本文是一篇生產(chǎn)管理論文，筆者認(rèn)為精益生產(chǎn)理論中，搬運(yùn)浪費(fèi)之外的其他浪費(fèi)也是時(shí)刻存在的，DH 公司應(yīng)該加大在其他浪費(fèi)方面的改善力度。在精益生產(chǎn)理論的指導(dǎo)下將九大生產(chǎn)浪費(fèi)逐步消除，這樣的結(jié)果必將是給企業(yè)帶來更大的效益。無論是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略還是將產(chǎn)品的完全生命周內(nèi)的各個(gè)階段做到極致，更加能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的向心力凝聚。 
第一章 緒論
第一節(jié) 研究背景
在現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)浪費(fèi)問題同產(chǎn)品質(zhì)量問題一樣，伴隨著生產(chǎn)活動(dòng)的開展而不斷產(chǎn)生，難以根本消除。時(shí)至今日，眾多國內(nèi)外企業(yè)管理層以及相關(guān)專家學(xué)者仍然希望能夠通過不斷創(chuàng)新生產(chǎn)，改善管理來解決生產(chǎn)浪費(fèi)這一難題。據(jù)相關(guān)研究表明，浪費(fèi)相對(duì)嚴(yán)重的企業(yè)可能存在一半以上的生產(chǎn)成本均由各種浪費(fèi)造成。尤其是一些生產(chǎn)管理相對(duì)薄弱的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，浪費(fèi)所造成的成本更是占據(jù)了生產(chǎn)成本的很大比重。降低生產(chǎn)成本，減少各種浪費(fèi)則成了生產(chǎn)性企業(yè)當(dāng)務(wù)之急中的重中之重。
日本豐田公司作為最早起步施行精益生產(chǎn)方式的標(biāo)桿企業(yè)，更是把生產(chǎn)過程中的各種浪費(fèi)行為歸結(jié)成了八大類：制造過剩、庫存、搬運(yùn)、加工、動(dòng)作、等待、不良品、能動(dòng)性（未能發(fā)揮員工積極主動(dòng)性的浪費(fèi)）[1]。除此之外，管理浪費(fèi)也應(yīng)當(dāng)被納入其中，這種浪費(fèi)表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理無序，執(zhí)行力弱等情形上。管理浪費(fèi)的存在是存在于絕大部分企業(yè)的一種普遍現(xiàn)象，企業(yè)往往需要花費(fèi)大量人力物力的投入才能盡可能的改善和避免這種隱性的等待浪費(fèi)。但較之于關(guān)注和改善浪費(fèi)行為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來的可觀收益，減少各種浪費(fèi)也就理所當(dāng)然成為了生產(chǎn)性企業(yè)增加生產(chǎn)收益、提升企業(yè)利潤、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)工作內(nèi)容。 目前來看這些浪費(fèi)問題存在于幾乎所有生產(chǎn)性企業(yè)當(dāng)中。正如精益專家大野耐一先生所述——“減少 10%的浪費(fèi)就相當(dāng)于增加 100%的銷售額”，這句話正是明確闡明了減少制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題是提升企業(yè)盈利空間的重要途徑。
DH 公司是一家位于中部省份的一家小型農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)。公司成立于2008 年，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和生產(chǎn)研發(fā)能力的逐步提升，公司的主營內(nèi)容已經(jīng)從最初的簡單的整機(jī)組裝轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在基本實(shí)現(xiàn)完全自主生產(chǎn)。DH 公司的產(chǎn)品在國內(nèi)外小型農(nóng)機(jī)市場(chǎng)中以“質(zhì)量過硬，價(jià)格公道，服務(wù)至上”的尚佳用戶口碑廣受全國各個(gè)地區(qū)客戶青睞，目前每年的銷售量穩(wěn)定保持在 5 萬臺(tái)以上并逐漸擴(kuò)增，自公司開展銷售以來已經(jīng)先后服務(wù)三十萬以上客戶。
第二節(jié) 研究目的和研究意義
一、研究目的
