本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，筆者認(rèn)為目前在“十四五”這個重要的歷史節(jié)點上，長春潤德集團作為城市命運共同體，站在新時代，踏上新征程，肩負(fù)新使命，謀求新作為，通過鍛長板補短板，創(chuàng)造新貢獻，必將為城市發(fā)展插上新一輪騰飛的翅膀。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
全國存量政府債務(wù)在 2020 年 9 末時已達(dá)到 25.6 萬億元，其中非政府債券形式的存量政府債務(wù)接近 2000 億元。并且，政府貸款余額持續(xù)增加，地方政府財政壓力巨大，各地債務(wù)來的特性，也因此防范化解地金融風(fēng)險不斷攀升，甚至存在著金融風(fēng)險向財政風(fēng)險轉(zhuǎn)移的危機。政府職能是地方政府融資平臺與生俱來的特性，融資平臺債務(wù)風(fēng)險就等同于地方政府債務(wù)風(fēng)險，因此融資平臺公司的市場化轉(zhuǎn)型對企業(yè)本身和所屬地方都具有重大意義。融資平臺公司的市場化轉(zhuǎn)型是按照市場化、專業(yè)化和規(guī)范化的要求，從政府、行政和平臺三個層面，對傳統(tǒng)的運作體系系統(tǒng)性的進行改革。這一改革，不僅僅簡單的是政府從平臺公司的組織管理和企業(yè)運行中脫離出來，更是平臺公司從內(nèi)到外的一次徹頭徹尾的變化。從本質(zhì)上說這一變化就是從政府導(dǎo)向到市場導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)從需要政府輸血到自身造血的轉(zhuǎn)變。 2008 年時發(fā)生了一場席卷世界的金融風(fēng)暴，當(dāng)時，我國中央政府為了維護國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的穩(wěn)定推出了 4 萬億元的救市計劃，但是這筆錢并不是全部由中央政府負(fù)責(zé)，其中的一大半地方政府承擔(dān)。地方政府為解決配套資金問題，一套融資平臺公司通過政府擔(dān)保與銀行完成融資行為的流程就這么誕生了。為了商業(yè)銀行可以對政府融資行為進行授信，中央人民銀行于 2009 年發(fā)布文件，支持全國各地通過合法合規(guī)的途徑成立平臺公司，這樣地方政府就可以從中央申請建設(shè)配套資金了。由此，融資平臺公司在我國如雨后春筍一般大量出現(xiàn)，各地政府大量舉債，進行市政公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，快速推動各地城市化建設(shè)進程。
1.2 研究方法與內(nèi)容
1.2.1 研究方法
（1）文獻分析法。通過對國內(nèi)外現(xiàn)有融資平臺公司相關(guān)文獻的查閱，歸納總結(jié)，尋找出我國融資平臺公司現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略與運營中存在的問題及解決對策。從而結(jié)合長春潤德投資集團有限公司現(xiàn)狀，為集團市場化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略提供思路與建議。
（2）案例研究法。根據(jù)長春潤德投資集團有限公司實際情況，分析長春潤德投資集團有限公司存在的問題，分析導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因，從而提出長春潤德投資集團有限公司未來發(fā)展戰(zhàn)略選擇與實施，為其他同類型集團公司提供參考。
（3）PEST 分析法。通過對企業(yè)所處環(huán)境的政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和技術(shù)因素進行分析，以此來尋求適合企業(yè)發(fā)展的宏觀環(huán)境，或改變企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以此幫助企業(yè)區(qū)適應(yīng)現(xiàn)在所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境。這樣的的分析工具，就是 PEST 分析。
（4）SWOT 分析法。通過對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，企業(yè)外部的機會與威脅這四個維度進行深度分析，以此選擇出最適合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的方法就是SWOT 分析。
2.2 長春潤德投資集團有限公司發(fā)展現(xiàn)狀
長春潤德集團目前整體發(fā)展成上升趨勢，根據(jù)集團 2019 年財務(wù)報告可以了解到，目前，長春潤德集團主要靠四大業(yè)務(wù)板塊，即市政設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)經(jīng)營和建材制造。由此可以看出集團主營業(yè)務(wù)均與地方政府以及國家政策有著密切聯(lián)系，因此受政策影響嚴(yán)重。根據(jù)長春潤德集團年度報告、季度報告和自我評價報告等信息對長春潤德集團發(fā)展現(xiàn)狀進行歸納總結(jié)如下。
2.2.1 公司經(jīng)營情況
根據(jù)長春潤德集團最新財務(wù)報告可以了解到，截至 2019 年末，長春潤德集團資產(chǎn)總額 480.17 億元，年度營業(yè)收入 8.55 億，四大業(yè)務(wù)板塊年度收入總額 8.03億元，占集團總業(yè)務(wù)收入比重的 93.92%，其中城市資產(chǎn)運營板塊中依靠房屋租賃、人才公寓項目及物業(yè)服務(wù)等實現(xiàn)的收入占比 25.56%；建材制造經(jīng)營板塊收入 1.98 億元，占比 23.16%；土地整理結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)板塊結(jié)轉(zhuǎn)銷售收入 4.12 億元，占比 48.1%；而基礎(chǔ)設(shè)施板塊營業(yè)收入相對較少，占總營業(yè)收入比重 3.18%。2019 年度營業(yè)總成本 18.90 億元，其中：貸款利息支出 8 億元，人力成本 1.02億元，管網(wǎng)折舊 1.52 億元，其他經(jīng)營性成本費用 8.36 億元。
2019 年，四大業(yè)務(wù)板塊利潤總額以城市資產(chǎn)運營板塊產(chǎn)生的利潤為主要支柱，建材制造、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)板塊盈利能力為輔，因裝配式建筑產(chǎn)業(yè)園區(qū)處于招商和項目建設(shè)階段，導(dǎo)致建材制造經(jīng)營板塊利潤總額不高，但隨著地產(chǎn)項目的滾動開發(fā)以及裝配式產(chǎn)業(yè)的推廣，潤德集團未來一段時間的主要盈利增長點將會是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。 第 3 章 長春潤德投資集團有限公司發(fā)展環(huán)境分析..........................16
