本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，論文重點分析了 AY 壓鑄公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境，明確 AY 壓鑄公司外部機會與威脅、公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，進而匹配出適宜公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
一、緒論
（一）研究背景及意義
1. 研究背景
壓鑄行業(yè)是充分競爭行業(yè)，沒有太多的技術門檻和行業(yè)限制，經(jīng)過這幾十年的快速發(fā)展，中國已經(jīng)成為世界上主要的壓鑄生產(chǎn)制造和需求大國之一，隨著汽車需求的持續(xù)增長，整個壓鑄行業(yè)也跟著一起快速增長，但是本行業(yè)內(nèi)中小公司眾多，公司平均規(guī)模小，競爭比較激烈。壓鑄件可以用于汽車摩托車的發(fā)動機、結構件、空調(diào)壓縮機、鋁合金輪轂。
AY 壓鑄公司是一家私人公司，從事壓鑄行業(yè)已經(jīng)有十年時間，經(jīng)歷了從小到大的快速成長，從起步階段的 2 臺機到現(xiàn)在的 15 臺機。從普通的力勁機到進口的布勒機，發(fā)展非常迅速。公司面臨幾大挑戰(zhàn)：首先在銷售方面，客戶比較單一，銷售額高度集中，面臨的風險比較高，萬一市場波動則對公司影響很大；其次公司沒有相對完整的中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃；最后公司的組織結構不完整，職責不明確、考核目標不清晰、人才梯隊跟不上存在的問題也比較多。因此，一個快速發(fā)展十載的公司，面對未來公司發(fā)展的方向，有必要站在戰(zhàn)略的層面上對公司的未來發(fā)展方向進行研究，找出適合于公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
2. 研究意義
競爭越是激烈，戰(zhàn)略管理運用也越多；公司規(guī)模越大，戰(zhàn)略管理也越重視；當公司處于一種外部環(huán)境變動很大或公司又將面臨重大轉型之際，公司就必須從戰(zhàn)略層面進行思考，減少決策過程中的反復，并減少由此造成的巨大浪費。因此如果一家公司能夠從戰(zhàn)略這個層面對公司進行規(guī)劃，對公司的幫助是顯而易見的。
（二）文獻綜述
1. 國外研究綜述
20 世紀初亨利描述了計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制這五點為管理職能，在亨利教授認為在公司管理中的最重要的職能是計劃職能[4]。美國著名管理學家切斯特提出，管理工作的重中之重，必須緊盯組織的運作效率。20 世紀 60 年代初，《戰(zhàn)略與結構》由美國公司史學家艾爾弗雷德提出，開創(chuàng)戰(zhàn)略研究的先河。隨后美國出版與發(fā)行《公司戰(zhàn)略》一書，書中提出的戰(zhàn)略模型被全球的企業(yè)和學術界進行研究，從此戰(zhàn)略管理開始得到發(fā)展。哈佛管理學教授安德魯斯出版了《戰(zhàn)略管理》,書中首次提出了 SWOT 分析的初步架構，已經(jīng)提到了公司的優(yōu)勢和劣勢及外部環(huán)境的機會和威脅。
上世紀 80 年代初，《競爭戰(zhàn)略論》中總結了五種競爭力，即被廣泛運用的波特五力模型，這五種競爭力的相互作用決定了企業(yè)的盈利水平和生存能力。
Managing strategy（2008）提出戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)的反饋過程，用于創(chuàng)建、檢查和增強可行的交易戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理協(xié)議包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施，評估和控制。
Renee Malan（2011）認為，戰(zhàn)略發(fā)展依賴于戰(zhàn)略思維，而戰(zhàn)略思維又受到共享心智模式、組織學習和組織變革的交互影響。盡管戰(zhàn)略制定、共享心智模型、組織學習和組織變革已作為獨立的結構進行了廣泛的研究，但越來越需要探索這些結構在所有復雜性中的相互關聯(lián)性。
Hammer. R（2012）通過復雜適應系統(tǒng)理論將已建立的戰(zhàn)略運籌學模型、戰(zhàn)略發(fā)展過程模型與復雜性聯(lián)系起來。展示了將該概念框架應用于縱向深入案例研究的初步結果，以證明使用該綜合概念模型的優(yōu)勢。研究表明，提出的概念模型提供了豐富的數(shù)據(jù)，并允許對戰(zhàn)略制定過程進行更全面的檢查。
Solventless cold-box energy conservation technology for foundry（2013）認為，想要減少co2 的排放，節(jié)能是鑄造行業(yè)的主要戰(zhàn)略。在全球范圍內(nèi)，行業(yè)專家正在對鑄造行業(yè)的節(jié)能減排潛力進行各種分析和評估，主要措施側重于開發(fā)清潔高效的技術。因此，鑄造廠不斷尋求不僅減少鑄造過程中的排放，而且優(yōu)化其附加值。