就 DH 公司而言，日益增加的產(chǎn)品銷售數(shù)量和隨之增加的服務(wù)客戶數(shù)目都勢(shì)必要求 DH 公司在產(chǎn)品生產(chǎn)制造和產(chǎn)品售后方面相關(guān)方面增加資金投入，而在總體資金受到制約的情況下，公司就不得不考慮將利潤增長點(diǎn)放在了“節(jié)流”上面。而生存發(fā)展了 13 年之久的 DH 公司的生產(chǎn)規(guī)模也是一步步地在擴(kuò)大，原有的陳舊生產(chǎn)規(guī)劃相對(duì)滯后，在制品的搬運(yùn)浪費(fèi)現(xiàn)象也日益突出，這也阻礙了公司生產(chǎn)效率的提升。同時(shí)，類似于等待浪費(fèi)等浪費(fèi)現(xiàn)象也一直始終充斥于生產(chǎn)的全過程之中，生產(chǎn)部每天的全員班前會(huì)占用時(shí)間基本為 15 到 20 分鐘，會(huì)后要想進(jìn)入生產(chǎn)狀態(tài)，各工位的準(zhǔn)備時(shí)間等又需要 20 分鐘以上，最長的時(shí)候準(zhǔn)備時(shí)間長達(dá) 45分鐘。往往生產(chǎn)進(jìn)入有序狀態(tài)，基本上需要上班后將近 1 個(gè)小時(shí)。每個(gè)生產(chǎn)班組八分之一的時(shí)間就這樣被白白浪費(fèi)掉。為長期持久地生存發(fā)展下去，并使效益增加，減少在生產(chǎn)過程中各種浪費(fèi)也就日趨重要。
以 DH 公司眾多產(chǎn)品中的一款自制件 750 鋤草輪為例進(jìn)行說明，該自制件的銷售價(jià)格為 100 元，其總成本核定為 90 元，單件利潤僅為 10 元。想要實(shí)現(xiàn)利潤翻倍的目標(biāo)有兩條實(shí)現(xiàn)途徑：一是在不進(jìn)行生產(chǎn)過程優(yōu)化和改善的前提下，產(chǎn)品單件利潤不變，只有通過將該產(chǎn)品的銷售量翻倍的方式來實(shí)現(xiàn)利潤翻倍。眾所周知，這樣的目標(biāo)達(dá)成難以企及且需要投入大量營銷費(fèi)用。二是將目前生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本壓縮 10 元，通過關(guān)注和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題來壓縮成本、提升產(chǎn)品利潤就要相對(duì)容易的多。因此，對(duì) DH 公司生產(chǎn)過程中各種浪費(fèi)問題進(jìn)行研究及改善是毫無疑問具有其現(xiàn)實(shí)意義，也能夠?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)其他企業(yè)借鑒意義，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。通過對(duì) DH 公司搬運(yùn)浪費(fèi)問題進(jìn)行研究和實(shí)踐，筆者一方面能夠幫供職企業(yè) DH 公司制定企業(yè)更合理的生產(chǎn)改進(jìn)方案，另一方面能夠?qū)⒀芯克鶎W(xué)理論聯(lián)系實(shí)踐、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后形成系統(tǒng)教學(xué)教材以供新進(jìn)員工系統(tǒng)培訓(xùn)使用，也可以在未來作為企業(yè)的生產(chǎn)指導(dǎo)體系核心內(nèi)容長期運(yùn)用。
第二章 相關(guān)理論及概念
第一節(jié)  精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)
一、精益生產(chǎn)的來源
生產(chǎn)方式的相關(guān)理論大體上分為三種：第一種是泰勒的科學(xué)管理理論；第二種是戴明的質(zhì)量管理理論；第三種是精益生產(chǎn)理論。精益生產(chǎn)理論起源于二戰(zhàn)后。美國福特汽車依靠其資源豐富、大量資金投入、大規(guī)模場(chǎng)地，采用批量生產(chǎn)模式——品種少且依托規(guī)?；档统杀?，提高競爭優(yōu)勢(shì)。僅在 1949 年，美國福特單日產(chǎn)量達(dá)到 7000 臺(tái)，相當(dāng)于日本豐田建廠之后總產(chǎn)量的近 3 倍。
日本的豐田汽車公司面臨著國內(nèi)資源匱乏、技術(shù)落后、可用場(chǎng)地小等諸多困難。在豐田競爭優(yōu)勢(shì)長期不足的情況下，由大野耐一建立了一套適合日本戰(zhàn)后基本國情的豐田管理模式，通過“一人多機(jī)”、“目視化管理”等管理方式，使豐田扭虧為盈，形成了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn) JIT（Just  In  Time）。之后被美國麻省理工學(xué)院（MIT）的教授詹姆斯.P.沃麥克總結(jié)為精益生產(chǎn)（Lean  Production）。豐田汽車公司利用 JIT 使豐田汽車的年產(chǎn)量在 2014 年達(dá)到了 998 萬輛，位列當(dāng)時(shí)的世界第一。
二、精益生產(chǎn)的概念及特征
精益生產(chǎn)方式是一種區(qū)別于單品種、大批量生產(chǎn)方式的小型化，多品種，多樣化的生產(chǎn)方式。與大批量生產(chǎn)方式相比較，精益生產(chǎn)方式具有準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT），看板管理，員工參與度高等特點(diǎn)。在《改變世界的機(jī)器》一書中，丹尼爾教授給精益生產(chǎn)定義了 5 個(gè)方面的特征：
