本文是一篇財會管理論文，本文以 H 集團為研究對象，首先結合國內外文獻闡述財務共享和業(yè)財融合基本概念及相關理論。其次，介紹本文研究對象 H 集團財務共享中心現(xiàn)狀，總結其在推進現(xiàn)有財務共享模式下推進業(yè)財融合方面采取的策略。接著，采用財務分析的方法評價業(yè)財融合應用效果，指出其在在業(yè)財流程、部門融合、人員素質和信息系統(tǒng)方面存在的不足之處，分析原因。
第一章  緒論
1.1  研究背景與意義
1.1.1  研究背景
近年來，隨著中國市場經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，面對復雜的商業(yè)環(huán)境，以人工智能為代表的大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)和區(qū)塊鏈等廣義智能技術，正以風卷殘云之勢在各行各業(yè)揭起新的技術革命，企業(yè)面臨的競爭和挑戰(zhàn)更加嚴峻。當前，企業(yè)間的競爭已不再是簡單的產品服務質量和成本的競爭，而是企業(yè)整體價值的競爭。根據(jù)波特價值鏈管理理論，財務管理作為企業(yè)價值鏈活動中關鍵一環(huán)，企業(yè)亟需通過建立更為高效的財務管理模式，以解輕外部市場競爭環(huán)境壓力和滿足內部精細化管理需求。目前來說，雖然國內大部分企業(yè)的財務管理已經(jīng)基本實現(xiàn)信息化，但管理方式仍然停留在傳統(tǒng)的財務管理模式，在這種模式下公司財務工作大都集中在基礎的財務數(shù)據(jù)收集和整理上，存在人為因素影響過重、財務指標數(shù)據(jù)時效性差、評價依據(jù)單一等問題，財務管理職能形同虛設，導致其無法有效支撐企業(yè)經(jīng)營管理決策需要。在這樣情況下，要使財務部門成為銜接經(jīng)營管理、風險管理和績效管理的橋梁紐帶，充分發(fā)揮管理會計作用，提升企業(yè)的核心競爭力，就必須對現(xiàn)有財務管理模式進行徹底的變革和轉型。 財務共享服務模式經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為大中型企業(yè)集團財務管理轉型的必然趨勢。這種由“分散”向“集中”的高效創(chuàng)新財務管理體制服務模式可以幫助企業(yè)實現(xiàn)資源整合、加強財務管控和為管理決策提供服務支持的目標。借助共享模式的應用，可以推動企業(yè)財務管理流程的再造，幫助企業(yè)減少內部業(yè)財信息交流的障礙，實現(xiàn)經(jīng)營管理協(xié)同化和精細化，從而提升企業(yè)經(jīng)營管理效率，降低企業(yè)的財務風險。然而實際應用中，財務共享中心在提供智能化解決方案的同時，也帶來一些問題：共享平臺角色功能仍然停留在會計基礎核算、費用報銷、應收應付管理和銀企互聯(lián)上；業(yè)財間信息數(shù)據(jù)共享標準仍然存在差異，信息共享不完全和協(xié)同效應差；信息系統(tǒng)應用廣泛但智能化程度低，不能為決策提供高質量報告等。財務共享功能并未充分發(fā)揮出來，業(yè)財信息沒有得到很好的融合，很大程度上制約公司業(yè)財融合進程，影響到企業(yè)全面戰(zhàn)略決策的速度和質量。
1.2  文獻綜述
1.2.1  關于財務共享的文獻研究
財務共享模式興起于上世紀九十年代，Robert（1993）首次提出財務共享服務概念，將該服務定義為對組織成員和技術資源的共享，融合業(yè)務以支持組織成長[1]。Moller（1997）認為共享服務應重點關注管理的效率和成本，SSC 的功能是通過服務水平協(xié)議以規(guī)范業(yè)務操作，并給業(yè)務單位提供相應的支持。他還提出財務共享應是包含財務共享服務、信息化共享和人力資源共享等在內的所有資源共享。通過在大型集團建立財務共享中心，可以將財務人員從基礎核算中解脫出來，為其轉向為業(yè)務活動提供分析和決策支持的管理會計工作提供核算工作支持[2]。Barabara（1995）指出共享服務是“Mining for corporate gold”，將共享服務比作以滿足顧客需求為導向商業(yè)經(jīng)營模式[3]。