本文是一篇項目管理論文，本文在總結(jié)前人研究的方式和結(jié)論的基礎(chǔ)上，通過對四川成都 G 公司進行深入調(diào)查分析，以組織結(jié)構(gòu)類型、多項目管理理論、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則和目標(biāo)為指導(dǎo)，構(gòu)思適合 G 公司多項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。結(jié)合 G 公司具體情況進行具體分析，設(shè)計了一套適合 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
現(xiàn)今 21 世紀(jì)，信息技術(shù)日新月異，企業(yè)管理者不再依靠“本能直覺”，而是高度規(guī)范化組織結(jié)構(gòu)制度管理企業(yè)，清晰、便捷的流程化管理使自己的決策更加精準(zhǔn)，使決策從“盲目”走向“智慧”?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都在努力把現(xiàn)代化組織管理與先進的管理思想相融合，研究最適合自己企業(yè)發(fā)展的組織管理結(jié)構(gòu)，從而推動企業(yè)傳統(tǒng)管理方式下的單個項目管理方式向多個項目協(xié)同管理的新型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變[1]。
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟日益盛行的新形勢下，面對激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)想要在瞬息萬變的市場競爭環(huán)境中脫穎而出，保持穩(wěn)步的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理是保證企業(yè)擁有持續(xù)競爭力的重要因素。而信息、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)快速的發(fā)展，不斷推動企業(yè)管理方式和組織結(jié)構(gòu)主動進行變革[2]，改變工業(yè)經(jīng)濟時代下金字塔式的層級管理方式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)當(dāng)下持續(xù)競爭的需要[3]。特別是對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，主要以運用信息技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品為各個領(lǐng)域提供便捷服務(wù)，從一開始建設(shè)單個項目到同時建設(shè)多個項目快速發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部層級化的組織形式越來越受到內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。為此，優(yōu)化企業(yè)多個項目管理組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)前必行之路，也是企業(yè)決策者關(guān)注的熱門焦點問題之一。
越來越多的企業(yè)決策者認識到企業(yè)多項目管理組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系著實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，也關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展方向[4]。每個行業(yè)每家公司情況不一，不能依葫蘆畫瓢直接采用別人的模式，要因地制宜，根據(jù)自己實際情況來構(gòu)建優(yōu)化適合自己企業(yè)的多項目管理組織結(jié)構(gòu)，才能保持組織活力，保障企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。
近幾年里，黨中央、國務(wù)院越來越高度重視生態(tài)環(huán)境保護和建設(shè)工作，加大了生態(tài)環(huán)境保護工作的力度，頒布了一系列保護政策和劃撥了大量的財政資金監(jiān)管、修復(fù)生態(tài)環(huán)境污染等，著力解決突出環(huán)境問題，推動綠色發(fā)展，改革環(huán)境監(jiān)管體制。
1.2 國內(nèi)外研究及現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究動態(tài)
管理活動從實踐到形成一套完整的理論是一段漫長的發(fā)展過程。組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)管理的基本前提。組織結(jié)構(gòu)理論發(fā)展主要分為古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論。
20 世紀(jì)初，集中注意力在行政管理普遍準(zhǔn)則上的管理學(xué)理論家是以弗雷德里克·泰勒、馬克斯·韋伯和亨利·法約爾等為代表[8]。他們是站在基層管理管理者的角度來研究最適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，即古典組織理論，興趣點在于如何確立一個理想的生產(chǎn)高效率和高績效模式,而不是研究和解釋組織結(jié)構(gòu)中已存在的結(jié)構(gòu)安排，他們關(guān)注的管理行為和功能也不是廣泛意義上的組織結(jié)構(gòu)和組織活動，但在生產(chǎn)力落后的當(dāng)時，這種縱向行政集權(quán)的模式使企業(yè)管理更加精確、高效、科學(xué)，為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻[9]。到了 20 世紀(jì) 30 年代，馬斯洛、麥格雷戈、梅奧、赫茨伯格等管理學(xué)家主張以溝通的方式和相互影響來促進企業(yè)員工參與組織管理，即近代組織理論。后來又有了新古典組織理論，在古典組織理論的基礎(chǔ)上融合了心理學(xué)和社會學(xué)，傾向于分權(quán)模式，主張扁平化的組織，部門化的管理。在組織結(jié)構(gòu)上，提出了“非正式組織”的概念[10]。微軟辦公軟件的網(wǎng)站指出在 20 世紀(jì)后半葉，大型政府項目成為項目管理方法的基礎(chǔ)。現(xiàn)代項目管理始于 20 世紀(jì) 50 年代到 60 年代。最早項目管理方法主要是時間線（timelines）和 PERT 網(wǎng)絡(luò)分析法(Program Evaluation and ReviewTechnique)計劃評審技術(shù)。PERT 網(wǎng)絡(luò)分析法是現(xiàn)代化管理的重要手段和方法。艾琳·托比和邁克爾·托比兩位博士在其著作《多項目管理》一書中，對多項目管理做了詳細的分析和總結(jié)[11]。20 世紀(jì) 60 年代有 Bennis 等外國學(xué)者指出“多項目管理是項目管理的發(fā)展趨勢，也是組織面臨著多個項目進行科學(xué)有效的管理重要手段”。