二、相關概念和理論基礎
（一）基本概念界定
1. 戰(zhàn)略含義與類型
公司戰(zhàn)略是設立遠景目標并對實現(xiàn)目標的軌跡進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性六大主要特征。
（1）發(fā)展戰(zhàn)略類型： （2）公司一體化的概念和主要形式：
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一行業(yè)價值鏈上不同階段上不同方向的擴展其競爭領域。一體化戰(zhàn)略分為兩類形式：橫向一體化和縱向一體化。橫向一體化注重同一價值鏈階段單一競爭領域數(shù)量上的擴張；
縱向一體化則分為前向一體化和后向一體化，向上下游擴展競爭領域?？v向一體化可簡單的理解為企業(yè)沿著生產(chǎn)的過程和價值鏈的上下游開展活動，換言之，縱向一體化是指企業(yè)對于其生產(chǎn)投入和產(chǎn)出分配的控制。從價值鏈的觀點來看，每一段價值鏈都有其對應附加價值，縱向一體化是對于附加價值階段做出選擇，通過整合兩個或兩個以上的價值創(chuàng)造階段來產(chǎn)生協(xié)同作用，產(chǎn)生更大的效益。
（二）理論基礎
1.競爭優(yōu)勢理論
競爭戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個組成部分，也可以稱之為業(yè)務層次戰(zhàn)略，它是在公司總戰(zhàn)略的約束下，指導具體經(jīng)營單位的計劃和落實。競爭戰(zhàn)略分 3 個類型：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。
2. 資源基礎理論
沃納菲爾特（Wernerfelt）在 1984 年發(fā)表了 “公司的資源基礎論”。假設公司擁有不同類型的各種有形和無形的資源，這些資源可轉化為能力；資源在公司之間是不可流動且難以復制，因此形成公司持久競爭優(yōu)勢的源泉。
3. 核心能力理論
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個時間段：第一經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段；第二產(chǎn)業(yè)結構分析階段；第三核心能力理論階段。英國學者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）和美國學者普拉哈拉德于 1990 年在《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表這篇文章，《公司的核心能力》（“TheCore Competence of the Corporation”）一文成為經(jīng)典的學習著作。
4. 發(fā)展戰(zhàn)略理論
針對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的弊端，我國著名戰(zhàn)略專家唐東方教授在其著作《戰(zhàn)略選擇：框架·方法·案例》，提出了一個系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略框架，即愿景、戰(zhàn)略目標、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，它們分別解決企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點和發(fā)展能力，通過發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點和發(fā)展能力的解決，從而系統(tǒng)的解決了企業(yè)的發(fā)展問題。這個發(fā)展戰(zhàn)略框架被稱為東方戰(zhàn)略框架，它開創(chuàng)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論，顛覆了傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論，使企業(yè)戰(zhàn)略真正走向為解決企業(yè)發(fā)展問題而服務。
三、AY 壓鑄公司的外部環(huán)境分析..........................................10
（一）宏觀環(huán)境分析....................................... 10
1. 政治法律環(huán)境分析........................................... 10
2. 經(jīng)濟環(huán)境分析.................................. 10
四、AY 壓鑄公司的內(nèi)部環(huán)境分析.................................21
（一）AY 壓鑄公司發(fā)展沿革與基本狀況...................................21
1. AY 壓鑄公司介紹......................................... 21
2. AY 壓鑄公司組織結構............................... 21
五、AY 壓鑄公司發(fā)展戰(zhàn)略的分析與制定...................................28
