本文以 PMBOK 項(xiàng)目管理知識體系為理論基礎(chǔ)，查閱相關(guān)文獻(xiàn)，資料，結(jié)合行業(yè)內(nèi)外的切實(shí)的案例，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，融入 C 公司的新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理具體情景，實(shí)際分析對 C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理過程中發(fā)生的進(jìn)度計(jì)劃，相關(guān)方管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，階段關(guān)口等環(huán)節(jié)的典型問題；因應(yīng)問題，研究提出四點(diǎn)項(xiàng)目管理策略的方案。

第一章 緒論

第一節(jié) 研究背景和意義
一、研究背景
20 世紀(jì) 90 年代以后，伴隨著工業(yè)信息化和科技的進(jìn)步，全球工業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)中，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開始高速發(fā)展；企業(yè)項(xiàng)目的特征也出現(xiàn)顯著的變化，在制造業(yè)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)管理人員采用的傳統(tǒng)管理方式和理念，到信息化經(jīng)濟(jì)時(shí)代被發(fā)現(xiàn)越來越不適用；而隨之演變而來的項(xiàng)目管理的理念和方式方法，被發(fā)現(xiàn)能最大限度的整合和利用企業(yè)內(nèi)外部資源，且能有效的提升企業(yè)中層管理人員的工作效率，于是項(xiàng)目管理模式被企業(yè)普遍推廣使用，演變?yōu)槠髽I(yè)重要的管理手段   。
現(xiàn)代項(xiàng)目管理的推行主要原因，人力成本增加，各公司利潤空間降低，同行業(yè)之間競爭激烈，用戶要求趨于個(gè)性化，無論功能，外觀要求越來越高，為了適應(yīng)和滿足以上市場、客戶的需求變化，企業(yè)管理模式也在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，由垂直管理模式逐步演變?yōu)橐皂?xiàng)目為單元的整合性項(xiàng)目管理模式。
進(jìn)入 21 世紀(jì)以來,全球化世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域一體化的發(fā)展進(jìn)程大大程度加速了對當(dāng)前全球自然資源的有效合理整合和資源綜合利用,高新企業(yè)層出不窮，伴隨著科技創(chuàng)新，材料科學(xué)的發(fā)展和工藝水平提升及新生代消費(fèi)群體的成長以智能手機(jī)、平板電腦、智能   穿戴為代表的各式的智能電子產(chǎn)品層出不窮，加劇筆記本電腦行業(yè)市場的競爭和市場份額的剝奪，筆記本鍵盤作為筆記本為數(shù)不多的運(yùn)動(dòng)件，不再是簡單的輸入設(shè)備，也不斷的從視覺，美學(xué)外觀和人機(jī)工學(xué)等方面創(chuàng)新追求外觀，功能等個(gè)性特異，增加的新功能，新外觀來吸引消費(fèi)者加快產(chǎn)品的購買和更換頻率，增加競爭力的同時(shí)也帶來了產(chǎn)品的生命周期縮短。以行業(yè)歷史數(shù)據(jù)來看過去 15 年，筆記本的產(chǎn)品生命周期以平均減少到原來的 1/3;鍵盤的產(chǎn)品生命周期已平均減少到原來的 3/5;產(chǎn)品生命周期的縮短，也不斷壓縮了新產(chǎn)品開發(fā)和新產(chǎn)品導(dǎo)入周期，與此同時(shí)，電子行業(yè)新材料，新工藝，自動(dòng)化，大數(shù)據(jù)，智能制造的推廣應(yīng)用，為新產(chǎn)品開發(fā)和導(dǎo)入提供了有利的條件和機(jī)會，也對企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)和導(dǎo)入的管理水平有了新的挑戰(zhàn)，經(jīng)過市場競爭的不斷淘汰，筆記本鍵盤行業(yè)已基本形成了四大 ODM 企業(yè)的壟斷全球市場的格局，各企業(yè)面臨著產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品設(shè)計(jì)復(fù)雜度加劇，品質(zhì)水準(zhǔn)提升，制程工藝創(chuàng)新，產(chǎn)品上市日期要爭分奪秒的內(nèi)外部壓力，各企業(yè)為了提升自身的競爭力，最終贏得市場份額，已把把新產(chǎn)品導(dǎo)入作為公司核心工作的一部分。美國學(xué)者戴維.克蘭德（David Cleland）稱：在應(yīng)對全球化的市場變動(dòng)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起著關(guān)鍵性的作用   。
