本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對(duì)象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵(lì)問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外新生代員工激勵(lì)機(jī)制的文獻(xiàn)梳理，結(jié)合激勵(lì)的相關(guān)理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過(guò)分析 P 銀行 S 分行的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及人力資源結(jié)構(gòu)，從性別、學(xué)歷以及崗位職務(wù)方面來(lái)分析該分行的新生代員工現(xiàn)狀，從該分行現(xiàn)有的各項(xiàng)激勵(lì)制度來(lái)描述 S 分行新生代員工的激勵(lì)現(xiàn)狀。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷法分析得出目前在激勵(lì)和保健因素方面存在的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)整理，提出有針對(duì)性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系、做好工作設(shè)計(jì)激發(fā)工作動(dòng)力、完善多通道晉升機(jī)制和構(gòu)建基于新生代員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。

1 緒論

1.1 研究背景
1.1.1 理論背景
近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)取得了高速發(fā)展，外資銀行、地方商業(yè)銀行及民營(yíng)銀行如雨后春筍紛紛涌現(xiàn)，不斷豐盈著我國(guó)的銀行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，也給國(guó)有銀行帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展起著主要作用，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中人才隊(duì)伍競(jìng)爭(zhēng)又占據(jù)重要分量，能夠建立起一支具有創(chuàng)新性和學(xué)習(xí)性的新生代人才隊(duì)伍在這個(gè)時(shí)代顯得愈發(fā)重要。
伴隨著“90 后”、“95 后”紛紛走入了職場(chǎng)，在企業(yè)發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。他們有著鮮明的特點(diǎn)：充滿(mǎn)活力，會(huì)將生活和工作分開(kāi)成為兩種狀態(tài)，喜歡不被繁忙的工作打擾業(yè)余生活；自信勇敢，敢于和上級(jí)說(shuō)“不”，不會(huì)因?yàn)槲窇謾?quán)威而失去創(chuàng)新的機(jī)會(huì)；自尊心強(qiáng)，希望得到同事和上級(jí)的認(rèn)可，不斷施展著才華、彰顯著自身的價(jià)值?；谏鲜鎏厥庵?，“90 后”、“95 后”給大多數(shù)管理者留下了褒貶不一的印象。長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)激勵(lì)政策過(guò)于傳統(tǒng)單一，而隨著國(guó)有企業(yè)新生代員工的比例日益加大，企業(yè)管理者不得不面對(duì)新生代員工的激勵(lì)問(wèn)題，而新生代員工需求呈現(xiàn)多樣化，如何找準(zhǔn)新生代員工激勵(lì)的正確方式，如何提高新生代員工的工作積極性和主動(dòng)性，如何增強(qiáng)其對(duì)組織的認(rèn)可度和忠誠(chéng)度等問(wèn)題都要引起重視，但目前許多管理者做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，僅通過(guò)個(gè)人體驗(yàn)制定激勵(lì)政策，不僅激勵(lì)效果不明顯，甚至引起新生代員工的無(wú)視和反感。因此，深入理解并建立健全新生代員工隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)新生代員工的特點(diǎn)和需求，不斷引進(jìn)新鮮的員工激勵(lì)策略，有針對(duì)性地采取有效的激勵(lì)措施，使新時(shí)代員工得到各方面的滿(mǎn)足感，調(diào)動(dòng)其工作積極性，激發(fā)其創(chuàng)新能力和創(chuàng)新本領(lǐng)，進(jìn)而為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展做出貢獻(xiàn)，是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。 ................................

