本文搜集了成功實踐阿米巴經營模式的K公司其組織結構以及組織運行過程相關的一手和二手數(shù)據(jù)，采用扎根理論的研究方法對于搜集到的資料進行逐層編碼，構建了由九個要素構成的微觀層面阿米巴經營模式的組織結構及其運行機制。通過逐個闡述要素的內涵，分析他們的作用要點和彼此關聯(lián)的邏輯關系，最終得到阿米巴經營模式的組織結構及其運行機制模型。

1. 緒論

1.1 研究背景
當今企業(yè)組織的發(fā)展和企業(yè)整體管理環(huán)境發(fā)展面臨不確定性、動蕩的趨勢，產品更新?lián)Q代、創(chuàng)新的速度日益加快。環(huán)境出現(xiàn)VUCA特征，即易變性（Volatility），不確定性（Uncertainty），復雜性（Complexity），模糊性（Ambiguity）[1]。企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢消失，原來保持的優(yōu)勢因新產品或技術的出現(xiàn)而變成競爭劣勢。企業(yè)需不斷調整組織流程、機制的設計，建立新的競爭優(yōu)勢以保持動態(tài)競爭能力，才能在激烈的超級競爭環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。競爭優(yōu)勢具有非連續(xù)以及不可保持性[2]，組織如何才能從這種不確定性、復雜多變、模糊化的環(huán)境中獲得動態(tài)競爭能力，增強敏捷力、適應力引發(fā)了學者的思考。
為有效應對組織外部環(huán)境的變化，組織流程再造，組織變革等概念不斷提出。Child（2001）指出在信息經濟的大背景下，傳統(tǒng)科層制組織因其傳統(tǒng)自上而下的行政命令鏈，導致信息失真、效率低下，不能很好地適應復雜多變的組織外部環(huán)境，需要有一種新的組織管理形式[3]。許多企業(yè)也對組織進行了一系列新型組織管理形態(tài)的實踐探索和嘗試，如：網(wǎng)絡型組織、虛擬組織、學習型組織、項目團隊、平臺型組織等。企業(yè)應作怎樣的組織變革才能更好地適應外部環(huán)境？成為了理論界和實踐界關注的熱點話題。高度動態(tài)的環(huán)境通常需要組織具備柔性特征來處理更快、更復雜、更模糊、更難以預測的機會流[4]。焦豪（2008）指出，組織柔性能力是組織動態(tài)能力構成的一個維度[5]。許多學者也倡導有機、柔性的組織結構設計，如從層次結構轉向網(wǎng)絡結構、由組織正式的計劃和協(xié)調規(guī)則轉向自發(fā)的互動、由專門的部門和人員轉向以流程為主導的臨時的項目團隊、由垂直的行政命令轉向組織范圍內的橫向溝通[6-7]。曹仰鋒（2019）提出未來的組織形態(tài)將是一種平臺組織形態(tài)，是具備科層組織形態(tài)的平臺主和具備市場形態(tài)的平臺成員共同組成，此種組織更富有柔性和生命力[8]。可見現(xiàn)代新型的柔性、有機的組織取代傳統(tǒng)科層制組織成為21世紀企業(yè)組織的主要結構已成定局[9-10]。
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1.2 研究目的及意義
1.2.1 研究目的
本研究以成功導入和實踐阿米巴經營模式的K公司為案例展開研究。從理論出發(fā)，通過扎根理論對于實行阿米巴經營模式的組織及其組織結構進行研究，并且進一步探索內部運行機制，揭示出要素以及要素之間的邏輯關聯(lián)。一方面，豐富組織結構相關理論，另一方面，也為企業(yè)導入阿米巴經營模式，實現(xiàn)對于環(huán)境的動態(tài)適應和快速響應提供現(xiàn)實指導。
1.2.2 理論意義
首先，導入阿米巴經營管理模式的組織是企業(yè)為了適應超級競爭環(huán)境而探索的成功企業(yè)實踐。但通過現(xiàn)有文獻的梳理發(fā)現(xiàn)，關于組織結構方面的文獻更多的停留在概念、內涵、特征、維度、演進模型以及演化路徑等方面的理論推演和思辨性闡述，并沒有深刻揭示組織內部構成要素以及要素之間是怎樣相互聯(lián)系，相互作用從而產生出強大動力的。
第二，現(xiàn)有對于組織結構的研究多是以靜態(tài)視角出發(fā)，并且僅是對于其概念的描述和定量的測量和評價。而現(xiàn)今對組織結構理論內涵的研究重心已經慢慢從靜態(tài)向動態(tài)演進。作為組織核心能力構成的一部分，其在整個組織中的發(fā)揮的作用越來越重要和凸顯。從動態(tài)視角來探究組織結構的本質更能夠豐富組織結構理論的本質和內涵。
第三，對于組織變革與組織設計理論也提供了新的視角和思路。本文旨在對于代表性案例企業(yè)進行深入研究，探索出阿米巴經營模式的組織其內部構成要素，進而從組織結構層面剖析其內在運行機制?；谙到y(tǒng)管理理論，從組織微觀視角切入，用開放性、整體性、相關性和動態(tài)性的觀點來剖析阿米巴經營模式的組織。為組織結構、組織運行機制相關理論提供一種動態(tài)、系統(tǒng)的新思路，從而豐富組織結構、組織運行機制現(xiàn)有研究的理論成果。
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2. 文獻綜述

