本文是一篇人力資源管理論文，本文就以我國西部地區(qū)的 Q 農(nóng)商行為例，收集現(xiàn)有員工隊伍的詳細(xì)數(shù)據(jù)，分別從員工的性別、年齡、學(xué)歷、崗位分布、人工效能等方面進(jìn)行分析對比，也參考國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行披露的員工信息數(shù)據(jù)，初步分析了 Q 農(nóng)商行在員工隊伍結(jié)構(gòu)上存在的學(xué)歷偏低、年齡偏大、崗位分布不均、員工效能不足等的缺陷。再通過實地調(diào)研、訪談的方法，深入了解了 Q 農(nóng)商行在人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、員工激勵等方面的具體做法，進(jìn)一步找到了員工隊伍現(xiàn)狀的原因，歸納概括為員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理，人才評價和選拔機(jī)制缺失，人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制不健全的問題三個方面。
第一章 緒論
1.1 研究背景
在農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)始終扮演著關(guān)鍵角色，對促進(jìn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、振興農(nóng)村經(jīng)濟(jì)、推動城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展至關(guān)重要。20 年前，S 省農(nóng)村信用社聯(lián)合社成立，并選舉產(chǎn)生了第一屆理事會。在此后的發(fā)展中，省聯(lián)社作為本省農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的最高管理機(jī)構(gòu)，集合各地農(nóng)村信用社力量和資源，推動銀行卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、POS機(jī)收單業(yè)務(wù)等一系列現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)的發(fā)展，全省存貸款業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)攀升，存貸款業(yè)務(wù)種類更加豐富，農(nóng)村金融市場愈發(fā)活躍，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在 2004 年以后的十年間得到了空前發(fā)展，這既是銀行金融機(jī)構(gòu)發(fā)展的“黃金十年”，也是農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)借勢強(qiáng)勁發(fā)展的十年，也基本奠定了資產(chǎn)規(guī)模和存貸款市場份額的基礎(chǔ)。
但是，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)受制于市場競爭力低、業(yè)務(wù)種類單一、抗風(fēng)險能力弱、創(chuàng)新能力差、科技力量薄弱、管理效率較為低下等弱點，在經(jīng)歷“黃金十年”的發(fā)展后，一些經(jīng)營管理的難點、痛點逐步顯現(xiàn)，資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張與資產(chǎn)質(zhì)量低下的矛盾愈加突出，隨之產(chǎn)生的高風(fēng)險機(jī)構(gòu)逐步增多，經(jīng)營發(fā)展面臨嚴(yán)峻的考核和新的拐點。為切實提高農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)提高抗風(fēng)險能力，保障國有資產(chǎn)保值增值，維護(hù)廣大股東和儲戶的切身利益，2015 年 5 月，S 省積極推動 X 市主城區(qū)內(nèi)的農(nóng)村信用社從原有的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)中剝離，“抱團(tuán)取暖”，組建成立新的、具有統(tǒng)一法人性質(zhì)的 Q 農(nóng)商行。伴隨 Q 農(nóng)商行改革的不斷深入，業(yè)務(wù)規(guī)模、風(fēng)險管理、科技水平等經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)對員工隊伍的素質(zhì)也提出了新的更高要求。優(yōu)化人力資源配置、改善員工隊伍結(jié)構(gòu)、改進(jìn)人力資源管理的方式方法也逐步成為 Q 農(nóng)商行經(jīng)營管理中的新課題。
1.2 研究意義