1.2 研究目的和意義
1.2.1 研究目的
本論文主要研究新生代員工的激勵(lì)問(wèn)題，剖析管理過(guò)程中影響和制約員工積極性的主要因素，對(duì)新生代員工的激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究并提出解決對(duì)策。具體研究對(duì)象是 P銀行 S 分行，該行新生代員工占比日益增大，而激勵(lì)機(jī)制較為傳統(tǒng)落后，本論文研究的主要目的是結(jié)合理論和實(shí)際調(diào)研情況，深刻分析新生代員工現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的不足，提出行之有效的激勵(lì)策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，以新生代員工的高質(zhì)量發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
1.2.2 研究意義
P 銀行成立時(shí)間較短，和其他成熟的商業(yè)銀行比有一定的差距，但近年來(lái)的發(fā)展令人矚目，已于 2019 年 2 月躋身國(guó)有大型商業(yè)銀行之列。由于銀行本身的“年輕”，注定其年輕員工比重較其他傳統(tǒng)國(guó)有大型商業(yè)銀行大，新生代員工較多。
理論意義：本論文意義在完善和擴(kuò)充新生代員工激勵(lì)的文獻(xiàn)和理論。一些學(xué)者對(duì)商業(yè)銀行的員工管理和激勵(lì)已經(jīng)做過(guò)了大量的研究，在我國(guó)學(xué)者對(duì)該問(wèn)題的研究中，缺乏對(duì)新生代員工需求“差異性”的考慮，導(dǎo)致對(duì)新生代員工激勵(lì)問(wèn)題的研究不夠深入，提出的措施針對(duì)性不強(qiáng)。所以對(duì) P 銀行 S 分行新生代員工的激勵(lì)進(jìn)行研究和實(shí)踐具有積極的學(xué)術(shù)意義。
實(shí)踐意義：從管理者的視角看，只有最符合組織利益的行為才需要被激勵(lì)，有效激勵(lì)能促進(jìn)企業(yè)和員工取得雙贏，是管理的重要手段。它在帶給人類(lèi)適當(dāng)?shù)臐M(mǎn)足感的同時(shí)，也會(huì)限制人類(lèi)日益增長(zhǎng)的欲望和與日俱增的需求，但也有著提高員工的素質(zhì)、激發(fā)員工士氣和增強(qiáng)員工凝聚力的積極作用。傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于 90 后、甚至 95 后這一代人來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么明顯的效果，不足以起到促進(jìn)其積極向上的作用，如果希望開(kāi)展更深入的研究，那么就很有必要為這一群體尋找一種針對(duì)性比較強(qiáng)的有效激勵(lì)機(jī)制。目前，P 銀行S 分行的新生代員工人數(shù)不斷增加，日漸占據(jù)工作的主力，成為企業(yè)的骨干力量，但是P 銀行 S 分行沒(méi)有充分考慮到新生代員工的特點(diǎn)，在新生代員工的培養(yǎng)和調(diào)動(dòng)方面還存在很多不足，傳統(tǒng)守舊的國(guó)企激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)帶來(lái)了人才短缺、工作積極性不高、綜合能力提升過(guò)慢等問(wèn)題，這勢(shì)必會(huì)影響著 P 銀行 S 分行未來(lái)的發(fā)展?，F(xiàn)階段，P 銀行 S 分行需要在一定程度上制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，激發(fā)新生代員工的工作動(dòng)機(jī)，因此建立科學(xué)、合理、有效的員工激勵(lì)機(jī)制，這對(duì) P 銀行 S 分行的發(fā)展具有重要意義。
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2 概念界定及相關(guān)理論

