本文是一篇人力資源管理論文，本文通過回收和分析調(diào)查問卷的信息，了解了更多員工對于該公司現(xiàn)行績效考核的看法和意見，分析了實際經(jīng)營活動中遇到的問題，并且結(jié)合相關(guān)理論，分析了造成這些問題的原因，針對這些問題，提出了對該公司績效考核改進的具體方案和建議措施，此外，還探究了想要更好地實施這些改進方案需要注意的部分，提出了一些幫助改進方案落實的具體措施，最后還提出了在落實這些措施的過程中可能存在的風(fēng)險和相應(yīng)的對策。
第一章  緒論
1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
自從改革開放以來，我國引入了市場經(jīng)濟體制為原本僅僅依靠計劃經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟發(fā)展模式注入了新的活力與生機。其中，一個非常顯著并引人注目的變化就是房地產(chǎn)行業(yè)的興起。人們依靠工作單位依據(jù)工齡的順序分配住房的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，房屋從分配制走向商品化，盡管我國仍然實行土地公有制，消費者只能擁有房屋的使用權(quán)而非所有權(quán)，但是我國的房地產(chǎn)行業(yè)還是隨著這一住房商品化的趨勢飛速地發(fā)展，成為改革開放以來，我國經(jīng)濟增長最快的產(chǎn)業(yè)之一。在發(fā)展的初期，對于房地產(chǎn)開發(fā)商來說，最重要的一環(huán)就是取得土地，因為一旦取得土地的開發(fā)權(quán)，在這片土地上修建樓房并售賣就是一個高利潤低風(fēng)險的穩(wěn)賺不賠的投資行為。20 世紀(jì) 90 年代以來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)進入到一個快速發(fā)展的時期。在之后的很長一段時間內(nèi)，房地產(chǎn)行業(yè)都是使用簡單粗放的管理模式，注重投資所帶來的效益與利潤，而不注重人才的培養(yǎng)與管理。然而隨著市場經(jīng)濟體制改革的深化，市場的活力越來越強，同行業(yè)的企業(yè)之間競爭也越來越激烈，房地產(chǎn)行業(yè)的高利潤也引來了更多競爭者的加入。與此同時，飛速上升的房價給社會帶來了沉重的負擔(dān)，造成了消極的社會影響，政府開始出臺一系列相關(guān)政策來規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展、控制房價。我國經(jīng)濟的快速增長與蓬勃發(fā)展，人民的生活水平快速提升，人們對商品的需求不再是滿足基本使用功能即可，而是轉(zhuǎn)向更高層次的差別化的需求。因此，我國很多產(chǎn)業(yè)都面臨著供給側(cè)改革的問題，需要給消費者提供更優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，才能從同行業(yè)的競爭者之中脫穎而出。房地產(chǎn)這一行業(yè)也是如此，從以前簡單提供住房即可，到如今，消費者已經(jīng)有了更多的要求與考慮，比如，住房附近是否有優(yōu)質(zhì)的教育資源，是否有配套的醫(yī)療設(shè)施，是否交通便利，小區(qū)的管理服務(wù)的水平是否令人滿意，小區(qū)的綠化、道路、停車以及樓的間距與布局等是否科學(xué)合理等一系列的條件都變成消費者選擇樓盤時考慮的重要因素。綜合以上因素可知，房地產(chǎn)行業(yè)也面臨著巨大的壓力，迫切地需要改革與轉(zhuǎn)型，從而提升自己的競爭力。 1.2 研究對象和方法
1.2.1 研究對象
本文的研究對象是正榮集團 ABC 公司，正榮集團是一個房地產(chǎn)民營企業(yè)，而 ABC公司是該集團下一個地域性的分公司，本文主要研究該分公司的績效考核現(xiàn)狀，分析其出現(xiàn)的問題，并且給出針對這些問題的改進方案。
