筆者經(jīng)過對本文的研究，取得了一定的成果，但是受主客觀原因的限制，研究成果具有一定的局限性。首先，本文研究對象僅限于 T 公司 ZJG 工廠的運行，T 公司是個知名的外企，公司氛圍環(huán)境對于創(chuàng)新的理念非常歡迎，同時公司處于一個積極向上發(fā)展的階段，迅速提高公司的競爭力是發(fā)展的基石，是公司的需要。所以 ZJG 工廠的創(chuàng)新迎合這樣的需求，同時 ZJG 工廠的生產(chǎn)工藝特點、高度自動化的設(shè)備加上工廠高素質(zhì)的人才適應(yīng)了此次改革研究。也許 ZJG 工廠的研究對于其他特點的工廠，不一定適合，不具備一定的通配性。同時在做研究分析的過程中，周圍環(huán)境瞬息萬變，所得到的信息也許不太精準，但總體還是符合的。

一、引言

（一）研究背景及意義
1. 研究背景
自 2008 年的金融危機以來，全球的化工行業(yè)受到了很大的沖擊，其主要原因還是由于石油的價格變動導(dǎo)致。但是在現(xiàn)在的生活中，人類的衣、食、住、行處處都離不開化工產(chǎn)品，就是文化藝術(shù)、娛樂生活都需要化工產(chǎn)品，它的存在代表著一定的文明。在這種環(huán)境下，一方面是面臨著化工品的需求，另一方面是生產(chǎn)企業(yè)面對隨時出現(xiàn)的石油危機帶來的困境。所有的生存下來的企業(yè)都在拓寬市場的同時也在練內(nèi)功，使得自己公司的內(nèi)部管理越來越完善，提高效率，縮減成本是企業(yè)家們永遠的最求。毫無疑問，生產(chǎn)率是 21 世紀管理人員所關(guān)心的主要問題之一。對生產(chǎn)率的關(guān)注是世界性的，甚至因改善生產(chǎn)率而著稱的日本，今天也在關(guān)注如何在世界市場保持其競爭力的問題 [1]。
在化工行業(yè)中，化工生產(chǎn)企業(yè)的管理有著其獨特性，安全環(huán)保是重中之重，在所有化工生產(chǎn)工廠中不斷的提高其本質(zhì)安全，那么隨之而來的是自動化，信息化的高度發(fā)展。在這種情況下我們的工作組織管理也隨之變化，要求高度的配合才能發(fā)揮其真正的作用。當前我們不缺乏先進的管理體系，但缺乏的是對應(yīng)于企業(yè)自身的自身管理方式?？v觀世界上知名企業(yè)都有非常先進生產(chǎn)管理體系，從 MRP 發(fā)展到了 ERP R3，融合了精益管理，六西格瑪，全面質(zhì)量管理，同時也出現(xiàn)了很多的體現(xiàn)認證，ISO9000，ISO14000，IATF 16949 等等。但是并不是用上了這些工作體系就一定處于不敗之地了呢？回答是 NO，因為組織管理規(guī)范的是人的行為，用人的行為體現(xiàn)組織運行的有效性；同時組織文化又影響了人的行為活動，人的行為活動又體現(xiàn)了組織管理的優(yōu)劣。
企業(yè)應(yīng)當要針對生產(chǎn)組織管理的實際情況，不斷優(yōu)化生產(chǎn)管理組織架構(gòu)，一方面，要不斷簡化一些繁瑣的工作環(huán)節(jié)，并且要對一些關(guān)鍵崗位采取人崗分離或者輪崗制度，不斷促進各環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)和制約效果；另一方面，要加強賦能授權(quán)管理，使不同環(huán)節(jié)相關(guān)人員既能夠有完成本職工作的職責，又受到合理的監(jiān)督約束。同時還需注意的是，企業(yè)生產(chǎn)管理者應(yīng)當要給生產(chǎn)操作人員和基層管理者一定的自用度，不應(yīng)當過多的介入和干預(yù)，以免影響下屬的積極性，并且避免一些形式主義現(xiàn)象。此外，還要通過積極開展培訓(xùn)，不斷提升各層級管理人員和操作人員的綜合素質(zhì)和制度理解能力，全面提升各工作環(huán)節(jié)運行效率[2]。
......................