本文基于現(xiàn)有的Q農(nóng)商行內(nèi)部和金融同業(yè)人力資源管理相關(guān)數(shù)據(jù)，逐項進(jìn)行剖析，分析了員工隊伍結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，再對訪談結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，系統(tǒng)、客觀地分析歸納了 Q 農(nóng)商行人力資源管理存在問題，使改革更有針對性。在研究優(yōu)化方案時，首先提出了招聘引才的側(cè)重點；其次以綜合柜員崗為例，搭建了勝任素質(zhì)模型，形成了人才評價機(jī)制；然后運用雙因素激勵理論，對 Q 農(nóng)商行的激勵措施提出了優(yōu)化方案；最后輔以一定的保障措施確保方案實行。在提出問題、分析問題、解決問題的過程中，不僅運用了相應(yīng)的研究方法和理論，也對改進(jìn) Q 農(nóng)商行人力資源管理方式提出了相應(yīng)的對策，具有一定的理論意義和現(xiàn)實意義。
1.2.1理論意義
人力資源管理的各類理論方法中，都會存在一定的優(yōu)勢和劣勢，也會隨著理論的發(fā)展而更新迭代、不斷完善修正。而對一家企業(yè)在實際經(jīng)營管理中暴露出的人力資源管理方面存在的問題，絕不是千篇一律，也不是能靠某一種理論完全解決處理的，而是在面對復(fù)雜問題時，需要多種方法共同作用、相互促進(jìn)推動完善的。本文在研究過程中，就嘗試同時運用勝任素質(zhì)模型和雙因素激勵理論兩種人力資源管理常用的理論，分別突出它們各自的優(yōu)勢，盡可能補(bǔ)足他們的短板，形成更加整合的研究結(jié)論，結(jié)合實際，提出了 Q 農(nóng)商行人力資源管理工作上的具體建議。這不僅實現(xiàn)了兩種理論在解決同一家企業(yè)人力資源管理問題不同方向上的應(yīng)用，也為具有相同或相近金融市場環(huán)境的中西部農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)人力資源改革提供借鑒參考，為后期學(xué)者的理論研究提供一定的思路。 第二章 相關(guān)理論與文獻(xiàn)綜述
2.1 人力資源及人力資源管理的基本概念
2.1.1 人力資源
隨著社會的進(jìn)步和歷史的發(fā)展，特別是在第三次工業(yè)革命后，人力資源在推動科技進(jìn)步、創(chuàng)造智力財富的過程中貢獻(xiàn)越來越大，并逐漸成為了財富增長的主要動力。著名管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）首先在《管理的實踐》中提出了人力資源概念，闡明這種資源具有極強(qiáng)的生產(chǎn)力。他的觀點直接把人力資源視作一種財富增長的途徑，并且將管理延伸為人員、業(yè)務(wù)和管理人員及業(yè)務(wù)工作三個層次[1]。而后，人力資源的概念更加具象，逐步演變?yōu)槿肆νㄟ^貢獻(xiàn)智慧和體力為社會創(chuàng)造價值的總和的說法[2]。
2.1.2 人力資源管理
有了對人力資源的深刻認(rèn)識，社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各行各業(yè)也在經(jīng)營管理中將人力資源作為一項重要的資源進(jìn)行管理支配，逐漸形成了人力資源管理的觀念，并將人力資源管理作為企業(yè)最重要的管理職能之一。而這種管理職能，就是企業(yè)或其他社會經(jīng)濟(jì)組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工的工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動過程。具體表現(xiàn)在員工招錄、人才培養(yǎng)、人才運用等各個階段，并逐步成為企業(yè)管理的一種方式[3]。
2.1.3 人力資源管理的基本職能
人力資源管理的主要過程就是引進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理所需的各類人才，通過一定的管理方法和制度約束培養(yǎng)員工的工作技能，監(jiān)督和檢驗員工的工作成效，在確定達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的情況下，可以給予員工一定的薪酬福利及職業(yè)發(fā)展機(jī)會，滿足員工和企業(yè)的雙向提升。簡言之，就是公司通過利用科學(xué)的手段，實現(xiàn)公司對員工職業(yè)安排，完善公司管理機(jī)制，達(dá)到公司穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)所運用的各類方式、方法[4]。
2.2 人力資源管理的理論基礎(chǔ)
人力資源管理的主體即人，是在分析人的特性基礎(chǔ)之上，對人采取不同的管理策略和不同的管理方法。在研究人力資源管理的過程中，可以從人性的基本假設(shè)、激勵理論來探究。
2.2.1 人性的假設(shè)理論