正榮集團的創(chuàng)立始于 1998 年，總部在上海，目前已發(fā)展成為全國性綜合投資控股集團，位列中國民營企業(yè) 50 強。該集團的主要業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)租賃及商業(yè)物業(yè)管理，旗下有正榮地產(chǎn)、正榮產(chǎn)業(yè)和正榮資本三大業(yè)務(wù)板塊。2021 年《財富》中國 500強排行榜中，正榮集團排名 293。集團的經(jīng)營理念為“正品立世，厚德長榮”，集團秉承“正直構(gòu)筑繁榮”的核心價值觀，奉行“客戶思維、匠心品質(zhì)、精英團隊、幸福企業(yè)”的企業(yè)文化，追求“打造百年正榮，助力社會繁榮”的發(fā)展愿景。ABC 公司屬于該集團下第二級的區(qū)域公司，公司員工數(shù)為 200 人左右，注冊資本 5000 萬元。
1.2.2 研究方法
本文使用了多種研究方法，具體如下：
（1）文獻研究法。搜集整理與閱讀分析國內(nèi)外與本研究相關(guān)的文獻資料，了解其他學(xué)者已經(jīng)取得的研究成果和最近該領(lǐng)域的研究趨勢，為本文研究奠定理論基礎(chǔ)，并且為本文研究提供了思考的方向。
（2）調(diào)查研究法。收集 ABC 公司的相關(guān)信息，設(shè)計并組織填寫調(diào)查問卷，進行員工訪談，然后整理、歸納與分析所獲得的信息，分析正榮集團 ABC 公司現(xiàn)有的績效考核存在的問題。
（3）個案研究法。將正榮集團 ABC 公司作為研究對象，以該公司作為整個房地產(chǎn)行業(yè)同類型公司的代表，通過分析這一個案，推論出可能在該行業(yè)普遍適用的研究結(jié)論。
第二章  績效管理相關(guān)理論概述
2.1  績效管理的相關(guān)概念
2.1.1  績效的概念
績效的概念，是理解績效考核概念的基礎(chǔ)?？冃且环N管理學(xué)的概念，指成績與成效的綜合，是一定時期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響?？冃侵附M織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達成效率的衡量與反饋。
績效這一詞語可以理解為“績”和“效”兩部分，“績”指“成績、業(yè)績”，表示經(jīng)濟活動產(chǎn)生的產(chǎn)出，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和計劃；“效”指“效率、效果”，表示在達成這一產(chǎn)出實現(xiàn)這一經(jīng)營目標(biāo)和計劃的過程中的表現(xiàn)行為，例如，企業(yè)的規(guī)章制度的實施表現(xiàn)和對員工的個人品行與能力的評價表現(xiàn)，“效”能夠體現(xiàn)企業(yè)的管理水平。
績效的主要特征有多因性、多維性和動態(tài)性三個方面。多因性是指績效的優(yōu)劣是由多方面因素形成的，包括員工的個人因素和客觀的多種因素；多維性是指衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)尺度是多維度的，不只是某一項工作結(jié)果；動態(tài)性是指績效是實時變化的。
2.1.2  績效考核與管理的概念
績效考核是績效管理中的一個核心環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括 BSC、KPI 及360 度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，是績效管理過程中的一種手段。而績效管理是企業(yè)明確其經(jīng)營目標(biāo)并且將其分解為許多的可行的小目標(biāo)，并且通過多種手段激勵員工，最終達到其目標(biāo)的管理過程。這個過程是雙向的，績效的考核者與被考核者需要溝通和協(xié)作，最終共同完成經(jīng)營目標(biāo)。并且，在績效管理的過程中，以人為本是一個最基礎(chǔ)的管理理念，是否能使員工擔(dān)當(dāng)起自身崗位上的責(zé)任，出色地完成好分內(nèi)的工作是績效管理中重要的考核部分。
2.2  績效考核的常用方法
績效考核有很多種高效科學(xué)的方法，不同的方法側(cè)重點不一樣，適用的范圍也不一樣，企業(yè)要根據(jù)自身情況，結(jié)合實際，使用最適合的考核方法，并且要根據(jù)實際情況自我調(diào)整，靈活地運用多種方法。