（一）SWOT 矩陣分析.........................................28
（二）戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定........................... 30
六、縱向一體化戰(zhàn)略實施的保障措施
（一）戰(zhàn)略實施過程保障
1. 建立戰(zhàn)略實施監(jiān)控機制
AY 壓鑄公司要將縱向一體化戰(zhàn)略最終落地，必須要建立長效機制作為保障，可在執(zhí)行過程中可對戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的問題及時識別，有效協(xié)調(diào)，并以此指導各部門積極有效配合。因此必須建立“發(fā)展戰(zhàn)略管理委員會”，下屬“發(fā)展戰(zhàn)略實施小組”，所有與此相關的各部門主要領導要作為小組成員。委員會負責全局，對實施情況進行指導和監(jiān)控。實施小組負責具體的實施和工作推進。對各部門落實的情況進行跟蹤，對整體實施的進度進行審核，定期的向委員會做出匯報。在這樣有策劃、有執(zhí)行、有反饋的執(zhí)行監(jiān)督機制下，能夠為整個 AY 壓鑄公司的發(fā)展戰(zhàn)略實施保駕護航。
2. 加大戰(zhàn)略失效風險控制
任何戰(zhàn)略的實施都是具有一定風險的，縱向一體化戰(zhàn)略也不例外。在戰(zhàn)略實施過程中環(huán)境會變化，例如：中層干部不配合，觸碰到一些員工的利益，在執(zhí)行時出工不出力，甚至有抵觸心理，這些都是現(xiàn)實中存在的問題。作為一家企業(yè)來說，必須能夠加大戰(zhàn)略失效風險控制，防范對公司的運營產(chǎn)生負面影響。第一，公司要將發(fā)展戰(zhàn)略形成了簡明扼要，淺顯易懂的綱要，制作宣傳欄，培訓課件。能夠對公司從上到下進行培訓，要讓全體員工了解到發(fā)展戰(zhàn)略的作用，確保實施過程中，積極主動配合，對部分有爭議的內(nèi)容，可以精心策劃，組織員工討論，讓員工感覺自身的意見得到重視，參與起來就更有積極性。其次，通過對戰(zhàn)略失效浴盆曲線圖的分析可以發(fā)現(xiàn)，從戰(zhàn)略實施到末期，戰(zhàn)略失效的趨勢是先降低、后提升的，而這主要是因為伴隨著戰(zhàn)略計劃的逐步實施，實際情況偏離預先估計，為此在對戰(zhàn)略風險進行控制時，AY 壓鑄公司委員會成員必須保持頭腦清醒，審時度勢，結合內(nèi)外部環(huán)境的變化，在圍繞大的發(fā)展戰(zhàn)略實施方向不變的情況下，對縱向一體化戰(zhàn)略具體實施的進度進行微調(diào)，這樣才能消除不利因素，為 AY 壓鑄公司的戰(zhàn)略計劃的有效實施提供保障。 七、研究結論與展望
（一）研究結論
金屬熱加工成型是現(xiàn)代機械制造工業(yè)的基礎工藝之一，擁有著加工切削余量少，加工快捷等優(yōu)勢，因此在國家工業(yè)體系中占有非常重要的地位，但是對于我國金屬鑄造行業(yè)整體而言，依然存在發(fā)展水平參差不齊，公司競爭力不強、公司規(guī)模偏小，無法形成規(guī)?；男Ч?，大量的中國公司都在低端的壓鑄產(chǎn)品上進行惡性競爭。如何增強公司的核心競爭力是我國壓鑄行業(yè)急需解決的課題。論文重點分析了 AY 壓鑄公司所面臨的內(nèi)外環(huán)境，明確 AY 壓鑄公司外部機會與威脅、公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，進而匹配出適宜公司的發(fā)展戰(zhàn)略。
首先，在精密加工、表面處理、產(chǎn)品組裝等關鍵流程中把精密加工作為前向一體化的實施環(huán)節(jié)，不僅僅是解決了精密加工有助于發(fā)現(xiàn)壓鑄工序的內(nèi)部缺陷，縮短了反饋時間，減少了內(nèi)部失敗成本，提升了公司整體的技術能力。最關鍵是提升了產(chǎn)品的附加價值，提升了服務客戶全價值鏈的貢獻比率，與具備單一壓鑄或精密加工能力的企業(yè)相比，實現(xiàn)了1+1>2 的效果。
其次，在模具制造、機器制造、原材料提煉等關鍵環(huán)節(jié)中選擇模具制造作為后向一體化的實施環(huán)節(jié)符合公司的實際情況。模具制造能力不僅僅有助于提升模具維護保養(yǎng)的能力，在模具大修時縮短維修周期。也不限于為客戶服務過程中提升增值比率，提升了產(chǎn)品的附加價值。模具制造的能力將公司從只能來料加工的低層次能力提升到可以模具設計、制造、壓鑄等全流程的高層次制造能力；模具制造能力將公司從只能接低利潤二手單的初級階段提升到能夠積極主動參與市場競爭的高級階段。
最后，模具、壓鑄、精密加工三位一體是聯(lián)系最緊密的三個環(huán)節(jié)。雖然體量還不夠大，卻解決有無的問題。公司最近幾年銷售額一直在 1.5 億上徘徊，客戶數(shù)就有限的 1-2 個，并且其中一家獨大，銷售額占比超過 75%。公司一直跟隨著大客戶的發(fā)展步伐，但也永遠受制于大客戶，失去了企業(yè)具備獨立參與市場競爭的能力。當模具、壓鑄、精密加工最小規(guī)模的縱向一體化實現(xiàn)，就為公司打開了一扇門，可以獨立自主的參與全球競爭，因此縱向一體化是公司發(fā)展歷程上的一個關鍵轉折點，是非常有價值、有意義的里程碑。
參考文獻（略）