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第二節(jié) 文獻(xiàn)綜述
一、國外文獻(xiàn)綜述
盡管人類的項(xiàng)目管理實(shí)踐可以追溯到幾十年前，但是將項(xiàng)目管理作為一門科學(xué)進(jìn)行分析和研究的歷史并不長。人們一般把現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利.甘特（Henry Gantt）發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表（20 世紀(jì)初）緊密聯(lián)系在一起。雖然亨利.甘特被認(rèn)為是計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)技術(shù)之父，他發(fā)明了甘特圖，使項(xiàng)目經(jīng)理按日歷指定任務(wù)圖表，用于日常工作安排。20 世紀(jì) 50 年代是被認(rèn)為的現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科起源的時(shí)間。20 世紀(jì)五六十年代，美、英兩國開發(fā)的軍事和航天技術(shù)推動(dòng)了現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科的產(chǎn)生和發(fā)展。1942~1945 年的曼哈頓計(jì)劃，美國投入 20 億美元，10萬多人，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人采用系統(tǒng)化的工程方法，大大縮短了工程實(shí)踐，標(biāo)志性的項(xiàng)目的工程，運(yùn)用了項(xiàng)目管理最核心的思路和方法。1956 年，美國杜邦公司發(fā)明了關(guān)鍵路徑法(Critical Path Method,簡稱 CPM)，其優(yōu)先被應(yīng)用于項(xiàng)目管理   ，做計(jì)劃時(shí)對關(guān)鍵路徑進(jìn)行控制和優(yōu)化，使項(xiàng)目工期大幅度縮短，從 150 個(gè)小時(shí)約減成 7 個(gè)小時(shí)。1958 年美國海軍北極星計(jì)劃開發(fā)出了計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）把項(xiàng)目交付提前 2 年。19 世紀(jì)中期，通過這一系列項(xiàng)目的運(yùn)作，是項(xiàng)目管理的工具和方法逐步趨于成熟。
世紀(jì)各地項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織的紛紛成立，也是項(xiàng)目管理學(xué)科從經(jīng)驗(yàn)走向科學(xué)的標(biāo)志，國際具有代表性的項(xiàng)目管理學(xué)術(shù)組織的發(fā)展從某種角度上也反應(yīng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程?，F(xiàn)在國際上項(xiàng)目管理理論體系繁多，其中兩大項(xiàng)目管理體系占主導(dǎo)地位，一個(gè)是國際項(xiàng)目管理協(xié)會（International Project ManagementAssociation，IPMA）的國際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPMA Competency Baseline，ICB，另一個(gè)是美國項(xiàng)目管理學(xué)會（Project Management Institute，PMI）的項(xiàng)目管理知識體系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）標(biāo)準(zhǔn)，這兩套體系各有特點(diǎn)，一個(gè)是偏重于能力的考察，另一個(gè)是偏重于知識的考察；從1987 年，美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）發(fā)布了第一個(gè)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識體系（PMBOK）   ，它把項(xiàng)目管理實(shí)踐總結(jié)成了一套系統(tǒng)的理論體系，PMI 把項(xiàng)目管理知識體系，納入到 ISO 國際標(biāo)準(zhǔn)中，并且按照國際標(biāo)準(zhǔn)的要求，PMBOK 又分別在 1996、2000、2004 、2008、2012、2017 年進(jìn)行了修訂，使該體系更加成熟和完整，使成為當(dāng)前國際公認(rèn)的權(quán)威管理認(rèn)證。