（二）文獻綜述
1. 組織扁平化研究
組織扁平化是在傳統(tǒng)金字塔組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用現(xiàn)代信息處理手段來達到扁平化的基本目的，即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計算機和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。扁平化組織在組織結(jié)構(gòu)上是一種柔性的企業(yè)組織模式，這種結(jié)構(gòu)要求管理者下放管理權(quán)限，建立分權(quán)的決策和參與制度，給與員工更多的工作自由度和自主權(quán)[5]。 
國外研究組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經(jīng)濟學，以 1937 年科斯《企業(yè)性質(zhì)》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經(jīng)濟學提出了企業(yè)乃“一系列合約的聯(lián)結(jié)”的命題，指明了企業(yè)的合約聯(lián)結(jié)性質(zhì)決定了企業(yè)并非必然是等級分明的科層組織。1990 年哈默和錢皮提出革命性企業(yè)再造概念，通過對公司的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化等進行徹底的急劇的重塑，以達到績效的飛躍。哈默認為，企業(yè)再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設(shè)計和重建的作業(yè)程序(流程)作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)的組織形式。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結(jié)了管理界對再造后“新組織”的論述，認為“新組織”有網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997 年赫德總結(jié)：“90 年代激烈的全球競爭導(dǎo)致了兩類不同性質(zhì)的組織創(chuàng)新，一類是以降低成本為目的，另一類則是以提高企業(yè)核心能力為目的的。后者突出的表現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和創(chuàng)造性”[6]。
國內(nèi)學者所定義的扁平化組織結(jié)構(gòu),就是一種通過減少管理層次,壓縮職能機構(gòu),裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織,它具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。在知識經(jīng)濟時代，信息技術(shù)的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享,企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)已不再受到管理幅度的限制,縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結(jié)構(gòu)。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)。其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，具有不同知識的人被分散在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)組織形式中。在時間和空間上縮短了，組織加速了知識的全方位運轉(zhuǎn)，從而提高組織績效。其典型特征是：（1）基于流程建立組織結(jié)構(gòu)，淡化部門職能；(2)縱向管理層次簡化,管理幅度增加；(3)企業(yè)資源和權(quán)力下移,決策民主化程度提高；(4)顧客需求驅(qū)動,建立真正的客戶價值的業(yè)務(wù)流程。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本，同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與用戶需要的能力。不難預(yù)言，扁平化組織是知識經(jīng)濟時代獨具特色的組織創(chuàng)新[7]。
............................

二、相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)

（一）基本概念界定
1. 工作流程
工作流程是指為了完成一個或多個目標，許多工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟、工作內(nèi)容和程序。工作流程中的梳理了各項工作之間的邏輯關(guān)系，由于各項工作根據(jù)情況變化的，所以是一種動態(tài)關(guān)系。工作流程中要明確任務(wù)的傳遞次序和方向，每個節(jié)點的任務(wù)目的，標準與過程，任務(wù)執(zhí)行的角色和資格[13]。
2. 領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力許多人給出了不同的定義，但本文中的領(lǐng)導(dǎo)力一種影響力。這種領(lǐng)導(dǎo)力不是因為他的職務(wù)的原因而是在同等的級別，他通過自己工作態(tài)度，做事方法，經(jīng)驗技能，以及對同事的尊重來達到一種正面的影響力[14]。從而使得其他同事愿意接受安排的任務(wù)，接受建議的方法來完成任務(wù)，為公司創(chuàng)造價值。
3. 授權(quán)障礙
成功的領(lǐng)導(dǎo)不是關(guān)乎充實自己，而是關(guān)乎授權(quán)給他人。領(lǐng)導(dǎo)力專家林勒·麥克法蘭、拉里·塞恩和約翰·切爾德勒斯深信:“授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)模式不依賴于職位權(quán)威，而是使所有人都有機會擔起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的長處[15]。”人才是否能發(fā)揮潛能，決定于領(lǐng)導(dǎo)者的授權(quán)能力。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者不能或者不愿意授權(quán)給他人，就等于在整個機構(gòu)內(nèi)制造很多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續(xù)越久，就會使人們放棄努力，或轉(zhuǎn)而投向另一個允許他們成長的地方。障礙的首要原因是領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心缺乏工作上的安全感，幫助下屬發(fā)展了，害怕有一天自己被取代。其次是抗拒改變，改變時進步必須付出代價，而高效的領(lǐng)導(dǎo)者不但愿意改變，而且他們還是時代改變的代理人。還有就是缺乏自我肯定，認為自己的權(quán)力不夠或不大，更談不上授權(quán)了。詹姆士·斯托克代爾說過:“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者通過授予權(quán)力來獲得權(quán)力[16]   。”唯有當你愿意把功勞歸給別人時,才會成就真正偉大的事業(yè)。
......................