2.1 組織結構研究現(xiàn)狀
在有關組織的研究中，組織結構是社會學、經濟學和管理學領域中一個非常經典的研究主題，也是組織構成與組織運行的關鍵要素之一。
2.1.1 組織結構定義
什么是組織結構？國內外不同學者從基于不同側重點給出了概念化定義，但并沒有形成統(tǒng)一的、具有共識的概念。本文根據(jù)學者側重點的不同，將之歸納為三類主要觀點。
以勞動分工協(xié)調觀點來看待組織結構的學者認為，組織結構是其組織內部的分工與協(xié)調關系的加總，是涉及組織內部如何分工以及協(xié)調各方關系的模式。其中代表性的學者羅賓斯（1997）指出組織結構是指對于工作任務如何進行分工和協(xié)調合作，管理者在進行組織結構設計時必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化[16]。
持系統(tǒng)要素觀點的學者則更加強調組織結構的系統(tǒng)性和整體性，認為組織結構是由組織內部的子系統(tǒng)和要素構成。Kast & Rosenzweig（1985）認為其組織結構是組織內各構成部分或各個部分間所確立關系的形式，強調各構成部分在組織中體現(xiàn)的整體性。也是指導組織中人們活動和關系的正式政策、程序和控制方法[17]。
還有學者從綜合的靜態(tài)和動態(tài)角度來剖析組織結構。認為靜態(tài)組織結構呈現(xiàn)為一系列的組織結構圖、職位說明書等，而動態(tài)的含義則強調組織內部各要素的相互聯(lián)系。李剛（2007）指出組織結構就是組織各部分的排列順序、空間位置、聚焦狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素相互關系的一種模式，是執(zhí)行組織管理和經營任務的體制。組織結構有靜態(tài)和動態(tài)兩層含義，靜態(tài)含義是指組織的一系列框架體系，表示為架構圖、職位說明書等；動態(tài)含義則是指組織各要素之間相互聯(lián)系，即組織的權、責、利分配關系，組織結構是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標的一種手段[18]。

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2.2 運行機制相關研究
2.2.1 機制及運行機制含義
在探討“運行機制”之前，首先需要界定什么是“機制”。對于“機制”的研究代表性的學者孫中一（2001）指出，機制指的是相關要素相互聯(lián)系、相互影響、相互制約，使整體自行調節(jié)從而實現(xiàn)相互平衡的機能[53]。進一步，從機制的范圍屬性將其分為宏觀機制，即一系列的宏觀市場運行方式，包括供求機制、價格機制和競爭機制；微觀機制，即企業(yè)運行機制，包括目標機制、動力機制和約束機制[53]。郝英奇教授（2010）的觀點與前者一脈相承，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面對機制進行了定義，靜態(tài)機制指的是要素之間的相互關聯(lián)和結構方式；動態(tài)機制是指要素之間的作用關系和運行功能。機制是系統(tǒng)內部要素間的耦合關系與作用機理，并指出系統(tǒng)工程的缺失在于沒有把機制作為結構和功能之間的橋梁，因此提出機制是結構派生功能的內在原因[54]。 修國義（2006）在其研究中指出了機制的三個內涵：一是指組成要素的相互聯(lián)系，即結構；二是指有規(guī)律性的運動中發(fā)揮的作用和效應，即功能；三是指發(fā)揮功能的作用過程和作用原理[55]。
對于“運行機制”的討論，現(xiàn)有研究代表性的觀點有：王鳳彬（1995）從企業(yè)控制論角度提出企業(yè)運行機制包括：調控機制、動力機制和約束機制[56]。與王鳳彬觀點大同小異，孫中一（2001）提出企業(yè)內部的運行機制是適應宏觀機制的企業(yè)運行機制，也是指微觀組織在運行過程中的機制。一般由3個具體機制組成。第一，目標機制；第二，動力機制；第三，約束機制[53]。Lorsch（1967）認為，運行機制指的是控制程序、報酬體系以及各種規(guī)范化的規(guī)章制度等[57]。劉璇華（2002）在研究虛擬研究中心等相關問題時，將運行機制界定為：人們想方設法建立的以達成某種目標，實現(xiàn)某種愿望和需求為出發(fā)點和重點的機制[58]。李春波（2014）在《組織設計與發(fā)展》一書中指出組織運行機制就是企業(yè)組織制度在運行、實施的過程中所形成的機制。運行機制是一個調節(jié)力量，一方面是企業(yè)系統(tǒng)各管理要素的運行提供動力，即解決動力源的問題，其作用體現(xiàn)為推動和吸引；另一方面是制約企業(yè)系統(tǒng)各要素運轉的軌跡，即解決規(guī)范問題，作用體現(xiàn)在控制和調節(jié)[59]。
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3. 案例選擇...........................19
3.1 案例選擇標準...........................19
3.2 案例企業(yè)簡介.......................20
4. 研究設計與構念生成........................22
4.1 扎根理論的邏輯過程.................22
4.2 數(shù)據(jù)搜集...........................24
5. 解釋與討論..........................34
5.1 阿米巴組織結構及其運行機制要素的解釋.....................34
5.2 阿米巴組織結構剖析...........................44

