本文的新穎之處是在 C 證券邯鄲分公司沒有具體經(jīng)營戰(zhàn)略的狀態(tài)下，運(yùn)用工商管理專業(yè)知識對 C 證券邯鄲分公司經(jīng)營狀況進(jìn)行深入剖析，提出了具體的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)施方法，具有理論指導(dǎo)實(shí)踐作用。但是由于作者學(xué)術(shù)水平有限、數(shù)據(jù)獲取較難，本文研究還存在一定的不足，例如個別數(shù)據(jù)存在滯后情況。針對這個問題，今后還需要做進(jìn)一步的研究，并依據(jù) C 證券邯鄲分公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和變化了的外部環(huán)境，對經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)時修正，以保證在邯鄲區(qū)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

第 1 章 緒論

1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
近年來，我國經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，資本市場競爭日趨激烈，2018 年 A 股持續(xù)低迷，后半年上證指數(shù)一直在 3000 點(diǎn)以下運(yùn)行，在 2019 年的 1 月 4 日指數(shù)更是最低跌至 2440.91 點(diǎn)，創(chuàng)逾 4 年新低[1]。自上世紀(jì) 90 年代我國資本市場成立以來，大多數(shù)證券公司的經(jīng)營模式都非常單一，單純依靠提供證券交易通道收取傭金，這種“躺著掙錢”的模式已一去不復(fù)返。目前證券公司基本都面臨著傳統(tǒng)中介業(yè)務(wù)傭金比例持續(xù)降低，營收占比不斷下降，創(chuàng)收難度加大；投資者增速逐年下滑，零售業(yè)務(wù)面臨“存量競爭”；行業(yè)集中度上升，外資機(jī)構(gòu)涌入等問題。證券公司不得不思考如何深化改革，加快轉(zhuǎn)型升級，確保自己不被市場淘汰。
C 證券邯鄲分公司于 2018 年 10 月剛成立，是由原來的“總部—營業(yè)部”二級管控模式變更為“總部—分公司—營業(yè)部”三級管控模式后新設(shè)的一個分公司，負(fù)責(zé)對區(qū)域證券營業(yè)部進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。面對當(dāng)前市場形勢，新成立的分公司需要對市場競爭環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確把握，制定合理的經(jīng)營戰(zhàn)略，如何保證在原有區(qū)域盈利水平不下降的前提下，發(fā)揮好分公司的引領(lǐng)示范作用，成為一個急需解決的問題。
1.1.2 研究意義
本文以 C 證券邯鄲分公司為研究對象，運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)理論，結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外證券業(yè)發(fā)展形勢，對分公司所處的內(nèi)部、外部環(huán)境分別進(jìn)行分析，找到分公司所面臨的機(jī)會與挑戰(zhàn)以及其擁有的優(yōu)勢和劣勢，在確定公司經(jīng)營目標(biāo)后，選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略，并制定相應(yīng)的實(shí)施方案和保障措施。本文力求能為該公司的生存與發(fā)展提供必要的理論支撐及可供采納的具體建議，同時為其他證券分公司的發(fā)展提供一定的參考價值。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
Wagner William Robert（1974）將組織發(fā)展理論與證券公司的管理相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)如果證券公司以任務(wù)為導(dǎo)向，就必須通過周密而長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計劃，幫助企業(yè)應(yīng)對接踵而來的挑戰(zhàn)。并且證券公司內(nèi)部組織發(fā)展部門設(shè)計的戰(zhàn)略是具體的，也許是極端的戰(zhàn)略，以獲得盡可能高的級別的支持，否則設(shè)計成果就沒有機(jī)會獲得長期的成功[2]。
Matthews John Owen（1985）通過分析美國證券行業(yè)的結(jié)構(gòu)、行為、績效，指出證券傭金率的放開對行業(yè)產(chǎn)生了重大影響，證券公司的效率和創(chuàng)新性提高，大型公司在為客戶提供證券經(jīng)紀(jì)，承銷和做市這些服務(wù)的過程中逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并舉例說明美林證券通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新保持了其在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位[3]。
Suehiro Yasutaka（2004）主要研究日本投資銀行業(yè)在遭受泡沫經(jīng)濟(jì)重創(chuàng)后一蹶不振，通過借鑒英國和美國金融市場的歷史經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)對日本投資銀行未來挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，用博弈論的方法分析外部挑戰(zhàn)，對比豐田模式分析內(nèi)部挑戰(zhàn)[4]。
Kador, John（2005）主要研究嘉信理財如何從一家小型的傳統(tǒng)證券經(jīng)紀(jì)商發(fā)展壯大為行業(yè)個人金融業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，首先是將公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)定位為低價折扣經(jīng)紀(jì)商，細(xì)分客戶市場，以中小客戶為主要服務(wù)人群，通過一定數(shù)量的有形網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合先進(jìn)的 IT 技術(shù)，把傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)和基金等業(yè)務(wù)捆綁在互聯(lián)網(wǎng)上，迅速成為美國最大的在線證券交易商[5]。
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第 2 章 相關(guān)理論基礎(chǔ)與戰(zhàn)略管理分析工具

