組織架構、單位內(nèi)部分工、招標采購流程等多方面實際情況，采用德菲爾法（專家調(diào)查法）、實地調(diào)查、文獻綜述等方法對其采購招標管理系統(tǒng)進行分析研究，提出其中存在問題，通過構建更科學、健全的組織管理體系和權責分配體系、完善招標業(yè)務流程的方法對 ZS 集團房地產(chǎn)項目的采購招標管理進行優(yōu)化。
本文的主要研究結論有：
（1）ZS 集團總部功能定位不清，總部職能管理功能與房地產(chǎn)板塊經(jīng)營功能混在一起，導致項目建設過程的招標管理滯礙不順。本文研究以解決現(xiàn)存突出問題為導向，通過對企業(yè)架構進行優(yōu)化調(diào)整和權責體系梳理完善，著力解決總部定位不清、項目運營效率不高、資源規(guī)模優(yōu)勢發(fā)揮不足等發(fā)展瓶頸問題，對優(yōu)化 ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標管理，提高項目投資效益，助力企業(yè)健康高效發(fā)展有著現(xiàn)實意義。
（2）綜合分析了目前 ZS 集團房地產(chǎn)項目采購招標流程現(xiàn)狀，其工作流程合理性有待進一步提高。本文針對調(diào)查反映出關于招標流程不合理的問題，通過標準化工作流程步驟、合理劃分工作節(jié)點、改進工作方式等完善 ZS 集團房地產(chǎn)項目招標管理流程，增進采購招標的管理深度，進一步提高招標管理水平。
參考文獻（略）