本文是一篇企業(yè)戰(zhàn)略管理論文，本文通過撰寫和研究，得出以下幾點(diǎn)結(jié)論： （1）以?？四Ｊ降囊暯巧钊胙芯恐萍s德邦物流企業(yè)發(fā)展的瓶頸。從戰(zhàn)略定位選擇、價(jià)值鏈分析以及戰(zhàn)略成本動(dòng)因三方面進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：存在戰(zhàn)略定位不明確、企業(yè)核心業(yè)務(wù)不突出、員工考核和激勵(lì)機(jī)制不暢、成本核算混亂的問題。根據(jù)這些問題提出了針對性的方案，該方案主要從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善員工考核和激勵(lì)政策、明確市場定位、打造品牌文化方面進(jìn)行改善。需要公司全員參與，在各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本，取得成本優(yōu)勢。

1  引言

1.1 研究背景和意義
1.1.1 研究背景
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來以及電子商務(wù)的發(fā)展，同時(shí)，政府對民營物流企業(yè)加大支持，使得各大物流企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)出來，帶動(dòng)了物流行業(yè)快速發(fā)展。如今物流已然成為影響我國綜合國力的一個(gè)重要行業(yè)。
“零擔(dān)一哥”德邦快遞作為快運(yùn)發(fā)展壯大的老牌企業(yè)，用戶群體廣泛。其本應(yīng)該立足在現(xiàn)代物流業(yè)，但卻在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)。該公司先前的戰(zhàn)略定位是“大件快運(yùn)”，但由于不適應(yīng)新時(shí)代，故在 2018 年進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“德邦快運(yùn)”更名為“德邦快遞”。調(diào)整后的德邦公司高調(diào)進(jìn)軍快遞業(yè)務(wù)，想要用“兩條腿并行”——既穩(wěn)坐快運(yùn)寶座，又發(fā)展快遞業(yè)務(wù)。然而在 2019年第一季度公布的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其凈利潤為負(fù)，令人大跌眼鏡。公司對外宣稱是由于規(guī)模擴(kuò)張致使成本急劇上升。在成本管理方面，德邦快遞依然采用傳統(tǒng)成本管理體系。這種成本管理體系投入高、回報(bào)低、內(nèi)部管理機(jī)制落后。因此本文就以?？四Ｊ较聭?zhàn)略成本管理分析方法對德邦公司現(xiàn)存問題進(jìn)行分析，并構(gòu)建適合德邦公司的戰(zhàn)略成本管理體系。
1.1.2 研究意義
（1）科學(xué)意義
現(xiàn)代物流行業(yè)是近幾年國家較為重視且發(fā)展較為迅猛的行業(yè)，更需在成本管理方面下足功夫。因此，優(yōu)化物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理問題，成為亟需探究的領(lǐng)域。國際上主要有三種戰(zhàn)略成本管理的模式：克蘭菲爾德模式、庫珀模式和?？四Ｊ?。桑克模式被視為企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理有效且操作性強(qiáng)的分析工具。
