通過本文以農(nóng)業(yè)銀行 C 分行為例研究得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1）通過對 C 分行新生代離職人員基本情況進(jìn)行分析匯總，可發(fā)現(xiàn)如下特點(diǎn)：高學(xué)歷員工流失率偏高、柜面人員流失嚴(yán)重、經(jīng)驗豐富的營銷人才離職率高、流失人員崗位層級多樣化、流失人員的年齡呈現(xiàn)年輕化；（2）農(nóng)業(yè)銀行 C 分行降低新生代員工流失工作的必要性包括：新生代員工的流失影響管理和經(jīng)營發(fā)展，新生代員工的流失導(dǎo)致不可估量的經(jīng)濟(jì)管理成本損失，新生代員工的離職會產(chǎn)生連鎖效應(yīng)、影響人才隊伍建設(shè)，因此有必要分析研究農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工的流失問題；

1 緒論

1.1 選題背景與意義
新生代員工是富有創(chuàng)造力和想象力的年輕一代職場人。對于當(dāng)前銀行業(yè)來說，新生代員工群體正逐漸成長為各大銀行持續(xù)發(fā)展的中堅力量。農(nóng)業(yè)銀行作為老牌的國有商業(yè)銀行，憑借著經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展、管理方式升級、綜合實(shí)力提升，每年都吸納不少新生代員工的加入。然而，民營銀行雨后春筍般的涌現(xiàn)，外資銀行的強(qiáng)勢擴(kuò)張，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的瘋狂崛起，給老牌國有銀行的經(jīng)營發(fā)展帶來巨大的沖擊。特別是在近幾年全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，各大企業(yè)負(fù)債累累，不良貸款率持續(xù)上升，銀行的經(jīng)營增長速度也逐漸放緩，員工的收入大不如前，原本令人羨艷的銀行工作也漸漸失去了吸引力，銀行業(yè)正面臨著一輪讓人擔(dān)憂的新生代員工離職潮，類似于農(nóng)業(yè)銀行 C 分行（以下可簡稱“C 分行”）這樣的國有商業(yè)銀行新生代員工近年來流失情況也日益顯著。一部分新生代員工懷揣著理想，卻無法接受眼前的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)、心理落差，紛紛離職跳槽至其他金融機(jī)構(gòu)或行業(yè)來謀求發(fā)展。大批新生代員工的離職對于正亟待轉(zhuǎn)型升級的傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行來說是較大的人力資本流失及人力成本的損失，不利于銀行長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。
研究本課題，主要是希望能幫助農(nóng)業(yè)銀行 C 分行解決新生代員工頻繁流失的問題，為 C 分行更好的管理、培養(yǎng)、穩(wěn)固新生代員工提供參考。目前，我國老牌的四大國有商業(yè)銀行雖然均已股改上市，在一定程度上完成了人力資源管理制度的改革，但經(jīng)營管理上仍存在“重管理，輕人才”的現(xiàn)象，往往忽略對新生代員工的有效管理，甚至對于新生代員工的發(fā)展持不平等對待的態(tài)度，這將與新生代員工所期望的目標(biāo)相違背。因此，要改變老牌銀行傳統(tǒng)管理理念，革新人才觀念，才能促成銀行及新生代員工的共同發(fā)展。本文就是著力對農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工流失的問題進(jìn)行深入的研究和剖析，找準(zhǔn)流失的原因，并針對原因提出合理的對策，提升新生代員工的歸屬感及忠誠度，減少新生代員工流失。
......................

1.2 文獻(xiàn)綜述
1.2.1 關(guān)于新生代員工概念的研究
當(dāng)前，各大職場注入了越來越多的新生力量。對于國有商業(yè)銀行，擁有一批高學(xué)歷、高素質(zhì)、新思路的新生代員工隊伍將如虎添翼。由于國有商業(yè)銀行的管理模式還處于傳統(tǒng)管理階段，這與個性獨(dú)立、思維敏捷、樂于接受新事物的新生代員工所能接受的管理是不相匹配的，所以國有商業(yè)銀行對新生代員工的管理必須與時俱進(jìn)，才能更好地留住人才。因此，研究好新生代員工這一群體尤為重要，我們先來了解新生代員工的概念。
國外關(guān)于新生代的研究開始于 20 世紀(jì) 90 年代中后期階段，西方學(xué)者將“新生代”稱為“Y 代”，英文名稱為 Generation Y。[1]后來學(xué)者 Hansford（2002）專門指出 1980 年至 2000 年之間出生的人群被稱作“Y 一代”，這也是他對職場人員的研究重點(diǎn)[2]。“Y 一代”是與互聯(lián)網(wǎng)同步成長起來的，目前基本已經(jīng)步入工作崗位，為各行各業(yè)注入新鮮血液的新生群體。
國內(nèi)學(xué)者對新生代員工的研究起步較晚，直到 21 世紀(jì)初才逐漸增多，但是國內(nèi)的這些研究因出發(fā)點(diǎn)不同而缺乏對新生代的統(tǒng)一定義。周青（2007）的研究認(rèn)為新生代員工應(yīng)該是指年齡在 18 歲至 35 歲之間的單位職工[3]。伍曉奕（2007）將 20 世紀(jì) 90 年代出生的群體定義為新生代員工，并認(rèn)為該類員工的知識技能和創(chuàng)新能力是企業(yè)不可多得的寶貴資源[4]。楊富云（2011）認(rèn)定的新生代員工是 1980年代以后出生的且年滿 16 歲的就業(yè)群體。他認(rèn)為這類群體基本在改革開放時期出生，獨(dú)生子女居多，且家庭條件較好、受教育程度較高，故這類群體的文化程度較前幾代人已有普遍提升；但由于獨(dú)生的性質(zhì)，父母一般對這類群體從小較為溺愛，導(dǎo)致該群體養(yǎng)成了眼高手低、想走捷徑輕松成功的性格特點(diǎn)，缺乏腳踏實(shí)地的工作干勁[5]。覃琳智（2014）認(rèn)為新生代員工主要系 1980 年之后出生的企業(yè)職工[6]。
.....................