2.1 新生代員工
2.1.1 新生代員工的定義
新生代員工是一種新興的工作群體，國(guó)內(nèi)外學(xué)者和管理人員對(duì)于新生代員工的概念沒(méi)有規(guī)范統(tǒng)一的界定，研究時(shí)通常對(duì) 35 歲以下青年員工統(tǒng)稱(chēng)為“新生代”員工。隨著新生代逐步走向工作崗位并成為各行各業(yè)的中流砥柱，90 后和 95 后也逐漸成熟，在工作上嶄露頭角[17]。本文在總結(jié)以往研究的基礎(chǔ)上，將新生代員工定義為在 1990 年后出生的、具有獨(dú)特的個(gè)性特點(diǎn)及較高文化層次，并且目前已經(jīng)步入工作崗位的群體。新生代員工是計(jì)劃生育政策下的時(shí)代子女，他們不僅跟上了中國(guó)改革開(kāi)放的步伐，而且與中國(guó)高等教育的快速發(fā)展相吻合。在信息化、網(wǎng)絡(luò)化等各種新思想的影響下，他們的教育水平普遍較高[18]。對(duì)于 P 銀行 S 分行來(lái)說(shuō)，90 后的新生代員工大多通過(guò)校園招聘方式進(jìn)入銀行，這部分員工經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的蓬勃發(fā)展，信息接收和反應(yīng)快，興趣愛(ài)好新穎且廣泛，對(duì)待工作不再持有傳統(tǒng)的態(tài)度。相對(duì)于前些代員工，在工作特點(diǎn)、價(jià)值觀和事業(yè)觀等方面有很大的不同，如：新生代員工認(rèn)為不應(yīng)該將工作和生活混為一談，996工作模式應(yīng)當(dāng)遭到抵制[19]；再如工作時(shí)不習(xí)慣被約束，不一定會(huì)按照前人的經(jīng)驗(yàn)去完成工作；對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)命令或教訓(xùn)的語(yǔ)氣很是厭惡，認(rèn)為人人平等、上級(jí)對(duì)待員工更多的應(yīng)該是引導(dǎo)；擇業(yè)觀不再單純局限于傳統(tǒng)的“鐵飯碗”行業(yè)，只要可以證明他們的價(jià)值，什么類(lèi)型的工作都沒(méi)有關(guān)系[20]。
我國(guó)新生代員工不僅僅有著其他年代年輕人的優(yōu)良品質(zhì)，還有他們成長(zhǎng)時(shí)代獨(dú)一無(wú)二的特點(diǎn)[21]。他們與前些代之間太多的區(qū)別日益被企業(yè)管理者關(guān)注，對(duì)于企業(yè)而言，這些新生代員工已經(jīng)逐步成為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，如何吸引、培養(yǎng)以及留住這些新生代員工是當(dāng)前企業(yè)管理者需要思考的關(guān)鍵[22]。
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2.2 激勵(lì)
2.2.1 激勵(lì)的定義
激勵(lì)翻譯為英文 motivation，源于拉丁文 movere，中文翻譯還有動(dòng)機(jī)、動(dòng)力等，它是指人類(lèi)的心理狀態(tài)，由于外界因素和內(nèi)在因素的共同作用，達(dá)成心中的既定愿景。很多學(xué)者針對(duì)激勵(lì)的含義作出了多種解釋?zhuān)沟俜倚l(wèi)羅賓斯（2005）認(rèn)為激勵(lì)是個(gè)體本身愿意經(jīng)過(guò)努力進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的行為[30]。西蒙和馬奇（2008）認(rèn)為，激勵(lì)是指組織者面向成員設(shè)計(jì)動(dòng)力因素，促進(jìn)成員完成某項(xiàng)工作任務(wù)，成員根據(jù)自身的需求對(duì)組織提供的動(dòng)力因素進(jìn)行反饋，組織者不斷修正，使二者的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，這個(gè)過(guò)程不能一蹴而就，是長(zhǎng)期實(shí)踐的過(guò)程[31]。合理有效的激勵(lì)機(jī)制可以提升員工的能力，同樣這也關(guān)系著企業(yè)的未來(lái)生存及發(fā)展[32]。根據(jù)哈佛大學(xué)的一項(xiàng)關(guān)于員工激勵(lì)的研究表明，如果在一個(gè)環(huán)境中沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工僅僅能發(fā)揮他們 20%到 30%的潛力，而如果在一個(gè)環(huán)境中有著良好的激勵(lì)機(jī)制，這些同樣的企業(yè)員工竟然可以發(fā)揮出他們 80%以上的潛力[33]。所以如何不斷的改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，為員工提供源源不斷的工作動(dòng)力，是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的地方。 ................................

3 P 銀行 S 分行新生代員工激勵(lì)現(xiàn)狀................... 15
3.1 P 銀行 S 分行概況.............................................. 15
3.1.1 P 銀行 S 分行現(xiàn)狀....................................... 15
3.1.2 P 銀行 S 分行組織架構(gòu)..................................... 15
4 P 銀行 S 分行新生代員工激勵(lì)因素的分析................................... 25
4.1 新生代員工激勵(lì)因素提煉......................................25
4.1.1 新生代員工激勵(lì)因素的劃分..........................................25
4.1.2 基于雙因素理論新生代員工激勵(lì)因素確定..................................................26
5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)建議..................... 42
5.1 建立全面公平的薪酬體系..................................................42
5.2 打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系.....................................43