（二）研究的理論基礎(chǔ)
1. 需求層次理論
“人本主義心理學之父”亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham H Maslow，在著名論文《人類動機理論》中提出需要層次理論（Need-hierarchy theory）。人本主義心理學受人道主義和存在主義哲學的影響，在批判和繼承行為主義心理學、精神分析心理學等學派的基礎(chǔ)上形成了自身的理論體系。主要研究人的本性、潛能、經(jīng)驗、價值、創(chuàng)造力和自我實現(xiàn)，并非集中研究人的問題行為，而是強調(diào)人的正面本質(zhì)和價值，注重人的成長和發(fā)展，這也稱為自我實現(xiàn) [18-19]。 
需要層次理論認為，人類有生理、安全、歸屬、尊重和自我實現(xiàn)等五種基本的需要（見圖 2）。不管是屬于那個國家、地區(qū)、文化和種族，人類的這些需要都是相同的。這五種需要可以分為高、低兩個層次，其中生理需要、安全需要、歸屬需要都屬于低層次的需要，可以通過外部因素獲得滿足；更高層次的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，唯有通過內(nèi)在因素才能獲得滿足。毋庸置疑，人類對于尊重需要和自我實現(xiàn)需要的追求是持之以恒、永無止境的。在相對固定的一個時期內(nèi)，一個人可能有幾種需要，但在每一段時期，總有一種需要占主導(dǎo)地位，并在行為中起決定性作用。任何一種需要都不會因為需要層次的發(fā)展而消失。高低層次的需要相互依存、相互重疊，隨著高層次需要的發(fā)展，尊重需要和自我實現(xiàn)需要逐步占據(jù)主要位置，但低層次的生理需要、安全需要和歸屬需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大降低[20-21]。 .......................

三、ZJG 工廠生產(chǎn)組織管理現(xiàn)狀及問題 ........................................ 13
（一）ZJG 工廠簡介 ...............................................13
1.  總公司及 PAACE 文化簡介........................................13
2. ZJG 工廠概況...................................14
四、ZJG 工廠生產(chǎn)組織管理優(yōu)化的必要性和問題原因分析.............. 20
（一）ZJG 工廠生產(chǎn)組織管理優(yōu)化的外部環(huán)境.....................................20
1.  宏觀環(huán)境分析（PEST） ..............................20
2.  行業(yè)環(huán)境分析................................20
五、ZJG 工廠生產(chǎn)組織管理的優(yōu)化設(shè)計........................................ 27
（一）組織架構(gòu)的優(yōu)化 ...................................27
（二）生產(chǎn)組織管理流程的優(yōu)化.........................27