本文是在研究國內(nèi)外文獻(xiàn)資料的基礎(chǔ)上，思考如何運(yùn)用桑克模式實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。對?？四Ｊ较碌娜蠓治龉ぞ哌M(jìn)行調(diào)整，通過在戰(zhàn)略定位分析中加入定性分析法，使分析結(jié)果更可靠；在優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理體系中，通過設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系，保障戰(zhàn)略成本管理更好的實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 戰(zhàn)略成本管理理論研究
王京倫（2012）認(rèn)為將戰(zhàn)略管理和成本管理有效結(jié)合成為戰(zhàn)略成本管理的雛形，分析傳統(tǒng)與戰(zhàn)略成本管理特征的思想突破與實(shí)踐特點(diǎn)[1]。戰(zhàn)略成本管理是以全局的視角，由專業(yè)化、職能性經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向全局性決策管理，研究影響成本的各環(huán)節(jié)、全方面，從而尋求進(jìn)一步降低成本的途徑，將管理活動(dòng)提高到戰(zhàn)略層次（朱開悉，2002）[2]。之后，進(jìn)一步提煉出“整體性、外部性、和諧性、持續(xù)性”的優(yōu)勢特征，完善了戰(zhàn)略成本管理的基本框架（李海艦，2013；張繼德、趙亞楠，2014）[3]。為了將戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用，很多學(xué)者對其理論進(jìn)行了創(chuàng)新，提出了三大主要分析模式：
（1）克蘭菲爾德模式
Tony Grundy（1998）主要是將戰(zhàn)略成本管理工具運(yùn)用于問題的診斷以及方案的選擇，根據(jù)成本效益分析，對方案進(jìn)行評估和規(guī)劃，然后進(jìn)行評價(jià)以及不斷學(xué)習(xí)的過程，開始新一輪的循環(huán)[4]。國際上把這種分析方法定義為克蘭菲爾德模式。隨著全球性競爭的加劇，《戰(zhàn)略成本管理》（2011）一書中提出傳統(tǒng)成本管理一味關(guān)注短期的戰(zhàn)術(shù)性成本，企業(yè)間的競爭不再是圍繞價(jià)格和成本為中心，要以注重整體效益作為“成本優(yōu)勢”[5]。樂艷芬（2008）在《戰(zhàn)略成本管理》一書中系統(tǒng)化解釋了戰(zhàn)略成本管理涵義，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理具有觀念的創(chuàng)新性、管理的開放性、對象的全面性等特點(diǎn)[6]，陳仕萍（2010）指出傳統(tǒng)的成本管理只是一味的節(jié)約成本，以獲得短期的經(jīng)濟(jì)效益，而戰(zhàn)略成本管理是需求拉動(dòng)式和市場導(dǎo)向式的成本管理，企業(yè)應(yīng)充分分析市場預(yù)期，明確市場目標(biāo)，同時(shí)還要關(guān)注顧客的服務(wù)成本，加大對顧客的資源投入[7]。
（2）庫珀模式
Robin Cooper（1998）創(chuàng)新了戰(zhàn)略成本管理模式，提出將作業(yè)成本法貫穿于傳統(tǒng)體系中，獲取更為客觀的成本信息[8]，這就被叫做庫珀模式。陳軻（2002）提出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)以成本管理環(huán)境變動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，從預(yù)測、決策、計(jì)劃等環(huán)節(jié)入手[9]。田釗平、胡丹等（2003）指出一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要進(jìn)行成本動(dòng)因的分析，尋找降低成本的戰(zhàn)略途徑[10]。