(1)把用戶當(dāng)“上帝”。 (2)以“員工”為中心，適當(dāng)放權(quán)，充分發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性。 (3)精簡組織機(jī)構(gòu)，盡可能多采用 JIT 和看板式管理物流，大量降低在制品和產(chǎn)成品庫存，減少廠內(nèi)物流。 (4)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和并行設(shè)計(jì)。 (5)及時(shí)化準(zhǔn)時(shí)化供貨方式。降低在制品和產(chǎn)成品庫存量，減少搬運(yùn)頻率和廠內(nèi)物流車流動(dòng)頻次。
第二節(jié)  生產(chǎn)浪費(fèi)的分類及搬運(yùn)浪費(fèi)定義
一、精益生產(chǎn)理論中生產(chǎn)浪費(fèi)的概念及分類
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中活動(dòng)中，不增值活動(dòng)的占比最高能達(dá)到 90%以上。這就意味著只要企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營，就會(huì)不停地發(fā)生不增值活動(dòng)，而有一些不增值活動(dòng)也是企業(yè)運(yùn)營過程中必然會(huì)出現(xiàn)的[1]。 精益生產(chǎn)理論認(rèn)為：不增值活動(dòng)可以分為可以不做的作業(yè)和不得不做的作業(yè)兩種：
（1）可以不做的作業(yè)，即只增加成本而不產(chǎn)生附加值的活動(dòng)。它們約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng) 35%，是最先也是最需要改善的活動(dòng)。例如，尋找、臨時(shí)儲(chǔ)存等。
（2）不得不做的作業(yè)，是指到目前為止還必須要完成的活動(dòng)，必須伴隨著生產(chǎn)活動(dòng)一起實(shí)施而不產(chǎn)生附加價(jià)值的作業(yè)。這一類約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)60%。例如，沖壓下料過程中的沖壓模具更換調(diào)整維修，機(jī)器人操作程序更改微調(diào)、為拿取工件工具而產(chǎn)生的走動(dòng)、拆開包裝物等搬運(yùn)活動(dòng)。
精益生產(chǎn)理論認(rèn)為所有的浪費(fèi)均為不產(chǎn)生附加值的活動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來說，無論如何進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，只要所從事的活動(dòng)未給企業(yè)帶來價(jià)值，未給客戶帶來價(jià)值的一切活動(dòng)均能定義為浪費(fèi)。因此，無論是庫存的在制品還是產(chǎn)成品，亦或者是呆滯品；無論是再小的瑕疵還是生產(chǎn)過程中可輕易修復(fù)的不良；無論是制定戰(zhàn)略的會(huì)議還是為了提高效率而開的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議；無論是為降低成本的計(jì)件薪酬還是各種各樣的福利……等等這一切均不會(huì)給客戶帶來直接效益，都是精益生產(chǎn)理論中所定義的浪費(fèi)。
第三章  DH 公司生產(chǎn)過程搬運(yùn)浪費(fèi)問題現(xiàn)狀 ...................... 19
第一節(jié)  DH 公司的企業(yè)概況 .................................. 19
第二節(jié)  DH 公司的生產(chǎn)現(xiàn)狀 ..................................... 20
第三節(jié)  DH 公司搬運(yùn)浪費(fèi)問題現(xiàn)狀 ............................ 21 
第四章  DH 公司生產(chǎn)過程搬運(yùn)浪費(fèi)問題原因分析及影響 ............. 27
第一節(jié) DH 公司生產(chǎn)過程搬運(yùn)浪費(fèi)問題產(chǎn)生的總體原因 ...................... 27
第二節(jié)  DH 公司搬運(yùn)浪費(fèi)產(chǎn)生的具體原因 ................................ 28
第五章  基于精益生產(chǎn)理論的 DH 公司搬運(yùn)浪費(fèi)改善 ................ 35
第一節(jié)  生產(chǎn)浪費(fèi)改善方案 .................................. 35
一、總裝線布局搬運(yùn)浪費(fèi)改善方案設(shè)計(jì) ............................. 35
二、減速箱分總成分裝線搬運(yùn)浪費(fèi)方案設(shè)計(jì).............................. 36
第五章  基于精益生產(chǎn)理論的 DH 公司搬運(yùn)浪費(fèi)改善