第 2 章 相關(guān)概念和理論
2.1 組織結(jié)構(gòu)有關(guān)概念
2.1.1 組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)指的是一個企業(yè)內(nèi)部的各職能部門之間為了保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的相互關(guān)系，這種關(guān)系是各部門的空間位置排列、相互關(guān)系，包括權(quán)責(zé)、等級、任務(wù)分派等多個方面的劃分，是管理系統(tǒng)的“框架”。組織結(jié)構(gòu)的功能可以概括為三個方面：一是滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要；二是滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)需要；三是滿足股東的價值需要。三個方面也可簡括為：效果、效率和效益。
權(quán)變理論認為世界上不存在完美的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)也沒有好壞之分，只要能與外部環(huán)境的變化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)就是有效的。組織結(jié)構(gòu)有狹義和廣義的。狹義的是指為了目標(biāo)的實現(xiàn)，將內(nèi)部各部門、各層級進行排列并固定。廣義的是指在狹義的基礎(chǔ)之上，還要包括組織間的相互關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)運作機制的重要支撐。企業(yè)的決策與執(zhí)行、內(nèi)部管理與對外經(jīng)營等活動，都需要組織管理來完成，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否設(shè)置合理直接影響企業(yè)的運作[19]。 2.2 項目管理理論
2.2.1 多項目管理
多項目管理是指站在企業(yè)角度對組織中的多個項目進行綜合選擇、評估、計劃、控制和執(zhí)行的項目管理方式，使所有項目的資源控制、進度控制、質(zhì)量控制和風(fēng)險控制等綜合執(zhí)行的效果達到收益最優(yōu)的項目管理方式[20]。簡而言之，就是多個項目的統(tǒng)一管理叫多項目管理的，項目與項目之間又是獨立，他們共享企業(yè)的有限資源。多項目管理是伴隨著項目管理方法在企業(yè)或政府部門等組織中的廣泛運用而形成的一種以長期性組織為對象的管理模式[21]。
多項目管理是一種以組織為基礎(chǔ)，以組織發(fā)展戰(zhàn)略和資源科學(xué)合理配置，加強多個項目間、 項目與關(guān)聯(lián)部門間溝通協(xié)調(diào)，把組織范圍內(nèi)所有項目進行統(tǒng)一管理為目標(biāo)，把各個項目的成功實施結(jié)果促進組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。
多項目管理與一般單項目管理的區(qū)別：盡管多項目管理與一般單項目管理都在項目管理大的范疇內(nèi)，但是相互之間有著許多不同。一般單項目管理是不受項目資源、效益等影響，管理方式是垂直型，部門與部門之間、團隊與團隊之間的橫向溝通少并且效率和有效性低。而多項目的管理必須站在企業(yè)整體高度，對組織中所有項目進行綜合評估、計劃、執(zhí)行與控制，然后根據(jù)隨企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化引起戰(zhàn)略目標(biāo)、需求和特征等，迅速反應(yīng)并調(diào)整項目計劃，并協(xié)調(diào)項目間資源、效益等最佳組合，獲取多個項目管理的整體最大利益。多項目管理中，各項目團隊成員在統(tǒng)一的指揮與合作中溝通、學(xué)習(xí)和工作，技術(shù)、知識、信息匯聚一堂，共享程度較高，合作觀念會不斷加強，溝通效率和有效性也會不斷高。
第 3 章 四川成都 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析.....................15
3.1 公司簡介......................................... 15
3.1.1 G 公司基本情況............................15
3.1.2 G 公司組織結(jié)構(gòu)................................15
第 4 章 四川成都 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計.....................30
4.1 多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的原則和目標(biāo).......................30
4.1.1 優(yōu)化原則................................ 30
4.1.2 優(yōu)化目標(biāo)....................... 31
第 5 章 結(jié)論與展望............................ 42
5.1 結(jié)論...........................42
5.2 展望......................................42
第 4 章 四川成都 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計