2  相關(guān)概念及理論分析

2.1 戰(zhàn)略成本管理理論界定
在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)管理者在確定戰(zhàn)略成本目標(biāo)時(shí)，往往會(huì)將相關(guān)內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行綜合考慮。據(jù)此，管理者會(huì)制定并開展實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的戰(zhàn)略和一系列行動(dòng)計(jì)劃的流程[38]。企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，以尋求長久的競爭優(yōu)勢，據(jù)此能在同行市場基于不敗之地，大大提升盈利水平。除此之外，企業(yè)還需考慮各種潛在機(jī)會(huì)，分析機(jī)會(huì)成本，以期來提高企業(yè)的綜合成本管理水平。
2.2 戰(zhàn)略成本管理模式界定
目前戰(zhàn)略成本管理主要有三種模式，即克蘭菲爾德模式、庫珀模式、桑克模式。本節(jié)將對這三種模式進(jìn)行簡述，再說明相較于克蘭菲爾德模式和庫珀模式，運(yùn)用桑克模式進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理分析的優(yōu)勢及可行性。
2.2.1 克蘭菲爾德模式和庫珀模式
克蘭菲爾德模式是由克蘭菲爾德工商學(xué)院提出。其實(shí)質(zhì)就是將 SCM（strategic cost management）作為一種分析工具引入企業(yè)競爭地位中，參與分析、解決企業(yè)問題的全過程，實(shí)現(xiàn)對公司內(nèi)部價(jià)值鏈的整合優(yōu)化。該模式基本是成本效益分析，先預(yù)估規(guī)劃方案，并予以執(zhí)行，再對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和不斷學(xué)習(xí)的過程。
庫珀模式是由美國學(xué)者羅賓·庫珀在 1998 年提出的。庫珀教授主要推崇作業(yè)成本法（ABC）為核心的戰(zhàn)略成本體系，認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理是作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本管理相結(jié)合。這方法要求從企業(yè)內(nèi)外部、各部門及競爭對手等方面全面運(yùn)用 ABC 法，匯總精準(zhǔn)的成本核算資料，制定企業(yè)競爭地位優(yōu)勢方案，將企業(yè)工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，為達(dá)到降低成本目標(biāo)的同時(shí)提升企業(yè)市場競爭力。但這種模式單單從微觀的層面分析成本動(dòng)因，沒有明確的整體目標(biāo)，無法與現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理思想相匹配，不切實(shí)際。
2.2.2 ?？四Ｊ?br /> ?？四Ｊ绞怯擅绹芾頃?huì)計(jì)教授?？耍⊿hank）提出的，是在波特教授的理論基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，綜合成本管理和戰(zhàn)略管理采用一系列的分析工具，如價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析（如圖 2-1），形成完整的框架[39]。這三種分析方法相互聯(lián)系、密不可分。戰(zhàn)略定位分析主要從企業(yè)整體層次宏觀把握其戰(zhàn)略目標(biāo)；價(jià)值鏈分析主要從微觀層次把控各主體環(huán)節(jié)，從企業(yè)的上游供應(yīng)商出發(fā)到下游顧客都是企業(yè)關(guān)注的范圍；成本動(dòng)因分析是從企業(yè)具體操作入手，決定企業(yè)關(guān)注哪些有效成本。實(shí)現(xiàn)對成本管理體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，為企業(yè)提供一套完整的整體構(gòu)架方案，創(chuàng)建實(shí)用性強(qiáng)的成本管理模型，進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的三種分析方法工作順序是：
3  案例概況 .............................. 15
3.1 德邦股份情況簡介 ............................ 15
3.2 德邦公司戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀 ........................... 15
4  基于?？四Ｊ降牡掳罟緫?zhàn)略成本管理分析 ......................... 20
4.1 德邦公司戰(zhàn)略定位分析 ....................... 20
4.1.1 SWOT 模型分析 ............................ 20
4.1.2 基于 SWOT 的 AHP 分析法 .................................... 23
5  桑克模式下德邦戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化及保障措施 ....................... 43
5.1 基于?？四Ｊ较碌掳羁爝f戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化方案 ................... 43
5.1.1 重整上下游價(jià)值鏈 ......................................... 43
5.1.2 實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略 ....................................... 44