Arya（1998）提出財務共享可以將性質相同的業(yè)務、易操作的流程和易標準化的核算工作從財務管理工作中剝離出來，集中到一個新的單元統(tǒng)一完成。她將財務共享的本質定義為一種增值服務[4]。Scheyvens（1999）提出財務共享的關鍵因素在于組織變革、信息化建設、標準化制定以及流程再造[5]。Andrew（2003）認為先進的信息技術有助于幫助企業(yè)梳理在財務共享平臺建設過程中的所有流程，提升共享平臺的流程再造水平。在加快流程再造工作效率的同時，還可以減少人為差錯，降低人工成本，為業(yè)財融合實施提供更有利保障[6]。Bryan（2003）提出財務共享可以將性質相同的業(yè)務、易操作的流程和易標準化的核算工作從財務管理工作中剝離出來，集中到一個新的單元統(tǒng)一完成，這個單元面向所有內部客戶提供增值服務活動，目的是提高效率、降低成本及創(chuàng)造價值[7]。Daniel（2009）建議企業(yè)應在先對內部辦公軟件整合統(tǒng)一的基礎上，精細拆分企業(yè)業(yè)務流程，最后按照關鍵節(jié)點統(tǒng)一進行標準化處理[8]。Mara 等（2011）通過對大量國外應用財務共享模式成功案例總結出，它們成功的因素在于先進信息技術的支持、有效的管理制度變革和標準化流程的制定[9]。IFSS（2013）提出財務共享服務是以信息技術為依托，通過流程優(yōu)化和組織架構改革，向顧客提供優(yōu)質服務，達到規(guī)模經(jīng)濟效果和提高運營管理效率的新型財務管理模式[10]。Fredrik（2016）通過實證提出企業(yè)可在生產經(jīng)營中運用財務共享平臺集中處理信息的優(yōu)勢，將分散的管理資源應用到日常生產經(jīng)營中，最大化利用各部分信息資源，幫助企業(yè)更好適應不斷變化的市場機制，使企業(yè)可以從全新視角高效管理配置有限資源來創(chuàng)造價值[11]。Sorin（2017）提出基于大數(shù)據(jù)，可對財務機器人（RPA）進行訓練，完成基于復雜算法的任務，同時可實現(xiàn)多個系統(tǒng)之間的交互，機器人流程自動化將是全球共享服務改革創(chuàng)新的焦點[12]。
第二章  基本概念及相關理論
2.1  基本概念
2.1.1  財務共享
財務共享中心通過搭建信息化的系統(tǒng)和軟件載體，梳理集團總部及各分子公司、工廠和事業(yè)部等核算單位日常的、重復性高的、占據(jù)財務成本較高的、易標準化的財務活動，運用智能技術將其整合到財務共享中心進行統(tǒng)一操作處理。在大多數(shù)企業(yè)，被納入到財務共享中心進行處理的標準化財務模塊使用頻率最高的主要有會計核算、費用報銷和銀企互聯(lián)三大模塊。通過這種高效快速的集中處理手段，可以幫助集團企業(yè)達到規(guī)模經(jīng)濟效益，實現(xiàn)把控和降低財務成本、提高核算效率和質量的目標。由于財務共享中心是依托于企業(yè)信息管理系統(tǒng)，在對集團內部組織結構重構、財務流程再造和企業(yè)資源重組基礎上，對企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)庫共享資源進行統(tǒng)一管理，一定程度上基本實現(xiàn)對企業(yè)日常管理的全面滲透，有利于企業(yè)管理者強化其對企業(yè)內部管理控制的力度、提高經(jīng)營管理周轉效率，為集團企業(yè)實現(xiàn)整體信息化戰(zhàn)略轉型奠定堅實的基礎。
財務共享下的財務轉型擁有以下特點：第一，資源共享、信息化程度較高。財務共享服務中心運行的基礎是信息技術，包括電子影像系統(tǒng)、OCR 識別系統(tǒng)、ERP 財務管理系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)等，運用這些技術可以將分散在各分支機構的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)進行歸納收集，加快信息資源的搜集和整理速度，實現(xiàn)電子化檔案管理，提高企業(yè)信息資源輸送效率和整合能力。