4.1 多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的原則和目標(biāo)
4.1.1 優(yōu)化原則
G 公司的優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)是為了滿足企業(yè)多項目管理需要而存在的，也就是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而服務(wù)，提升企業(yè)經(jīng)營管理效益，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)加速的工具。優(yōu)化 G 公司組織結(jié)構(gòu)首先應(yīng)根據(jù) G 公司所處環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略以及自身的實際情況等因素[28]，制定出符合企業(yè)發(fā)展的最佳組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的原則和目標(biāo)。結(jié)合第 3 章 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)查和問題分析，針對 G 公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的原則如下：
（1）戰(zhàn)略定位原則。多項目管理組織結(jié)構(gòu)是 G 公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。有效的戰(zhàn)略結(jié)合是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。在對公司組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化設(shè)計時，首先應(yīng)該考慮企業(yè)所制定的發(fā)展戰(zhàn)略，在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，設(shè)計出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)相匹配的組織架構(gòu)。G 公司作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)在組織架構(gòu)方面也同樣需要創(chuàng)新，才能與公司創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略想匹配。
（2）利益至上原則。對 G 公司進行多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的最終目的是提高企業(yè)經(jīng)營管理生產(chǎn)的利益，促進企業(yè)的全面發(fā)展，所以在企業(yè)組織架構(gòu)優(yōu)化設(shè)計時應(yīng)該以利益為導(dǎo)向，提升企業(yè)利益為一切工作的前提，優(yōu)化組織的管理結(jié)構(gòu)和提升組織的管理水平。根據(jù) G 公司多項目管理的現(xiàn)狀，雖然項目多，且沒有虧損，但是成本高，盈利較小，所以在對 G 公司進行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計時，提高管理效益是一個重要的內(nèi)容。 第 5 章 結(jié)論與展望
5.1 結(jié)論
隨著經(jīng)濟全球化進程的快速推進，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅速的崛起，日益激烈的競爭環(huán)境，不僅給企業(yè)帶來了機遇也帶來了挑戰(zhàn)。中小企業(yè)快速的發(fā)展壯大，整體競爭力不斷增強，項目日趨增多，傳統(tǒng)的項目組織管理模式已不滿足多個項目同時管理的現(xiàn)狀，單個項目的管理需要向多個項目管理的組織管理轉(zhuǎn)型。而靈活的多項目管理組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)現(xiàn)代管理中舉足輕重，動關(guān)大局。如何優(yōu)化設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是眾多企業(yè)在發(fā)展中必須面對的關(guān)鍵問題。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的問題并不是個例，而是社會發(fā)展、企業(yè)發(fā)展必然存在的問題，在對本文研究的同時，也希望正在處于轉(zhuǎn)型發(fā)展時期的企業(yè)給自身組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以更多的關(guān)注。
本文在總結(jié)前人研究的方式和結(jié)論的基礎(chǔ)上，通過對四川成都 G 公司進行深入調(diào)查分析，以組織結(jié)構(gòu)類型、多項目管理理論、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則和目標(biāo)為指導(dǎo)，構(gòu)思適合 G 公司多項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。結(jié)合 G 公司具體情況進行具體分析，設(shè)計了一套適合 G 公司多項目管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案。得出以下結(jié)論：
1、將 G 公司的直線職能型組織結(jié)構(gòu)與項目型組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，設(shè)立項目管理辦公室、項目部和決策機構(gòu)，強化了高層管理的戰(zhàn)略決策和協(xié)同功能，建立了部門橫向溝通機制，解決了因過度集權(quán)所導(dǎo)致的組織職能降低的問題。
2、厘清管理層級關(guān)系，明確了部門與部門之間的層級關(guān)系，規(guī)范了職責(zé)權(quán)限和部門人員組成及管理，解決了人員交叉使用、項目交叉管理的問題。
3、理順工作流程并固化，維護了組織工作秩序，確保了工作順利開展，減少了重復(fù)工作環(huán)節(jié)，節(jié)約了企業(yè)成本支出。
4、組織管理體系的完善，以制度和標(biāo)準(zhǔn)管人管事，使得公司管理更加規(guī)范化。
參考文獻（略）