雖然項(xiàng)目管理行業(yè)在持續(xù)發(fā)展，但引領(lǐng)行業(yè)并非《PMBOK 指南》的目的；相反，它旨在描述在大多數(shù)時(shí)間適用于大多數(shù)項(xiàng)目的良好實(shí)踐。從現(xiàn)實(shí)來看，許多項(xiàng)目實(shí)際存在的問題都可以通過 PMBOK 管理理念實(shí)際解決。
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第二章 相關(guān)理論概述

第一節(jié) 新產(chǎn)品導(dǎo)入的概念界定
一、 新產(chǎn)品導(dǎo)入的定義
在經(jīng)濟(jì)全球化和行業(yè)之間競爭激烈背景下，面對瞬息萬變，地域廣泛，品種繁多，不斷刷新的全球客戶需求，新產(chǎn)品的導(dǎo)入項(xiàng)目管理已變成企業(yè)經(jīng)營能力的核心部分。
新產(chǎn)品從廣義上講，新產(chǎn)品的概念，基本上概括為新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品的改進(jìn)和新品牌。新產(chǎn)品除了植入在相關(guān)領(lǐng)域的重大科技發(fā)現(xiàn)外，新產(chǎn)品還表現(xiàn)在以下維度：從生產(chǎn)和銷售來看，只要相對于原產(chǎn)品，在功能或形式上進(jìn)行了創(chuàng)新變更的產(chǎn)品，甚至產(chǎn)品因跨入一個(gè)新的銷售市場領(lǐng)域，就可以視為新產(chǎn)品：就消費(fèi)者而言，新產(chǎn)品往往是在市場中，可為消費(fèi)者認(rèn)可且能帶來新的利益或帶來新的效用的產(chǎn)品。從產(chǎn)品研發(fā)過程來分，新產(chǎn)品可分為全新的產(chǎn)品、改進(jìn)的新產(chǎn)品、仿制的新產(chǎn)品、降低成本的新產(chǎn)品、延伸的新產(chǎn)品和重新定位的新產(chǎn)品   。本論文討論的重點(diǎn)會是制造行業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)開發(fā)過程定義的新產(chǎn)品類別。
新產(chǎn)品導(dǎo)入（ N e w P r o d u c t Introduction）屬項(xiàng)目管理一類范疇，指的是一種產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計(jì)、打樣、試產(chǎn)到大批量投產(chǎn)的逐層演變過來，其目的制造出滿足要求的新產(chǎn)品。一些學(xué)者將 NPI 稱為設(shè)計(jì)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新的過程。一些學(xué)者認(rèn)為，NPI 屬于管理范疇，他們稱之為新產(chǎn)品管理、產(chǎn)品管理和產(chǎn)品政策。在制造型企業(yè)中多數(shù)將新產(chǎn)品的生產(chǎn)導(dǎo)入部分作為一個(gè)項(xiàng)目來管理。一般制造企業(yè)，新產(chǎn)品導(dǎo)入在企業(yè)完成，對于制造外包品牌，NPI 由OEM 代工企業(yè)完成   。新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目生命周期一般從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)開始，到大批量生產(chǎn)交貨上市一個(gè)月結(jié)束的；新產(chǎn)品導(dǎo)入的過程往往是風(fēng)險(xiǎn)和困難并存，目前，新產(chǎn)品導(dǎo)入通常由公司新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)和供應(yīng)商甚至客戶等共同協(xié)作來完成，即使是有組織的有計(jì)劃的展開任務(wù)，所有人員甚至各方都共同努力完成指定任務(wù)，NPI 的成功率仍然很低。根據(jù)產(chǎn)品研究與管制協(xié)會（PDMA）的數(shù)據(jù)，新產(chǎn)品導(dǎo)入的成功率僅為 59%左右，只比 10 年前增長了 1%。相當(dāng)一部分新產(chǎn)品未能投入市場，失敗率為 25%至 45%。新產(chǎn)品導(dǎo)入依然在項(xiàng)目管理的方法和策略上存在很大的改進(jìn)空間。 ........................