第一節(jié)  生產(chǎn)浪費(fèi)改善方案
精益生產(chǎn)方式的根基是及時(shí)化生產(chǎn)（JIT）和消除浪費(fèi)。面對(duì)層出不窮的浪費(fèi)，要逐一進(jìn)行消除。針對(duì) DH 公司在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種浪費(fèi)，公司內(nèi)部也在逐步尋求解決方案，逐個(gè)解決。無論哪種原因?qū)е碌陌徇\(yùn)浪費(fèi)都是精益生產(chǎn)理論所不允許的。在精益生產(chǎn)理論中，大部分搬運(yùn)活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)，都是需要被消除的。限于公司目前實(shí)際狀況以及在解決現(xiàn)有浪費(fèi)的基礎(chǔ)上不再產(chǎn)生新的浪費(fèi)的情況，DH 公司本著花小錢辦大事的方針正在分批分步驟解決浪費(fèi)問題。具體的方案本文以搬運(yùn)浪費(fèi)中的三個(gè)特別例子為對(duì)象出設(shè)計(jì)方案，并擇機(jī)實(shí)施。
在方案設(shè)計(jì)機(jī)實(shí)施過程中，在尊重事實(shí)的基礎(chǔ)和最大化效益的原則下，利用ECRS 做改善方案——E（Eliminate）取消，C（Combine）合并，R（Rearrange)重復(fù)，S（Simplify）簡化。在此原則之上，將不需要做的搬運(yùn)流程取消，將能合并的生產(chǎn)線合并或?qū)⒃O(shè)備與設(shè)備合并在一起，避免一些重復(fù)的搬運(yùn)，簡化生產(chǎn)流程。盡可能多的將所有可以不做的搬運(yùn)浪費(fèi)消除。 第六章  結(jié)論與展望
第一節(jié)  結(jié)論
通過對(duì) DH 公司以上幾個(gè)具有代表性的零部件和流水線布局調(diào)整前后的數(shù)據(jù)分析對(duì)比不難看出，DH 公司在搬運(yùn)浪費(fèi)消除方面走出的路是一條積極探索的路。路的方向是正確的，是積極向前的。這三項(xiàng)搬運(yùn)浪費(fèi)在整個(gè)生產(chǎn)過程中十分突出。要想提高效率，好好節(jié)流，消除現(xiàn)有的浪費(fèi)是一條必由之路。生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題在產(chǎn)品生產(chǎn)總成本中的比重之所以最高能達(dá)到 95%的最大原因在于，公司管理者習(xí)以為常的認(rèn)為這些很正常，其他企業(yè)也是這樣的。這樣的想法直接導(dǎo)致從業(yè)者對(duì)各種浪費(fèi)問題的忽略或者重視程度不夠。只有清醒地認(rèn)識(shí)到浪費(fèi)問題的嚴(yán)重程度，進(jìn)一步通過規(guī)劃實(shí)施去消除，將消除浪費(fèi)的 PDCA 不停循環(huán)的做下去，浪費(fèi)問題就會(huì)逐步得到解決。
DH 公司僅僅總裝線調(diào)整一項(xiàng)消除搬運(yùn)浪費(fèi)的直接經(jīng)濟(jì)效益就有六萬元，而這僅僅是基于年產(chǎn)五萬臺(tái)的銷量得出的數(shù)據(jù)。如果 DH 公司年產(chǎn) 10 臺(tái)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，由消除總裝線遷移而導(dǎo)致的搬運(yùn)浪費(fèi)所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益將翻番。而后期倉庫庫位的調(diào)整也將是消除搬運(yùn)浪費(fèi)問題的最大最有效途徑。少了搬運(yùn)，也就省下了部分搬運(yùn)方面的人力物力支出，同樣也省下了搬運(yùn)設(shè)備方面的財(cái)務(wù)支出。
從 DH 公司對(duì)生產(chǎn)過程中搬運(yùn)浪費(fèi)的減少可以看出，浪費(fèi)的消除或者減少直接的效應(yīng)除了降低成本，也減少了一線的操作人員。使得 DH 公司向少人化又向前邁進(jìn)了一步。同樣，生產(chǎn)過程中各種形式浪費(fèi)的消除將是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的一項(xiàng)基本且重要的內(nèi)功。修煉好此項(xiàng)內(nèi)功，產(chǎn)品的競爭力必將快速提升。
DH 公司的搬運(yùn)浪費(fèi)改善的效果是明顯的，成果也是可值得書寫的。但對(duì)比一下改善前不難發(fā)現(xiàn)，我們的改善還存在很大的不足：1、還沒有把搬運(yùn)浪費(fèi)的改善擴(kuò)大到公司的其他方面，一些半成品在車間之間的搬運(yùn)，零件在設(shè)備之間的搬運(yùn)；2、搬運(yùn)工具的改進(jìn)不只是行車這一項(xiàng)，升高車以及電動(dòng)手拉叉車的改進(jìn)，特別是手動(dòng)叉車的行進(jìn)速度上還有很大的空間；3、倉庫在收貨和發(fā)貨的過程中登高車的運(yùn)用上面以及倉庫內(nèi)庫位設(shè)置的不合理等等，4、還沒有將均衡化生產(chǎn)擴(kuò)大到全部生產(chǎn)線。
參考文獻(xiàn)（略）