2.2.1  目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法，又稱目標(biāo)考核法，是一種基礎(chǔ)直接的績效考核的常見方法。目標(biāo)管理法，顧名思義，就是指制定目標(biāo)并且根據(jù)目標(biāo)的完成情況進行考核檢查的績效考核方法。這種方法最初由管理學(xué)家德魯克提出，這種方法要求管理人員與被管理者一起制定工作目標(biāo)并且定期對其完成情況進行檢查和反饋，不斷調(diào)整修正計劃的實施。使用目標(biāo)管理法的績效考核通常由四個階段組成，分別是目標(biāo)的制定、目標(biāo)的執(zhí)行、目標(biāo)的考評和目標(biāo)的反饋。使用這一方法要求上級與被管理者要能進行充分的溝通和討論，共同制定一個符合被管理者的自身實際情況與意愿和公司或部門目前發(fā)展階段可以達到的目標(biāo)，而不能是上級領(lǐng)導(dǎo)憑借自己的經(jīng)驗與意愿，不考慮下屬，制定難以實現(xiàn)的目標(biāo)。目標(biāo)管理法中，目標(biāo)的制定至關(guān)重要，既不能制定太過于容易達到的目標(biāo)，也不能制定太難以達到的目標(biāo)，目標(biāo)要明確并且具體，每個被管理者都有明確的工作職責(zé)，且管理者與被管理者之間的有效溝通是重要的影響因素。目標(biāo)制定后，管理者要嚴(yán)格按照相關(guān)考核或量化評價標(biāo)準(zhǔn)來評判員工完成目標(biāo)的優(yōu)劣，并將考核結(jié)果運用于多方面的獎懲和反饋中。這種方法中，衡量績效的依據(jù)是工作目標(biāo)完成的程度和質(zhì)量。
2.2.2 360 度績效考評法
360 度績效考評法最初由因特爾公司提出并實施，是一種主張多方面、多角度、多元化地對被考核人進行考評的方法。這種方法不同于傳統(tǒng)的上級考核下級的方法，上級、平級、下級、客戶都可以對被考核人做出評價，從每個人不同的角度出發(fā)，考評被考核人的業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、管理能力、發(fā)展?jié)摿Φ取＿@種績效考核的方法，可以比較全面地收集到不同方面的信息，豐富評價指標(biāo)，避免評價指標(biāo)過于單一，有助于提高評價的公平性和全面性，也可以避免過于依賴主觀判斷和個人偏好的評價的發(fā)生。此外，這種考核方法比較注重被考核者的綜合素質(zhì)，增強了考核結(jié)果的可靠性，也有助于讓被考核者們信服考核的結(jié)果和獎勵的分配結(jié)果，有利于促進被考核者們的良性競爭，而不是投領(lǐng)導(dǎo)所愛。
第三章  正榮集團 ABC 公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題 ......................... 14
3.1  正榮集團概況 .................................... 14 
3.2  正榮集團 ABC 公司管理概況 .......................... 14
第四章  正榮集團 ABC 公司績效考核存在問題的成因 .................................... 31
4.1  公司不重視對基層員工的績效考核 ................................. 31
4.2  工作內(nèi)容難以細化拆分 .................................. 32
第五章  正榮集團 ABC 公司績效考核改進方案 ...................... 36
5.1  正榮集團 ABC 公司績效考核改進目標(biāo) ................................... 36
5.2  正榮集團 ABC 公司績效考核改進原則 ............................... 36
第六章  正榮集團 ABC 公司績效考核改進方案實施的保障措施
6.1  保障績效考核改進方案可以順利實施的方法
6.1.1  確定改進后績效考核的具體內(nèi)容