5 P 銀行 S 分行新生代員工激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)建議

5.1 建立全面公平的薪酬體系
新生代員工普遍剛剛?cè)肼殻覄偛饺肷鐣?huì)，在日益上升的房?jī)r(jià)、物價(jià)的經(jīng)濟(jì)壓力下，對(duì)薪酬期望較高。新生代員工具有追求個(gè)性化、追求自主性、非常重視公平的時(shí)代特征，大部分新生代員工步入工作崗位后，企業(yè)往往存在“年輕人應(yīng)該多干活兒”的文化，從工作貢獻(xiàn)度上較老員工付出的時(shí)間、精力較多，但現(xiàn)有的薪酬制度往往存在同酬不同工的情況，而且新生代原有的崗位定薪的制度更多體現(xiàn)的為等級(jí)薪酬制度，這與新生代員工的特性不符合，因此建立突破崗位等級(jí)的薪酬體系十分必要。
一是根據(jù)員工業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)設(shè)置薪酬體系。有吸引力、與績(jī)效掛鉤且合理的薪酬體系，對(duì)新生代員工有很強(qiáng)的推動(dòng)作用，公平合理的薪酬制度能有效地提高新生代員工的工作效能[44]。在原有的以崗定薪的基礎(chǔ)上，在績(jī)效考核中增加“以能定薪”的考核指標(biāo)，如在一個(gè)部門(mén)或一個(gè)支行內(nèi)部指定績(jī)效考核專(zhuān)員，每月按照工作貢獻(xiàn)度在同一單位同一崗位之間進(jìn)行差異化打分，根據(jù)工作表現(xiàn)在績(jī)效工資基礎(chǔ)上給予 80%、100%、120%的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，這樣既能激發(fā)新生代員工工作的積極性，同時(shí)也能對(duì)老員工在學(xué)習(xí)新知識(shí)、新業(yè)務(wù)方面產(chǎn)生一定程度的激勵(lì)。
二是提供更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度。經(jīng)調(diào)研，P 銀行 S 分行的薪酬水平在同地區(qū)同行業(yè)內(nèi)屬于中等，競(jìng)爭(zhēng)力較差。人力資源部門(mén)應(yīng)在一定程度上創(chuàng)新分配形式，設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)金，降低激勵(lì)門(mén)檻，加大對(duì)優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)力度。
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6 結(jié)論與展望

6.1 結(jié)論
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底為人才的競(jìng)爭(zhēng)，銀行也是企業(yè)的一種，銀行要發(fā)展要立于不敗之地，要持續(xù)發(fā)展也需要各類(lèi)金融人才，而未來(lái)的發(fā)展更應(yīng)該看重青年人才的發(fā)展，新生代員工是未來(lái)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。P 銀行 S 分行的作為年輕的國(guó)有商業(yè)銀行也面對(duì)著激烈的競(jìng)爭(zhēng)和新生代員工激勵(lì)不足的現(xiàn)狀。
本文以 P 銀行 S 分行的 285 名新生代員工為研究對(duì)象，研究 P 銀行 S 分行的新生代員工激勵(lì)問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外新生代員工激勵(lì)機(jī)制的文獻(xiàn)梳理，結(jié)合激勵(lì)的相關(guān)理論，描述了新生代員工的定義和特征。通過(guò)分析 P 銀行 S 分行的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及人力資源結(jié)構(gòu)，從性別、學(xué)歷以及崗位職務(wù)方面來(lái)分析該分行的新生代員工現(xiàn)狀，從該分行現(xiàn)有的各項(xiàng)激勵(lì)制度來(lái)描述 S 分行新生代員工的激勵(lì)現(xiàn)狀。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷法分析得出目前在激勵(lì)和保健因素方面存在的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)整理，提出有針對(duì)性的整改措施：建立全面公平的薪酬體系、打造符合新生代員工特質(zhì)的福利體系、做好工作設(shè)計(jì)激發(fā)工作動(dòng)力、完善多通道晉升機(jī)制和構(gòu)建基于新生代員工職業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)體系。
激勵(lì)是一個(gè)人力資源管理的永恒話(huà)題，尤其是對(duì)新生代員工的激勵(lì)尚處于探索階段，企業(yè)管理者要學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)激勵(lì)理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短，制定出符合本企業(yè)及員工發(fā)展的激勵(lì)方案。世間萬(wàn)物都在不停地發(fā)展，任何完美的激勵(lì)方案都不是一成不變的，新生代員工有著屬于自身的年代特點(diǎn)，制定激勵(lì)方案要在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，了解員工的真實(shí)想法和需要，及時(shí)制定方案并加以實(shí)施，查找激勵(lì)措施存在的問(wèn)題，評(píng)估激勵(lì)效果加以改進(jìn)提升，研究一套切實(shí)可行的激勵(lì)方案。一個(gè)好的激勵(lì)方案一定是在逐漸摸索并及時(shí)修正的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)的。
參考文獻(xiàn)（略）