本文是一篇管理溝通論文，本文研究的期望是通過案例分析學習，推動提高企業(yè)各部門間協(xié)作能力和管理成效，但與其同時，本文也有諸多不足之處，有些觀點可能過于主觀武斷，受眾面僅是企業(yè)內部跨部門員工，需要向同行業(yè)類似企業(yè)學習借鑒管理方式和運營模式，如能形成同行企業(yè)外部間的互動和研究，那么溝通管理研究會再上一個臺階。

1  緒論

1.1  選題背景與意義
溝通，英語為“communication”，在中華詞典里解釋為“交流，交際，通信，傳播，溝通”，即純粹的信息交流。關于“溝通”的含義，十幾年前美國威斯康星大學教授F.丹斯就統(tǒng)計過：人們關于“溝通”的定義，已多達 126 種；美國學者貝克認為溝通是一個涉及思想，信息，情感，態(tài)度或印象的互動過程，溝通是組織的生命線，傳遞組織的發(fā)展方向，期望，過程，產物，和態(tài)度[1]。
亨利法約爾認為管理有五項職能：計劃，組織，協(xié)調，領導和控制，溝通則是實現(xiàn)組織管理職能的主要方式方法，手段和途徑，而這五項職能都需要通過溝通來實現(xiàn)[1]。
著名管理學家馬克斯韋伯認為，現(xiàn)代社會越來越趨向于網狀金字塔結構，在這種社會結構中，每一個階層，社會組織和個人都處于管理和被管理之中，管理是現(xiàn)代社會永恒的話題[2]。而信息溝通和傳遞又是管理中尤為重要的管理行為，是其他諸多管理活動的基石。在企業(yè)里，存在自上而下指揮式溝通，自下而上匯報式溝通，跨部門間協(xié)作溝通。溝通無處不在，縱橫交錯，所以說企業(yè)管理離不開溝通，尤其離不開跨部門間的橫向溝通，即部門與部門間的協(xié)作，協(xié)調，合作，互贏。
進入 21 世紀，即完全進入一個信息化時代，各種聊天工具日益普及，工作中生活中，人與人之間的交流大部分是通過郵件，微信，QQ 等通訊工具實現(xiàn)。如何應對管理組織虛擬化，組織結構扁平化，管理手段網絡化，如何管理文化和溝通習慣，如何在工作中提高溝通技能，成為一個有待深入研究的課題。
可以毫不夸張的說未來企業(yè)的競爭即企業(yè)管理的競爭，即溝通有效性的競爭，但越來越多的員工漸漸忽視了溝通的重要性，日益淡忘了溝通管理相關的規(guī)章制度和企業(yè)文化，甚至部門與部門間信息傳遞脫節(jié)，溝通不暢，導致部門與部門間的協(xié)作每況日下，嚴重影響企業(yè)各大業(yè)務進展。

1.2  研究內容和思路框架
本文基于民營企業(yè) A 公司這個大背景，以切身經歷的三大實踐案例為基，揭露企業(yè)溝通管理現(xiàn)狀，剖析存在的幾大問題：部門間相互推諉，信息溝通不暢，重大決策得不到跨部門積極支持，結合溝通管理相關理論：溝通的定義，影響溝通的要素，有效溝通原則，溝通管理策略，組織激勵，沖突管理等，逐一分析成因，并提出相應解決方案，及相關保障措施。
本文的主要結構，行業(yè)簡介：介紹大環(huán)境和整體行業(yè)趨勢；企業(yè)概況：A 公司成立時間，企業(yè)規(guī)模，盈利內容，發(fā)展史及發(fā)展趨勢；案例描述：結合三個工作實際案例，分別體現(xiàn)項目執(zhí)行過程中跨部門溝通存在的瓶頸；問題分析：結合案例及問卷數據和相關理論有效分析；提出針對性的解決方案和保障措施。結論：總結全文，提出不足以及展望。如圖 1.1。
2  案例正文