5. 解釋與討論

5.1 阿米巴組織結構及其運行機制要素的解釋
5.1.1 二個定義型要素
（1）平臺
平臺是具有普惠性服務支撐功能的阿米巴組織。劃分后的阿米巴組織結構分為兩類，其中一類是由職能服務部門構成，即平臺。平臺攜帶組織強大的資源和能力，負責整體標準化的支持、服務活動。支持阿米巴團隊的業(yè)務活動，促進公司整體的流暢運作。正如海爾集團的平臺型組織給小微企業(yè)提供資金支持、內外部資源、成熟的機制流程[72]；韓都衣舍打造的平臺給各個產品小組提供資源信息供給，決策支持、共享服務和市場接入服務類似[73]。我們發(fā)現(xiàn)K公司的平臺擁有整體協(xié)同，人力支持、財務支持、信息支持、研發(fā)支持、品牌影響六大功能，有力支持各個阿米巴團隊的業(yè)務運營，為阿米巴組織整體有效運行提供了強有力的保障。由此，“平臺”主范疇的具體概念內涵如表5-1所示。

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6. 結論與展望

6.1 研究結論
近年來，阿米巴經營模式在中國熱而不火。很多企業(yè)學習和效仿京瓷集團的阿米巴經營模式卻屢屢失敗。我們不禁提出疑問，阿米巴經營模式其成功的本質究竟是什么？本文從組織結構角度入手，探究成功實施阿米巴經營模式的組織其成功要素。已有文獻對于組織結構專注于靜態(tài)的定量分析，僅將組織結構看作是影響組織產出結果的前因要素；另一方面，現(xiàn)有關于阿米巴經營模式的研究也未深入揭示出實現(xiàn)阿米巴經營模式的組織其內部運行的作用機理，無法從給企業(yè)提供整體系統(tǒng)性和更具操作性的指導。本文搜集了成功實踐阿米巴經營模式的K公司其組織結構以及組織運行過程相關的一手和二手數(shù)據(jù)，采用扎根理論的研究方法對于搜集到的資料進行逐層編碼，構建了由九個要素構成的微觀層面阿米巴經營模式的組織結構及其運行機制。通過逐個闡述要素的內涵，分析他們的作用要點和彼此關聯(lián)的邏輯關系，最終得到阿米巴經營模式的組織結構及其運行機制模型。具體結論如下：
第一，阿米巴經營模式的組織結構及其運行機制九大要素。平臺、團隊、內部交易、目標控制流、經營決策流、沖突協(xié)調流、信息公開流、權責利匹配、經營哲學。其中，平臺、團隊為定義型要素；內部交易、目標控制流、經營決策流、沖突協(xié)調流、信息公開流為關聯(lián)型要素，權責利匹配、經營哲學為機理要素。
第二，阿米巴經營的組織結構呈現(xiàn)的是“平臺+團隊”結構。其中平臺承擔組織強大的資源支持、整體協(xié)同職能；團隊為業(yè)務經營單元，各自開展獨立經營。并且隨著內外部環(huán)境變化，團隊相機發(fā)生合并、分立、撤銷等調整。阿米巴團隊結構的劃分在微觀層面顯示的是對于權力、責任、利益的合理配置和清晰劃分。通過賦予權力，使阿米巴組織能做事；通過承擔阿米巴組織的經營指標責任，使得阿米巴組織不得不做事；通過內部模擬核算、市場化經營，清晰利益，使得阿米巴組織有動力去做事。通過權、責、利的合理配置，實現(xiàn)了阿米巴團隊的自我管理，自我運行和內在自我動力的激發(fā)。
參考文獻（略）