麥格雷戈在《企業(yè)的人事》（The Human Side of Enterprise）中提出，管理活動中的每一項分析基礎(chǔ)和決策措施，都是以人性和人的行為假設(shè)為前提的，并認(rèn)為這種假設(shè)以及不同情形下的假設(shè)會在一定程度上決定了管理人員的工作方法[5]。在經(jīng)過很長時間的摸索研究后，他提出了著名的 X 理論—Y 理論。其中，對人性的假設(shè)被稱為 X理論（theory X），主要理論觀點類似于中國傳統(tǒng)的“性本惡”思想，消極層面偏多，主要認(rèn)為大多數(shù)人做事懶惰、缺乏進(jìn)取心、很私自、缺乏理智、欺軟怕硬、很少可以克制自己、為了經(jīng)濟(jì)利益工作等。基于 X 理論，組織需要對個人嚴(yán)格管理，才能達(dá)到最基本的行為約束的目標(biāo)。與此同時，他也提出了與 X 理論完全相反的 Y 理論（theoryY），這種觀點就與“性本惡”思想完全相反，更偏向于“性本善”，即認(rèn)為大多數(shù)人愿意去工作、愿意接受相應(yīng)的職責(zé)規(guī)范、愿意為自己做的事情負(fù)責(zé)、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)并不相悖、可以通過個人努力獲得更高的報酬、個人也可以發(fā)揮自己的聰明才智為組織貢獻(xiàn)力量等。因此，在 Y 理論的基礎(chǔ)上，組織的主要任務(wù)是給個人創(chuàng)造發(fā)揮個人才能的激勵環(huán)境，鼓勵個人在完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人價值。麥格雷戈認(rèn)為 Y 理論比 X 理論更加優(yōu)越，真正的管理是依靠 Y 理論來實施的。
隨后，麥格雷戈這一觀點得到了進(jìn)一步的完善。杰伊·洛爾施和約翰·莫爾斯認(rèn)為人是抱著各種愿望和需要加入組織，但這種愿望不盡相同，有的不希望有責(zé)任和制度約束，有的人卻需要更多的責(zé)任和機(jī)會[6]。另外，組織的管理方法和工作性質(zhì)也需要與人的本性相適應(yīng)，不同人需要的管理方法也不盡相同，每個組織也需要劃分不同的層級，員工的工作任務(wù)和報酬也應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)、工作目標(biāo)以及員工的基本素質(zhì)等因素綜合考量后進(jìn)行分配。最后，當(dāng)一個任務(wù)完成后，可以激發(fā)員工的信心，促使員工實現(xiàn)個人價值，也會激發(fā)員工為更新更高的目標(biāo)發(fā)起沖擊。這就是著名的“超 Y理論”，更加明確的提出了不同情況下人力資源管理應(yīng)采取不同方式方法的觀點。
第三章 Q 農(nóng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及存在問題.............................17
3.1 Q 農(nóng)商行的基本概況....................................17
3.1.1 Q 農(nóng)商行發(fā)展歷程...............................17
3.1.2 Q 農(nóng)商行人力資源管理工作發(fā)展歷程...........................17
第四章 Q 農(nóng)商行人力資源管理優(yōu)化方案........................37
4.1 優(yōu)化改進(jìn)的總體思路.............................................37
4.2 引進(jìn)各類人才，改善員工隊伍結(jié)構(gòu)...........................38
4.2.1 引進(jìn)高素質(zhì)青年人才，優(yōu)化年齡和學(xué)歷結(jié)構(gòu)...........................38
4.2.2 引進(jìn)專業(yè)型人才，改善崗位結(jié)構(gòu)................................38
第五章 Q 農(nóng)商行人力資源管理優(yōu)化改進(jìn)的保障措施.............................53
5.1 各層級員工的支持........................................53
5.2 打造獨特的人力資源管理文化...............................54
第五章 Q 農(nóng)商行人力資源管理優(yōu)化改進(jìn)的保障措施
5.1 各層級員工的支持
造成Q農(nóng)商行人力資源管理存在諸多問題的根本原因在于人力資源管理思路承接了太多的傳統(tǒng)管理方法和模式，經(jīng)營管理層、全行各級人力資源管理部門的管理者對人力資源管理的現(xiàn)狀仍然缺乏深刻而清晰的認(rèn)識，思想仍然停留于傳統(tǒng)人事管理的層面，或疲于應(yīng)付日復(fù)一日的事務(wù)性工作，缺乏人力資源管理戰(zhàn)略的思考。有的管理者雖然已經(jīng)認(rèn)識到 Q 農(nóng)商行人力資源管理過程中存在的問題，也有一定的改革思路，但考慮到隊伍穩(wěn)定、思想穩(wěn)定在改革發(fā)展中的重要位置，缺乏破釜沉舟的勇氣和“第一個吃螃蟹”的精神，沒有真正做到解放思想、更新觀念，把人力資源管理擺在農(nóng)商行發(fā)展的戰(zhàn)略高度上來，一些措施僅停留于制度和計劃層面，實施的阻力相對較大。