五、ZJG 工廠生產(chǎn)組織管理的優(yōu)化設(shè)計

（一）組織架構(gòu)的優(yōu)化
工廠在日常的工作中出現(xiàn)因為級別冗長，信息在傳達過程中出現(xiàn)偏差，而且層級的關(guān)系限制了員工的自我管理能力。今天，一名基層員工可以在幾秒鐘內(nèi)得到 30 年前只有高層管理者才能得到的信息。過去只能有管理層做出的決策，現(xiàn)在已經(jīng)授權(quán)給一線的員工。除此之外，隨著自我管理型團隊和跨職能團隊的日益盛行以及新型結(jié)構(gòu)設(shè)計的出現(xiàn)，職權(quán)和統(tǒng)一指揮越來越無關(guān)緊要。為了更好的體現(xiàn)這些受過高等教育的員工體現(xiàn)他們的自我能力，提升他們的價值，增加他們的自我決定程度，把組織架構(gòu)設(shè)為兩層的結(jié)構(gòu)，廠長和員工。這樣廠長的職責把上層的目標要求傳達給組織，組織內(nèi)部自我管理，互相協(xié)調(diào)在既定的工作管理流程中按部就班，各司其職。如圖 13 新組織架構(gòu)圖所示： ..................................

六、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論
在結(jié)合自己的工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過大半年的努力，閱讀相關(guān)文獻并加以收集整理。把自己的想法和公司各部門的負責人，包括其他工廠的廠長，HR 經(jīng)理，維修經(jīng)理，業(yè)務(wù)部門的負責人，IT 專業(yè)人員做了討論，形成了相對成熟的想法。同時在和工廠的實際操作人員交換意見后優(yōu)化了 ZJG 工廠的組織架構(gòu)，工作組織管理流程，同是加強了賦能授權(quán)組織文化建設(shè)，建立了賦能授權(quán)小組來管理工廠事務(wù)。通過這些研究加實踐，本文主要研究結(jié)論如下：
第一，組織架構(gòu)的偏平化是未來發(fā)展的趨勢，它的呼聲來自于企業(yè)高層在面對市場，行業(yè)，國家社會宏觀形勢的要求；同時是來自企業(yè)內(nèi)部人員架構(gòu)的需求。面對未來的競爭越發(fā)的激烈，企業(yè)的管理達不到精益求精就是處于落后，無法經(jīng)得起瞬息萬變的市場考驗。工業(yè)革命以及從手工制造到互聯(lián)網(wǎng)信息自動化時代，高度的生產(chǎn)自動化需要高素質(zhì)的人才來管理，在執(zhí)行生產(chǎn)流程各個環(huán)節(jié)中的人，其行為越發(fā)重要。如何留住人才，讓人才各盡其才，發(fā)揮他們的特長是組織首要考慮的問題。老的一套層層森嚴的管理體現(xiàn)架構(gòu)讓現(xiàn)代的人才嗤之以鼻，讓他們無法施展才華，展示個性，沒有了歸屬感，也就無法激發(fā)他們的主人翁精神，最終導(dǎo)致許多的浪費，成本增加，企業(yè)競爭力下降。
第二，生產(chǎn)組織管理流程的優(yōu)化其關(guān)鍵在于能體現(xiàn)公司的目標，降低成本開支，避免繁瑣的無價值工作，減少重復(fù)勞動。在研究工作流程管理時必須包含熟悉業(yè)務(wù)的專業(yè)人員和實際操作人員。對工作流程中所有的內(nèi)容必須非常詳細，并記錄，同時考慮可以遇見的事務(wù)和不可遇見事務(wù)的處理。把每個任務(wù)細化后，在設(shè)定工作節(jié)點要取得的目標要求，就是輸出。任務(wù)中設(shè)定不同的角色并清晰的讓組織中人員明白成功執(zhí)行任務(wù)需要的資格和技能。不同的角色合在一起構(gòu)成一個工作崗位，并且可以不斷的變化，調(diào)整減少或增加。這樣使得工作流程中的每個環(huán)節(jié)都很靈活，使得員工清晰的明白在組織中如何去發(fā)展自己的職業(yè)生涯?，F(xiàn)在是高科技信息時代，工作流程中加入更多有效的電子工具可以幫助員工更好的執(zhí)行任務(wù)，更加的準確，減少相對需要互相檢查，審核的環(huán)節(jié)。工作流程使用有效性要由使用人員去評估改造，管理者的任務(wù)是確保這些評估工作的進行和看到改變中帶來的風險，加以管控。
參考文獻（略）