2.1 戰(zhàn)略管理概述
2.1.1 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵
企業(yè)戰(zhàn)略管理研究最早起源于 20 世紀(jì) 60 年代，之后多位管理學(xué)學(xué)者對其研究探討，使戰(zhàn)略管理理論不斷豐富，知識體系日趨成熟。著名的戰(zhàn)略管理理論有：Chandler 認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)要隨戰(zhàn)略變化而調(diào)整[19]；Ansoff 認(rèn)為公司戰(zhàn)略決定著企業(yè)目前和將來所從事的一切經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)[20]；Andrews 認(rèn)為戰(zhàn)略管理是競爭獲勝關(guān)鍵，并首次提出了 SWOT 分析框架[21]；Porter 認(rèn)為產(chǎn)業(yè)競爭由五種力量決定，并提出經(jīng)營單位的成本領(lǐng)先、差異化、集中化三種競爭戰(zhàn)略[22]；Mintzburg 借鑒市場營銷學(xué)中的 4P 要素，提出企業(yè)戰(zhàn)略的 5P 定義，并指出存在五種類型的戰(zhàn)略[23]；Hamel and Prahalad 認(rèn)為戰(zhàn)略管理不僅僅是現(xiàn)有資源與環(huán)境的匹配，企業(yè)還可以創(chuàng)造新的資源、能力去把握機(jī)遇[24]。
綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到戰(zhàn)略目的，綜合分析企業(yè)外部環(huán)境與自身?xiàng)l件，選擇、實(shí)施戰(zhàn)略方案，并控制績效的動態(tài)管理過程[25]。
2.1.2 戰(zhàn)略管理的過程
戰(zhàn)略管理的過程主要分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施三個階段。
2.1.2.1 戰(zhàn)略分析 ..................
2.2.1 PEST 分析法
PEST 分析法主要用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，P 是政治因素（Politicalfactors），包括國家權(quán)力機(jī)關(guān)、政治制度、法律法規(guī)及方針政策、政治形勢等；E是經(jīng)濟(jì)因素（Economical factors），包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、國家經(jīng)濟(jì)水平、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等；S 是社會因素（Social factors），是指企業(yè)所在的社會人口規(guī)模與地理分布、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念、消費(fèi)方式、受教育水平等因素；T 是技術(shù)因素（Technological factors），包括科技水平、科技政策、科技體制等[28]。企業(yè)只有了解并適應(yīng)宏觀環(huán)境，才能使經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略與外部環(huán)境保持一致。
2.2.2 波特五力模型分析法五力模型主要用于分析企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境，一個行業(yè)中的競爭被五種基本力量驅(qū)動，分別是：供方的議價能力、買方的議價能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭[29]，見圖 2-2。企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入競爭有利的產(chǎn)業(yè)，避免競爭過度的產(chǎn)業(yè)，這樣才能在激烈的市場中生存發(fā)展。 ..............................

第 3 章 C 證券邯鄲分公司現(xiàn)狀與內(nèi)部環(huán)境分析......................12
3.1 分公司現(xiàn)狀..............................12
3.1.1 總公司簡介........................12
3.1.2 分公司組織結(jié)構(gòu)..............................14
第 4 章 C 證券邯鄲分公司外部環(huán)境分析與 SWOT 分析.....................25
4.1 PEST 分析宏觀環(huán)境.......................25
4.1.1 政治環(huán)境.............................25
4.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境...................26
第 5 章 C 證券邯鄲分公司經(jīng)營戰(zhàn)略選擇和實(shí)施..............44
5.1 邯鄲分公司經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇.............44
5.1.1 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo).......................44
5.1.2 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇................44