3.1 長春潤德投資集團有限公司外部環(huán)境分析.............................. 16
3.2 長春潤德投資集團有限公司內(nèi)部環(huán)境分析.............................. 20
第 4 章 長春潤德投資集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與實施............. 28
4.1 長春潤德投資集團有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo).......................... 28
4.2 長春潤德投資集團有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略選擇.......................... 29
結(jié)論....................33
第 4 章 長春潤德投資集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇與實施
4.1 長春潤德投資集團有限公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)
4.1.1 企業(yè)使命
長春潤德集團作為政府融資平臺公司是政府與市場之間的橋梁，是聚合產(chǎn)業(yè)要素資源的平臺，市政基礎(chǔ)設(shè)施提供服務(wù)。作為一家融資平臺公司，潤德集團的使命是推動所在城市的經(jīng)濟發(fā)展、完善當(dāng)?shù)厥姓A(chǔ)設(shè)施建設(shè)、推動城鎮(zhèn)化進程，綜合利用企業(yè)全部資源，形成運營和資本的合理運轉(zhuǎn)，將集團打造成為國內(nèi)優(yōu)秀的城市資源綜合運營和產(chǎn)業(yè)整合的集團公司，發(fā)揮集團公司在城市融資、建設(shè)、運營等方面的主力軍作用。
4.1.2 戰(zhàn)略目標(biāo)
長春潤德集團一定要做到對集團有利方面和不利方面的綜合解析，并且將現(xiàn)有集團資源發(fā)揮到最大效果，建立確定合理的股權(quán)管理、資產(chǎn)運營和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。一是構(gòu)建起以產(chǎn)業(yè)投資和資本運營為主的新核心，將現(xiàn)有的四大核心業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允姓苍O(shè)施建設(shè)和運營為主體的全新業(yè)務(wù)構(gòu)成。二是在集團發(fā)展?fàn)I運中，一定要保持住以集團資本由總部管理、集團業(yè)務(wù)營運由子公司負(fù)責(zé)的管理模式，集團在未來要增強對下屬企業(yè)的管控，而下屬企業(yè)也應(yīng)當(dāng)完全遵照集團公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃來運營企業(yè)。三是長春潤德集團應(yīng)當(dāng)設(shè)立成熟的一體化運營平臺，持續(xù)對集團內(nèi)部管理和營運框架的進行升級，同時加快擴充融資渠道，保障集團公司發(fā)展資金充足，最終同時實現(xiàn)經(jīng)濟和社會效益共同提升。四是提高自身品牌影響力，重點依法依規(guī)推進老舊小區(qū)改造，配套式產(chǎn)業(yè)園區(qū)、棚戶區(qū)改造等城建項目，做好續(xù)建工程建設(shè)，努力建設(shè)陽光工程、優(yōu)質(zhì)工程，樹立集團良好企業(yè)形象。五是逐步脫離企業(yè)所承擔(dān)的政府職能，妥善化解存量債務(wù)，從政府融資平臺公司向獨立運營企業(yè)集團進行變革，最終實現(xiàn)集團公司收支平衡、核算獨立。
結(jié)論
本文對長春潤德集團發(fā)展戰(zhàn)略進行了研究，通過 PEST、SWOT 等分析工具對長春潤德集團優(yōu)勢、劣勢、機遇和風(fēng)險進行了深入分析，結(jié)合企業(yè)使命和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提出了集團未來發(fā)展戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略保障措施。主要結(jié)論如下：
（1）長春潤德集團目前已經(jīng)形成了比較獨特的市場競爭優(yōu)勢，憑借著這些優(yōu)勢，集團在未來的發(fā)展中將會更加順利，不過集團內(nèi)部也存在著很多劣勢。在新的發(fā)展環(huán)境下，長春潤德集團應(yīng)當(dāng)建立起自身的金童投資業(yè)務(wù)，同時持續(xù)推進集團管資金、子公司負(fù)責(zé)運營的管理原則，不斷優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，進一步實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益和提高自身社會效益。
（2）在未來的發(fā)展中，長春潤德集團應(yīng)當(dāng)重點實施增長戰(zhàn)略，主要是增強城市開發(fā)、公共服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營和建材制造四個原有板塊，同時增加金融服務(wù)板塊，從而實現(xiàn)集團機制最大化。
（3）集團市場化轉(zhuǎn)型必須依靠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與戰(zhàn)略計劃的實施，長春潤德集團在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，應(yīng)當(dāng)開展企業(yè)文化培養(yǎng)，組織管理結(jié)構(gòu)新調(diào)整，人力資源配置再優(yōu)化，集團整體執(zhí)行力的提高，這樣才有可能實現(xiàn)將企業(yè)轉(zhuǎn)變成為一家具有自身造血機能，可以持續(xù)進行投融資的集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
綜上所述，目前在“十四五”這個重要的歷史節(jié)點上，長春潤德集團作為城市命運共同體，站在新時代，踏上新征程，肩負(fù)新使命，謀求新作為，通過鍛長板補短板，創(chuàng)造新貢獻，必將為城市發(fā)展插上新一輪騰飛的翅膀。
參考文獻（略）