第二節(jié) 項(xiàng)目管理理論
一、項(xiàng)目和項(xiàng)目管理
項(xiàng)目管理(Project Management，PM)是美利堅(jiān)合眾國最早的曼哈頓計(jì)劃開始的名稱。后由華羅庚教授 50 年代引進(jìn)中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法)   。臺灣企業(yè)一般叫項(xiàng)目專案。
關(guān)于項(xiàng)目的定義不同國家，不同的組織機(jī)構(gòu)定義略有不同，《項(xiàng)目管理質(zhì)量指南(ISO10006)》定義項(xiàng)目為：“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束日期，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件”。
關(guān)于項(xiàng)目有以下的普遍認(rèn)可的特點(diǎn)，包括項(xiàng)目的獨(dú)特性，臨時(shí)性和階段計(jì)劃漸進(jìn)明細(xì)等；其中需要注意的是某些項(xiàng)目可交付成果和活動(dòng)中可能存在重復(fù)的元素，但這種重復(fù)并不會改變項(xiàng)目工作本質(zhì)上的獨(dú)特性。項(xiàng)目管理是管理學(xué)的中一門學(xué)科，對項(xiàng)目管理的定義是：將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng),以滿足項(xiàng)目的要求 1 。項(xiàng)目管理通過合理運(yùn)用與整合特定項(xiàng)目所需的項(xiàng)目管理過程得以實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，公司領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)對預(yù)算緊縮，交期縮短，資源稀缺以及技術(shù)快速變化的情況。商業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩不定，變化越來越快，為了在全球經(jīng)濟(jì)中保持競爭力，公司日益廣泛利用項(xiàng)目管理，來維持創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。項(xiàng)目管理是對部分與成功地有關(guān)一系列目標(biāo)相關(guān)的行動(dòng)(譬如任務(wù))的整體監(jiān)視和把控。這包括啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾等項(xiàng)目管理過程來進(jìn)行的。時(shí)間、質(zhì)量、成本是管理項(xiàng)目的三個(gè)重要組成部分。
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第三章 C 公司概況及其新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理現(xiàn)況...... 19
第一節(jié) C 公司概況 .......................... 19
第二節(jié) C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理現(xiàn)狀...................... 20
第四章 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理存在的問題和成因分析 ... 25
第一節(jié) 項(xiàng)目計(jì)劃變更頻繁，項(xiàng)目成員使命感不足 ............. 25
一、弱項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理的弱影響力.....................25
二、團(tuán)隊(duì)成員積極度不夠，變更權(quán)責(zé)約束不足.......................26
第五章 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理策略的建議 ............. 37
第一節(jié) 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理策略的總體思路 ................. 37
第二節(jié) 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理策略的具體舉措 ................. 38

第五章 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理策略的建議

第一節(jié) 新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理策略的總體思路
本人憑借在 C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入領(lǐng)域，10 余年的新產(chǎn)品導(dǎo)入工作經(jīng)歷，梳理提煉出 C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理的領(lǐng)域需亟待改善的焦點(diǎn)問題，給與重點(diǎn)研究分析其發(fā)生的成因，通過查閱研究新產(chǎn)品導(dǎo)入的相關(guān)文獻(xiàn)和案例資料和基于本人所學(xué)習(xí)的 PMBOK（項(xiàng)目管理知識體系）項(xiàng)目管理的理論和良好實(shí)踐，梳理提煉，提出有針對性的項(xiàng)目管理策略方案：