第 5 章 C 證券邯鄲分公司經(jīng)營戰(zhàn)略選擇和實(shí)施

5.1 邯鄲分公司經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇
5.1.1 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)
下一步分公司通過任務(wù)制定、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、考核引導(dǎo)、系統(tǒng)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)支持、自行創(chuàng)收幾個方面，充分發(fā)揮區(qū)域內(nèi)“管理、業(yè)務(wù)、效益”三中心的職能作用。將 10 個營業(yè)部形成合力，在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，持續(xù)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大創(chuàng)新業(yè)務(wù)，全面提升分公司的盈利水平，力爭在公司內(nèi)部考核中收入增長率位居前 3，區(qū)域內(nèi)保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢，維護(hù)本地券商的地位與尊嚴(yán)。
5.1.2 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇
基本經(jīng)營戰(zhàn)略主要分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。
C 證券邯鄲分公司目前實(shí)施的是低成本戰(zhàn)略，通過持續(xù)降低傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)傭金比例，用較低的手續(xù)費(fèi)來吸引投資者，但是實(shí)施該戰(zhàn)略不具備持久性和資源優(yōu)勢，結(jié)果是導(dǎo)致傭金收入不斷減少，營業(yè)收入持續(xù)下降，故摒棄該戰(zhàn)略，剩余 2 個備選戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在細(xì)分消費(fèi)群體、產(chǎn)品類型、市場區(qū)域的基礎(chǔ)上，聚焦特定領(lǐng)域，集中企業(yè)優(yōu)勢力量，向特定目標(biāo)提供高質(zhì)高效的產(chǎn)品或服務(wù)，從而在細(xì)分市場中占據(jù)競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)能夠提供獨(dú)特功能、創(chuàng)新別致的產(chǎn)品或服務(wù)，具有“人無我有”的功能，是企業(yè)在競爭中贏得超額收益的前提。兩種戰(zhàn)略實(shí)施途徑不同，目標(biāo)區(qū)域不同，對企業(yè)的要求也不同。
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結(jié)論
本文運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略管理相關(guān)理論，以剛成立的 C 證券邯鄲分公司為研究對象，運(yùn)用理論分析與實(shí)踐相結(jié)合的辦法，按照科學(xué)、合理、有效的原則，在實(shí)地調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過 PEST 方法、五力模型、SWOT 方法，對 C 證券邯鄲分公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，探索出 C 證券邯鄲分公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：
一是通過對 C 證券邯鄲分公司的現(xiàn)狀和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其擁有網(wǎng)點(diǎn)、平臺、客戶、人力、技術(shù)等 5 個方面資源，具備組織管理、研究、營銷、財務(wù)管理等 4 個方面的能力，本地優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢十分顯著。同時發(fā)現(xiàn)其存在區(qū)域品牌影響力逐漸衰弱、員工服務(wù)能力欠缺、各營業(yè)部之間發(fā)展不均衡、創(chuàng)新業(yè)務(wù)競爭力差、選人用人與考核分配機(jī)制不健全等 5 個方面問題。
二是運(yùn)用 PEST 方法、五力模型對 C 證券邯鄲分公司的外部環(huán)境進(jìn)行分析，指出其擁有資本市場的供給側(cè)改革、京津冀協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略、國家支持中小企業(yè)發(fā)展、居民可支配收入增加對財富管理有需求、大數(shù)據(jù)崛起后金融與科技緊密結(jié)合等外部機(jī)會，同時提出其面臨金融業(yè)開放取消外資股比限制、供方買方議價能力強(qiáng)、其他金融產(chǎn)品與服務(wù)的替代、傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型、區(qū)域內(nèi)其他券商實(shí)力強(qiáng)勁等威脅，最終運(yùn)用 SWOT 方法得出其可選戰(zhàn)略。
三是根據(jù) C 證券邯鄲分公司的經(jīng)營目標(biāo)，制定了集中化經(jīng)營戰(zhàn)略。為確保戰(zhàn)略順利付諸實(shí)踐，制定了加強(qiáng)區(qū)域品牌重建工作、集中投顧力量促進(jìn)客戶資產(chǎn)配置、集中營銷力量搶奪區(qū)域市場份額、提升服務(wù)品質(zhì)增強(qiáng)客戶滿意度、發(fā)揮投行優(yōu)勢增加業(yè)務(wù)規(guī)模、跨界合作實(shí)現(xiàn)共贏等 6 個方面的實(shí)施措施，并從黨建引領(lǐng)作用、選人用人機(jī)制、信息系統(tǒng)、風(fēng)險管理體系等 4 個方面予以保障。
參考文獻(xiàn)（略）