2.1  行業(yè)簡介和企業(yè)概況
“汽車”，這個詞我們每個成年人都不陌生，汽車一個諾大的身軀其實是由若干個子零件整合而成，比如發(fā)動機，傳感器，方向盤，開關按鈕，業(yè)內知名汽車零部件公司有 Bosch；BCS；Valeo；Nexteer；Hilite；BorgWarner，等等，給大眾，奧迪，沃爾沃，吉利等品牌汽車供貨。那么這些企業(yè)的零部件從何處整合而來，這就引申到非標自動化領域：機器設備，生產流水線。操作工將這些零件放置到產線上指定位置，環(huán)環(huán)緊扣組裝好的成品經測試站各項功能檢測合格，即流入市場，進行整車組裝。非標自動化，顧名思義，就是自動做什么事，但不是以標準固定模式，而是根據客戶的不同需求，根據不同產品結構，根據客戶意向和預算情況，綜合各方面因素，量身定制一套設備或多臺設備拼成的生產線。整體大環(huán)境前幾年很不錯，自今年年初汽車銷量開始走下坡路，不少品牌店迫于無奈打折促銷。
A 公司是一家典型的民營企業(yè)，為汽車零部件企業(yè)提供定制化設備或復雜的生產線。公司成立于 2005 年，坐落于美麗的蘇州吳中區(qū)。該公司老板一人白手起家，從 2005年不到 10 個人發(fā)展到現(xiàn)在 200 多號人，從原來的小作坊模式演變成 5 層廠房，并在鄰市購買地皮建設分廠，已于去年竣工，并在德國成立辦事處，負責海外市場的推廣工作和及時的售后技術支持。業(yè)務從蘇南一帶發(fā)展到長三角周邊乃至華北地區(qū)，近幾年陸續(xù)發(fā)展至歐洲，東南亞等區(qū)域，即使在大環(huán)境不太好的上半年，也陸續(xù)交付了數十條生產線。公司年營業(yè)額從幾十萬猛增到 10 多個億，從同行領域挖來數名商業(yè)精英和技術骨干，一同管理公司運營。目前在業(yè)內小有名氣，項目訂單往往來自老客戶產能增加和老客戶轉介紹。 
企業(yè)由于人員規(guī)模日益壯大，業(yè)務量越來越大，企業(yè)所承受的人員管理，現(xiàn)金流管理，等各方面管理壓力越來越大。公司由工程部，采購部，生產部，裝配部，行政部，銷售部，項目管理部組成，核心部門是工程部。詳見圖 2.1。公司每接到一個正式訂單，銷售部通知項目部立項啟動，如此一來，技術經理根據項目交付緊急度，設備難易程度，分配一名項目經理全程跟單，并正式通知機械主管，電氣主管，軟件主管，協(xié)助該項目經理分配資源。分配好相關人員后，這些人員就短期駐扎定點在這個項目，由項目經理主導，通知這些人員以及其他部門核心人物召開項目啟動大會，正式通知該項目立項，項目團隊根據客戶需求和內部資源協(xié)調人力物力。

2.2  組織結構
A 公司組織架構如下圖 2.1 所示，公司由總經理兼法人統(tǒng)一管理，直屬部門 8 個，又細分為各個小組，每個部門設有部門經理，每個小組設有主管/組長。匯報工作層級：組員向主管匯報，主管向部門經理匯報，經理向總經理即老板匯報。公司有 200 多號人，其中，核心部門有設計部/工程部，銷售部和項目部，設計部是轉換訂單成果，銷售部是和各大項目業(yè)務打交道努力接單，項目部是轉換項目輸出成果，銷售部負責開源，項目部和設計部負責節(jié)流。另外，生產部也是不可或缺的一個部分，人數較設計部而言不相上下，所有工程師精心研發(fā)的設計圖紙需要通過生產部門保質保量及時制作出來。每個部門都有各自存在的價值和意義，輔助企業(yè)正常穩(wěn)健發(fā)展。

3   案例分析 .............................................. 12
3.1   相關理論 ........................................ 12
3.1.1   溝通及溝通方式 .......................................... 12
3.1.2   溝通策略 ............................................... 13
4  有效性對策 ........................................ 21
4.1   優(yōu)化組織平臺，完善職責分工 ............................................ 21
4.2   健全培訓體系 ................................................ 24
4.3   建立橫向溝通管理機制，溝通平臺多元化 ............................. 25
5   保障措施 ............................................... 29
5.1   建立項目為導向的考核指標制度 .................................. 29
5.2   加強企業(yè)文化渲染，加強團隊凝聚力 ......................................... 29