而對于上傳到共享平臺的業(yè)財數(shù)據(jù)，系統(tǒng)可自動分類匯總轉換成標準的統(tǒng)一語言，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享，在保證數(shù)據(jù)精確性和可比對性的基礎上讓業(yè)財部門能夠順暢溝通，有效解決信息孤島問題；第二，規(guī)范流程，總部集中管控力度大。財務共享服務模式核心在于流程優(yōu)化設計，通過制定標準化的內部流程控制手冊，確保執(zhí)行過程中各部門、各環(huán)節(jié)大部分管理活動都能有據(jù)可依、規(guī)范化作業(yè)。集中式、統(tǒng)一標準、無差異的線上規(guī)范性作業(yè)，縮減中間環(huán)節(jié)，加快審批速度，可杜絕大部分的業(yè)務風險。經(jīng)營過程中產生的業(yè)財數(shù)據(jù)和活動記錄都會體現(xiàn)在共享平臺上，其他如采購、研發(fā)、生產、制造、倉儲、銷售及人力等基本和支持活動單元的管理系統(tǒng)亦會與共享平臺實現(xiàn)互聯(lián)接通，集團各級管理層可通過系統(tǒng)集中動態(tài)掌控公司全部運營活動開展的具體情況，一旦出現(xiàn)問題便能快速反應處理，基本達成風險可控；第三，各司其職，專業(yè)化分工。
2.2  相關理論
2.2.1  價值管理理論
價值管理，字面意義上看就是基于價值的管理，現(xiàn)代企業(yè)管理的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化。這一觀念最早出現(xiàn)在麥克塔格的著作《價值命令》中，對企業(yè)管理方式做出新的解讀，重建企業(yè)價值管理體系。價值管理通常包含有三個要素：創(chuàng)造價值。站在總攬全局的角度上，考慮與股東及其他利益相關者之間的利益，確定企業(yè)未來使命和目標，分析外界市場和競爭環(huán)境的變化情況，在戰(zhàn)略目標指導下，依據(jù)自身資源和實力選擇最佳戰(zhàn)略方案，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)未來價值最大化；管理價值。是一項大規(guī)模的工程，涵蓋企業(yè)治理、變革管理、企業(yè)文化、組織溝通等方面，由于其需要經(jīng)常對這些方面進行變革，受經(jīng)營管理復雜性影響，往往存在很多不確定的風險，因此需要強有力的管理層支持，通過實施全面的企業(yè)培訓，加強員工認同感和執(zhí)行力。為確保成功，需要投入大量的時間、資源及耐心；衡量價值，一般采取的管理和決策工具有經(jīng)濟增加值、績效管理和平衡計分卡，然而這些工具成本高昂，企業(yè)迫切需要一個價值管理系統(tǒng)，建立有效的價值績效考核評價體系和合理的薪酬回報系統(tǒng)，以激發(fā)員工工作積極性，提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力。
在所有價值管理理論中，應用最為廣泛的是邁克爾·波特教授在《競爭優(yōu)勢》中提出的價值鏈管理理論。在書中，波特提到企業(yè)價值的創(chuàng)造是通過一系列的增值活動構成的，這些活動大致可以分為兩部分，一部分是涵蓋企業(yè)生產經(jīng)營環(huán)節(jié)的基本性增值活動，如設計研發(fā)、產品生產、儲存運輸、商品銷售和售后服務等。另一部分則是提供基本服務支持的輔助性增值活動，包括基礎設施建設、人力資源管理、技術開發(fā)和采購管理。這些活動都可以用一條價值鏈的形式表明出來，在整個鏈條中，為滿足各方利益需求，所有成員緊密合作，為所有流程增加價值而努力。
第三章  財務共享模式下業(yè)財融合應用案例研究 ......................... 16
3.1 H 集團基本情況 ................................. 16
3.2 H 集團財務共享中心介紹 ............................ 16
第四章  H 集團業(yè)財融合應用的優(yōu)化建議 ................................... 39
4.1  流程再造持續(xù)推進  提升管理執(zhí)行力度 ................................ 39