一、 跨部門協(xié)同策略，對 C 公司項(xiàng)目經(jīng)理而言，對新產(chǎn)品導(dǎo)入的管理，體現(xiàn)最多的就是整合管理，整合過程可能更多的是在跨部門協(xié)同的實(shí)現(xiàn)，展開該策略，規(guī)劃建立 C 公司 PMO（項(xiàng)目管理辦公室），為更適應(yīng) C 公司的文化需求，創(chuàng)新性的將 PMO 設(shè)立為項(xiàng)目支持辦公室，以此為項(xiàng)目經(jīng)理賦能，弱化跨部門協(xié)同的難度；同時(shí)對于 C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入團(tuán)隊(duì)成員的管理，引入并內(nèi)化燃盡圖工具和提供 PMBOK 在項(xiàng)目管理整體變更控制的良好實(shí)踐，來改善提升團(tuán)隊(duì)成員積極性和全局意識，規(guī)范變更權(quán)責(zé)，最終達(dá)到改善項(xiàng)目計(jì)劃變更頻繁，項(xiàng)目成員使命感不足的問題目的。
二、相關(guān)方滿意策略，對 C 公司項(xiàng)目經(jīng)理而言，相關(guān)方滿意度從意識和方法或許都沒有得以重視，以事實(shí)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)梳理出項(xiàng)目相關(guān)方管理的缺失點(diǎn)，為了能改變這一局面，制定相關(guān)方滿意策略，展開該策略，建立相關(guān)方管理方法和工具，重點(diǎn)強(qiáng)化對已識別外部和高層相關(guān)方滿意度管理，同時(shí)整理規(guī)范溝通的渠道和方式和構(gòu)建統(tǒng)一項(xiàng)目文件共享平臺，來管理相關(guān)方溝通成效；以達(dá)到解決項(xiàng)目相關(guān)方滿意度低，對項(xiàng)目支持不足問題的目的。 .................

第六章 結(jié)論與展望

第一節(jié) 研究結(jié)論
如今項(xiàng)目管理，特別是新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理，無論從方法論和良好實(shí)踐都在日新月異的完善，本文以 PMBOK 項(xiàng)目管理知識體系為理論基礎(chǔ)，查閱相關(guān)文獻(xiàn)，資料，結(jié)合行業(yè)內(nèi)外的切實(shí)的案例，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，融入 C 公司的新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理具體情景，實(shí)際分析對 C 公司新產(chǎn)品導(dǎo)入項(xiàng)目管理過程中發(fā)生的進(jìn)度計(jì)劃，相關(guān)方管理，風(fēng)險(xiǎn)管理，階段關(guān)口等環(huán)節(jié)的典型問題；因應(yīng)問題，研究提出四點(diǎn)項(xiàng)目管理策略的方案，研究結(jié)論如下：
一、通過跨部門協(xié)同策略，推行設(shè)立 C 公司項(xiàng)目支持辦公室，以此為平臺，為項(xiàng)目經(jīng)理提供其要求的支持服務(wù)，有效提升了處在弱矩陣組織下的項(xiàng)目經(jīng)理的影響力和降低其跨部門協(xié)同的難度；引入燃盡圖可視化工具促進(jìn)項(xiàng)目成員的全局意識和使命感，搭配規(guī)范項(xiàng)目整體變更控制流程，有效減緩項(xiàng)目計(jì)劃頻繁變更，團(tuán)隊(duì)使命感不足的問題；
二、通過相關(guān)方滿意策略，為 C 公司改善了過往對相關(guān)方管理的識別不足，缺乏主動(dòng)管理的問題，改善了對外部和高層，權(quán)利大，利益小的相關(guān)方識別和主動(dòng)管理，保證其滿意度。同時(shí)優(yōu)化溝通機(jī)制和搭建信息化平臺，提升了相關(guān)方的溝通效果；
三、通過風(fēng)險(xiǎn)識別減緩策略，引入客戶的新要求打破固化的風(fēng)險(xiǎn)評估方式，導(dǎo)入 NUDD 風(fēng)險(xiǎn)管控模式，并內(nèi)化制定風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)評判標(biāo)準(zhǔn)，搭配新產(chǎn)品導(dǎo)入階段關(guān)口，持續(xù)論證評判追蹤，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率；
四、通過并行精簡管理策略，采用 ECRS 手法，將現(xiàn)有的文件表單進(jìn)行重新整理優(yōu)化；減少項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)服務(wù)性工作的強(qiáng)度，同時(shí)建立信息共享系統(tǒng)，滿足信息化的需求；打破僵化的階段關(guān)口管理機(jī)制，增加系統(tǒng)靈活性，滿足項(xiàng)目交付需求。
參考文獻(xiàn)（略）