對該公司的績效考核的改進最重要的就是確定新的改進后的績效考核的內(nèi)容，這是最基礎(chǔ)的也是最先應(yīng)該實施的步驟。根據(jù)上一章中，對于改進該績效考核的建議措施，該公司應(yīng)該對人力資源部門與各部門領(lǐng)導(dǎo)進行績效考核方面的培訓(xùn)，并且一起商議討論如何制定具體的考核內(nèi)容與規(guī)則。將上一章節(jié)中所提到的改進措施，制定成完整的規(guī)章制度，將上一章節(jié)提出的改進方案依據(jù)前文提到的改進應(yīng)該遵循的原則落實到位。公司的管理者應(yīng)該召開會議，討論出最合適最符合公司發(fā)展實際情況的方案，并且與被管理者溝通，充分考慮被管理者的意見，最終制定出具體內(nèi)容，并且在實踐中，在與被管理者的持續(xù)溝通中，不斷地完善績效考核的具體內(nèi)容。這些內(nèi)容重點主要包括績效考核指標(biāo)的細分情況、績效考核指標(biāo)的設(shè)計權(quán)重情況、每名員工的工作職責(zé)與工作范圍的明確劃分、績效考核規(guī)則的修訂、如何建立起雙向的溝通渠道以及申訴渠道、由哪個部門負責(zé)處理申訴事件、由誰來進行績效考核面談、績效考核的獎勵的具體內(nèi)容、績效考核的獎勵的方式和金額等等。這些具體內(nèi)容都需要管理者之間、管理者與被管理者之間，相互溝通、相互妥協(xié)，最終確定出最優(yōu)的方案。對這些措施的具體內(nèi)容進行一一落實，是實現(xiàn)這些措施的最基礎(chǔ)的同時也是最關(guān)鍵最復(fù)雜的步驟，如果落實過程中，管理人員不能做到細致到位、嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，那么這些措施就會淪為“空中樓閣”，績效考核的改進將變成“形式主義”。 第七章  結(jié)論
7.1  研究結(jié)論
本文首先闡述了課題的研究背景和意義，明晰了研究對象和研究方法，確定了研究思路和框架。在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀的大背景下，了解了國內(nèi)外績效管理方面的相關(guān)理論，研究了國內(nèi)外企業(yè)常用的績效考核方法，之后從正榮集團的一個地域性分公司 ABC 公司的實際經(jīng)營情況著手，收集了該公司的相關(guān)信息，其中包括公司的概況與管理現(xiàn)狀（特別是人力資源方面的情況）、公司現(xiàn)行的績效考核與制度的概況、現(xiàn)行績效考核狀況與表現(xiàn)的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，并且對這些資料和數(shù)據(jù)進行篩選和整合，通過分析這些數(shù)據(jù)推測公司目前的績效考核可能會出現(xiàn)的問題，并且編制了一份與該公司實際情況相貼合的調(diào)查問卷，對該公司的員工進行了訪談，通過回收和分析調(diào)查問卷的信息，了解了更多員工對于該公司現(xiàn)行績效考核的看法和意見，分析了實際經(jīng)營活動中遇到的問題，并且結(jié)合相關(guān)理論，分析了造成這些問題的原因，針對這些問題，提出了對該公司績效考核改進的具體方案和建議措施，此外，還探究了想要更好地實施這些改進方案需要注意的部分，提出了一些幫助改進方案落實的具體措施，最后還提出了在落實這些措施的過程中可能存在的風(fēng)險和相應(yīng)的對策。 本文得出的重要研究結(jié)論如下：
第一，正榮集團 ABC 公司現(xiàn)行績效考核存在的主要問題是，績效考核的結(jié)果對基層員工的影響力有限；績效考核的規(guī)則和指標(biāo)不夠清晰明確；績效考核結(jié)果的反饋與溝通環(huán)節(jié)存在問題；人力資源部門與各部門領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)劃分不明確。
第二，正榮集團 ABC 公司績效考核改進的策略是確定績效考核改進目標(biāo)并且依據(jù)公平公正公開原則、制度化原則、與時俱進與穩(wěn)定相結(jié)合的原則、雙向性原則對原有的績效考核進行改進。
第三，其改進的具體措施有擴大績效獎勵的范圍并且實行差異化的獎勵方式；明確績效考核指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)和考核規(guī)則；改進完善績效反饋溝通機制和后續(xù)指導(dǎo)工作；建立對于績效考核結(jié)果的申訴渠道。
第四，保障新績效考核可以順利實施的方法有確定改進后績效考核的具體內(nèi)容；組建新的績效考核的管理團隊；對全體員工進行相關(guān)培訓(xùn)。
參考文獻（略）