4.2  統(tǒng)一管理思想  優(yōu)化業(yè)財溝通機制 ............................................ 41
第五章  結論與展望 .......................... 47
5.1  研究結論 .................................. 47
5.2  研究展望 ..................................... 47
第四章  H 集團業(yè)財融合應用的優(yōu)化建議
4.1  流程再造持續(xù)推進  提升管理執(zhí)行力度
由于經(jīng)營環(huán)境的復雜性和多變性，在企業(yè)日常運營中不可避免的會暴露出各種與經(jīng)營需求不匹配的問題，而這會嚴重影響到企業(yè)財務轉型的推進，因此必須要對企業(yè)業(yè)財流程進行優(yōu)化，做到及時發(fā)現(xiàn)和解決流程中存在的問題，并配合業(yè)務特點進行調整優(yōu)化，提升風險識別準確度，達到提升運營管理效率的管理目標。對于流程優(yōu)化，從來不是一項單次進行的活動，而是必須長期堅持、持續(xù)進行的變革過程。流程標準化指的是企業(yè)業(yè)務流程在處理環(huán)節(jié)、響應環(huán)節(jié)及其他環(huán)節(jié)方面擁有必須遵循的規(guī)范標準。標準化的作業(yè)流程并不代表是最有價值的，只有流程再造才能實現(xiàn)“降費”、“提效”、“增值”的優(yōu)化目標。業(yè)財融合型的流程再造，要求企業(yè)必須根據(jù)實際經(jīng)營情況和業(yè)務需求對原有流程進行重新梳理和甄選判別，按照關鍵節(jié)點分別對業(yè)務和財務流程進行優(yōu)化調整，在標準化基礎上達到流程最優(yōu)。因此，按照 PDCA 戴明環(huán)模型（圖4.1）推進流程循環(huán)再造，一定程度上可以提升業(yè)財流程運行效果，有效解決現(xiàn)階段流程在應對變化暴露出的問題。 第五章  結論與展望
5.1  研究結論
當前，在我國經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，各行各業(yè)的競爭格局越來越多元化，企業(yè)要想在如此激烈的競爭中謀求可持續(xù)發(fā)展，就必須進行財務轉型與改革?；谪攧展蚕矸胀七M業(yè)財融合已經(jīng)成為信息化時代下企業(yè)財務轉型的主要方向，財務共享可以幫助企業(yè)實現(xiàn)財務的“降費提效”，憑借天然數(shù)據(jù)庫優(yōu)勢和管理工具來為業(yè)財融合搭建橋梁，而業(yè)財融合則是在對所有業(yè)務和財務的信息精細化管理基礎上，借助工具深挖數(shù)據(jù)背后價值來為管理者決策提供科學的依據(jù)，這一切都離不開信息系統(tǒng)平臺的布局。
本文以 H 集團為研究對象，首先結合國內外文獻闡述財務共享和業(yè)財融合基本概念及相關理論。其次，介紹本文研究對象 H 集團財務共享中心現(xiàn)狀，總結其在推進現(xiàn)有財務共享模式下推進業(yè)財融合方面采取的策略。接著，采用財務分析的方法評價業(yè)財融合應用效果，指出其在在業(yè)財流程、部門融合、人員素質和信息系統(tǒng)方面存在的不足之處，分析原因。最后，本文亦針對此類問題提出相應的建議，如持續(xù)推進流程再造、提升制度執(zhí)行力度、統(tǒng)一管理思想、優(yōu)化溝通機制、強化人才管理、完善績效考核及加強信息技術應用等。
從本文的研究可以看到，H 集團的業(yè)財融合與財務共享建設歷程是并行的，并借由財務共享的建設與應用來開展，通過財務共享對企業(yè)流程、組織架構、人員管理及系統(tǒng)構建的變革為業(yè)財融合奠定基礎。隨著公司的發(fā)展，如今 H 集團的財務共享建設驅動力因素已不再是簡單的成本驅動，而是發(fā)展到戰(zhàn)略驅動和管理驅動，更加注重價值的創(chuàng)造和管理，這就要求企業(yè)全面實現(xiàn)業(yè)財融合。而就目前應用情況來看，H 集團業(yè)財融合之路仍然任重道遠。
參考文獻（略）