因此，首先要獲得管理層的支持。管理層思維觀念的轉(zhuǎn)變是推動人力資源管理優(yōu)化改進(jìn)的先決條件。只有管理層深刻認(rèn)識到 Q 農(nóng)商行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，并且下決心推動改革，才可能向下傳導(dǎo)出改革的積極信號。這就需要管理層一方面要“走出去”，拓寬視野，積極赴國有銀行、股份制商業(yè)銀行或沿海地區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行學(xué)習(xí)參觀，從相互對比中尋找差距，了解先進(jìn)同業(yè)機(jī)構(gòu)的人力資源管理模式，及時轉(zhuǎn)化為推動改革的動力。另一方面要“沉下來”，基層調(diào)研的時候不能只關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，還應(yīng)在分析經(jīng)營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，剖析員工隊伍和管理人員隊伍的因素，從中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。 第六章 結(jié)論與展望
6.1 結(jié)論
近年來，隨著我國金融行業(yè)競爭加劇，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)既承擔(dān)著高風(fēng)險機(jī)構(gòu)化解、服務(wù)脫貧攻堅和美麗鄉(xiāng)村建設(shè)的神圣使命，同樣也面臨著改革轉(zhuǎn)型甚至“二次創(chuàng)業(yè)”的窗口機(jī)遇期，人才隊伍成為推動轉(zhuǎn)型發(fā)展和深化改革的重要戰(zhàn)略資源。
本文就以我國西部地區(qū)的 Q 農(nóng)商行為例，收集現(xiàn)有員工隊伍的詳細(xì)數(shù)據(jù)，分別從員工的性別、年齡、學(xué)歷、崗位分布、人工效能等方面進(jìn)行分析對比，也參考國內(nèi)發(fā)達(dá)地區(qū)的農(nóng)商行披露的員工信息數(shù)據(jù)，初步分析了 Q 農(nóng)商行在員工隊伍結(jié)構(gòu)上存在的學(xué)歷偏低、年齡偏大、崗位分布不均、員工效能不足等的缺陷。再通過實地調(diào)研、訪談的方法，深入了解了 Q 農(nóng)商行在人才引進(jìn)、人才培養(yǎng)、員工激勵等方面的具體做法，進(jìn)一步找到了員工隊伍現(xiàn)狀的原因，歸納概括為員工隊伍結(jié)構(gòu)不合理，人才評價和選拔機(jī)制缺失，人才培養(yǎng)和激勵機(jī)制不健全的問題三個方面。針對性地提出了具體的優(yōu)化措施，主要得出了以下成果。
（1）探索了優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)的基本方法
優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)并非簡單“就事論事”“缺人招人”，而是要區(qū)分層次，滿足不同崗位的人員需求。結(jié)合 Q 農(nóng)商行的員工隊伍結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，通過校園招聘引進(jìn)儲備型人才，滿足未來發(fā)展需要和梯隊建設(shè)的需求，逐步擴(kuò)大年輕和高學(xué)歷員工隊伍基數(shù)，改善現(xiàn)有員工隊伍的年齡和學(xué)歷問題。再通過社會招聘、獵頭引進(jìn)等方式，盡快彌補(bǔ)信息科技、金融市場等專業(yè)性較強(qiáng)、發(fā)展緊缺的專業(yè)化人才和經(jīng)營管理型人才，改善崗位不均衡的現(xiàn)狀。最后引入操作型基礎(chǔ)崗位的勞動力，逐步解決基層一線的用工需求，也在一定程度上降低用工成本，改善員工效能低下的現(xiàn)狀
（2）建立了人才評價的勝任素質(zhì)模型
建立勝任素質(zhì)模型，是區(qū)分績優(yōu)員工和一般員工的有效手段。本文以綜合柜員崗為例，運用行為事件訪談方法，經(jīng)過一定的數(shù)據(jù)處理，確定了綜合柜員的勝任素質(zhì)。結(jié)合實際，通過問卷調(diào)查補(bǔ)充完善了勝任素質(zhì)的相關(guān)要素，建立了勝任素質(zhì)模型，初步形成了人才評價機(jī)制，為人才引進(jìn)和人才盤點確立了標(biāo)準(zhǔn)?；诖藰?biāo)準(zhǔn)，既可以運用到員工招聘的流程中，為 Q 農(nóng)商行引入更加優(yōu)秀、更具發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，也能對現(xiàn)有的員工進(jìn)行區(qū)分，劃分出績優(yōu)員工，為員工激勵做好準(zhǔn)備。
參考文獻(xiàn)（略）