5   保障措施

5.1  建立項目為導向的考核指標制度
A 公司相對特殊的一點在于，公司以接單接項目為主，所以建立項目為導向的考核指標制度是很有必要的，而非常規(guī)的績效考核制度。企業(yè)的管理層為各大部門經理，核心部門需正視開展以項目為導向的績效考核工作的重要性，A 公司人事部門需全方位了解熟知并建檔各大項目對各個部門相關責任人和項目組成員的考核要求和目標，需劃分具體的層次，以保證員工可以公平公正地受到相應獎勵或處罰，確?？己斯ぷ黜樌归_。A 公司每個項目發(fā)貨驗收后及時統(tǒng)計項目成本和利潤，各相關部門按比例清算項目獎金，根據團隊中不同角色，不同責任，不同獎懲，懲賞分明，有理有據，以此激勵和鞭策。自此過程中，各部門相關責任人會從物質和精神上雙重體驗到介入感和成就感，大家更有動力和激情去做好分內事甚至團結有愛地幫忙做一些份外事，使得整個項目整體而言得到更多獎勵和殊榮，以此來提高項目順利度。在建立健全這樣的考核制度后，A 企業(yè)項目團隊和相關職能部門橫向打交道時，相關責任人會更積極主動去溝通，交流，討論，協(xié)作，解決問題，而非再向案例 2.3.1 提到的那樣冷漠中立，不聞不問。
具體方案設計，設定公司行政助理，或人事專員，在各個項目經理通知發(fā)貨后的第X 個工作日，督促項目經理正式核算項目成本和利潤并積極發(fā)給各相關部門核對，核對無誤后第 X 個工作日，經行政和人事監(jiān)督由財務部積極落實，實際與項目績效考核掛鉤，與個人金錢利益掛鉤，員工受到相應獎勵或處罰。處罰可能來自不積極擁護新制度政策，或是不積極溝通團隊后退，又或是犯了低級錯誤導致項目延期或者虧損，或者是重大質量事故。對于信息傳遞積極，溝通技能良好的員工，給予大力支持和公開表揚，給其他員工樹立標桿和正面榜樣；同時拖后腿，不積極擁護公司新制度，不積極有效傳遞信息，溝通意識欠佳的人，將給予相應不同程度的懲罰以儆效尤。企業(yè)也不必擔心受懲罰人員會有異動心理，留住如此脆弱不堪的職員也不是長久之計，而且堅決樹立理念犯錯就要懲罰的理念，無關乎你有何背景，一視同仁。

結論

本文通過對 A 公司項目團隊實踐案例有效分析，呈現(xiàn)了企業(yè)內跨部門溝通現(xiàn)狀，闡述了存在的溝通管理方面的問題，提出了適合該企業(yè)發(fā)展的相應解決方案和保障措施。
A 公司民營企業(yè)的特性，缺乏成文管理制度，管理企業(yè)往往來源于老板的情緒化管理，大多數情況下，高管層是敢怒不敢言，哪怕是高薪挖來的同行佼佼者，也無法動彈根深蒂固的陳舊制度和管理模式，涉及到要害關系的只有老板一人才有發(fā)言權和拍板權。但是為了吸引和留住人才，為了公司能長期，穩(wěn)定，健康，正常發(fā)展，從長遠角度考慮，有必要真正打從內心深處意識到溝通的重要性，建立健全溝通管理機制，并營造相應企業(yè)文化，以老板帶動各部門經理，各部門經理帶動各小組主管，各小組主管帶動手下員工，逐層帶動的方式潛移默化地提高溝通意識和技能。整體而言，項目組在執(zhí)行各大項目跨部門溝通時，必不可免會遇到各種瓶頸甚至碰壁，比如溝通障礙：雙方溝通理解信息不對等，比如涉及到利益關系時，各大部門彼此推諉，推卸責任；但凡公司從企業(yè)文化和企業(yè)管理制度著手，深入管理改革，勢必會很大程度上影響并提高員工的團結意識和溝通技能。在有了這樣的意識和覺悟的前提下再針對性的開展各類活動：團建，培訓，座談分享會等，鼓舞士氣，增強員工團隊凝聚力，提高跨部門橫向溝通技能，這樣可以大大提高各部門工作效率，推進項目有效前進。我們的學習也好，分析也好，都是為了能夠在職場生涯中提高自己溝通技能，全方位提高自身修養(yǎng)，同時以優(yōu)秀卓越的能力吸引和影響各部門有交集的同事，為提高企業(yè)整體溝通管理水平盡一份自己的力量。
本文研究的期望是通過案例分析學習，推動提高企業(yè)各部門間協(xié)作能力和管理成效，但與其同時，本文也有諸多不足之處，有些觀點可能過于主觀武斷，受眾面僅是企業(yè)內部跨部門員工，需要向同行業(yè)類似企業(yè)學習借鑒管理方式和運營模式，如能形成同行企業(yè)外部間的互動和研究，那么溝通管理研究會再上一個臺階。
參考文獻（略）