5  桑克模式下德邦戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化及保障措施

5.1 基于?？四Ｊ较碌掳羁爝f戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化方案
5.1.1 重整上下游價(jià)值鏈
（1）構(gòu)建智能物流與供應(yīng)鏈一體化
智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各大企業(yè)都在謀求“互聯(lián)網(wǎng)+”形式，德邦快遞也應(yīng)加速形成以信息技術(shù)為主線，實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。借助物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建智能物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從供應(yīng)商到客戶的全視角管理，打造“自營庫存  +  供應(yīng)商庫存”，增加末端服務(wù)功能，打破配送“最后一公里”的梗阻，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)智能化管理，提升運(yùn)營效率；尋求多元化布局，促進(jìn)智能物流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)升級[49]。
一方面要聚焦戰(zhàn)略聯(lián)盟，構(gòu)建聯(lián)合運(yùn)力產(chǎn)品平臺，例如韻達(dá)快遞斥 6 億元入股德邦快遞實(shí)現(xiàn)全面聯(lián)盟、德邦快遞與魯班到家簽訂戰(zhàn)略合作共建標(biāo)準(zhǔn)化家居物流一站式服務(wù)，將物流與家居服務(wù)深度融合提高品牌影響力，整合專線聯(lián)動(dòng)、資源集約，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；另一方面，德邦快遞還需與上游核心供應(yīng)商企業(yè)達(dá)成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成高效的產(chǎn)業(yè)鏈模式。
（2）重視服務(wù)與質(zhì)量，增加客戶粘性
居高不下的申訴率以及售后服務(wù)差是制約德邦快遞發(fā)展的重要因素。加大價(jià)格優(yōu)惠力度，提高售后服務(wù)質(zhì)量是德邦快遞急需做法。首先應(yīng)精準(zhǔn)營銷，細(xì)分不同等級的客戶群，推出個(gè)性化服務(wù)方案，滿足不同群體的需求：中高端客戶群體關(guān)注更多的是服務(wù)與配送效率，則應(yīng)該推薦高端配送產(chǎn)品；低端客戶則更在意價(jià)格，應(yīng)推送優(yōu)惠套餐，提供價(jià)格低廉的運(yùn)送服務(wù)，服務(wù)結(jié)束后，還應(yīng)對客戶回訪，調(diào)查滿意度，詢問服務(wù)改進(jìn)意見；其次，為新增固定客戶，企業(yè)可以對于新注冊的用戶提供首次免單項(xiàng)目或適當(dāng)滿減券，對現(xiàn)有客戶，線上線下定期推送優(yōu)惠活動(dòng)的消息。

6  研究結(jié)論及展望

6.1 研究結(jié)論
本文就先對國內(nèi)外文獻(xiàn)進(jìn)行研究，從德邦物流企業(yè)自身存在的問題出發(fā)，運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理的分析方法，優(yōu)化德邦物流公司成本管理體系，通過撰寫和研究，得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：
（1）以?？四Ｊ降囊暯巧钊胙芯恐萍s德邦物流企業(yè)發(fā)展的瓶頸。從戰(zhàn)略定位選擇、價(jià)值鏈分析以及戰(zhàn)略成本動(dòng)因三方面進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：存在戰(zhàn)略定位不明確、企業(yè)核心業(yè)務(wù)不突出、員工考核和激勵(lì)機(jī)制不暢、成本核算混亂的問題。根據(jù)這些問題提出了針對性的方案，該方案主要從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善員工考核和激勵(lì)政策、明確市場定位、打造品牌文化方面進(jìn)行改善。需要公司全員參與，在各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本，取得成本優(yōu)勢。
（2）在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理體系的過程中，為了確保體系有效運(yùn)行。設(shè)計(jì)了與之相符的業(yè)績評價(jià)體系。同時(shí)，對戰(zhàn)略成本管理體系的運(yùn)行情況，進(jìn)行有效的跟進(jìn)和反饋，并完善員工的業(yè)績考評制度。從而不斷的優(yōu)化和調(diào)整戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施。
（3）提高企業(yè)競爭力，不僅要著眼于自身內(nèi)部情況，還要對標(biāo)行業(yè)。與標(biāo)桿企業(yè)看齊，在不斷完善成本核算體系的同時(shí)還要識別企業(yè)活動(dòng)，分析內(nèi)外部價(jià)值鏈、戰(zhàn)略成本動(dòng)因及戰(zhàn)略定位，實(shí)屬于一項(xiàng)長期且艱巨的管理活動(dòng)。需要企業(yè)管理層有自主意識，且還要加大人力、物力、信息化系統(tǒng)建設(shè)、改進(jìn)企業(yè)文化加強(qiáng)員工凝聚力和向心力。
（4）通過本次的分析和探索也證明，戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施和推進(jìn)是企業(yè)發(fā)展的必然要求。我國在世界主要經(jīng)濟(jì)體中實(shí)現(xiàn)了正增長，為進(jìn)一步提高我國對外開放的水平及企業(yè)走出去的要求，企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)的組織構(gòu)架，從更高層次做出改變，建立全局性的成本優(yōu)勢，才能源源不斷的為自身發(fā)展注入活力。
參考文獻(xiàn)（略）