2 相關(guān)理論基礎(chǔ)

2.1 公平理論
20 世紀(jì) 60 年代，亞當(dāng)斯在《工資評估平時對工作質(zhì)量的影響》、《工人關(guān)于公司不公平的內(nèi)心沖突及其生產(chǎn)率的關(guān)系》等著作中提出了公平理論，它指出員工工作動機(jī)除了受到薪酬絕對值的影響外，還會受到相對值的影響，一旦在日常的工作生活中認(rèn)為比值相等，他們會更加努力的工作，提高員工的工作的積極性[45]。這就表明員工的積極性不僅僅與所獲得實(shí)際報酬的多少相關(guān)，更重要的是與員工所感受到的分配是否公正息息相關(guān)。員工會將自己獲得的報酬與自己工作投入（包括花費(fèi)的時間、消耗的精力、工作經(jīng)驗以及受教育成本等）的比值與他人或者自身曾經(jīng)某一時點(diǎn)的報酬與投入的比值相比較，當(dāng)員工認(rèn)為兩者報酬與投入比值的比較結(jié)果相等時，就會感到公平的待遇，進(jìn)而心理平衡、心情舒暢、工作上更有積極性主動性；但如果員工通過比較后認(rèn)為報酬與投入不匹配，就會產(chǎn)生報酬不足的不公平感，進(jìn)而產(chǎn)生挫敗感，發(fā)牢騷、泄怨氣，甚至存在破壞傾向或離職行為。因此企業(yè)的管理者必須遵循公平的原則，在公平公正的基礎(chǔ)上建立科學(xué)合理的激勵機(jī)制，不論是物質(zhì)報酬還是精神獎勵，都要讓員工覺得自身的付出受到企業(yè)重視，在企業(yè)中能獲得個人價值的實(shí)現(xiàn)，這樣才能使員工將個人的奮斗目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)整合一致，增強(qiáng)自身企業(yè)歸屬感及奉獻(xiàn)意愿。
本文研究對象為新生代員工，新生代員工作為新一代的青年員工較老一代員工相比更活躍、自主，且自我意識強(qiáng)，更重視自身價值的體現(xiàn)，期望付出與收獲成正比，公平感要求非常高，但中國農(nóng)業(yè)銀行 C 分行作為傳統(tǒng)國有商業(yè)銀行，自股改上市以來人事管理體制上仍存在不少弊病，行政式的干部管理模式、論資排輩現(xiàn)象依然部分存在，薪酬績效方面“大鍋飯”現(xiàn)象依然嚴(yán)重，這些薪酬、晉升等方面存在的弊端將挑戰(zhàn)新生代員工追求公平待遇的意志，影響員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度。
......................

2.2 人職匹配理論
人職匹配理論是由美國心理學(xué)家霍蘭德(J.Holand)創(chuàng)立的。該理論認(rèn)為每個人都具備獨(dú)特的人格特征和職業(yè)興趣，不論是個人在尋找工作還是企業(yè)招聘、選拔的過程中，都要充分認(rèn)識到人格特征、職業(yè)興趣與職業(yè)匹配度的重要性，才可能真正激發(fā)人的工作熱情，調(diào)動工作積極性，提高員工的滿意度和依存度。不同的職業(yè)、不同的崗位的職責(zé)、環(huán)境具有差異性，因此對企業(yè)來說所需要人員的人格特征及職業(yè)興趣要求也不盡相同，企業(yè)對人員的招聘及崗位設(shè)置安排要盡可能的從崗位實(shí)際需要出發(fā)，結(jié)合人員的人格特征和興趣愛好，將合適的人放在合適的崗位上，才能充分發(fā)揮人員的才干和能動性，減少因盲目擇業(yè)或者崗位融合度低導(dǎo)致員工流失的出現(xiàn)。
本文研究的中國農(nóng)業(yè)銀行 C 分行近些年存在部分新入行 1-2 年的應(yīng)屆畢業(yè)生離職的現(xiàn)象，這體現(xiàn)了在招聘過程中可能存在的人職不匹配因素；同時，C 分行入行 2-5 年的碩士研究生離職也比較突出，大部分離職時仍在柜臺工作而并未輪崗或換崗，說明人崗匹配也存在不合理，未對人才做好職業(yè)規(guī)劃，因此如何做好人職匹配、人崗匹配，這些都需管理者引起重視。

...........................

3 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工流失的現(xiàn)狀分析..................................16
3.1 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行的新生代員工情況介紹..................................16
3.1.1 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行簡介................................. 16
3.1.2 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工構(gòu)成分析.............................16
4 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工流失的原因調(diào)查..................................29
4.1 個別深入訪談?wù){(diào)查...............................29
4.1.1 新生代離職人員訪談.................................29
4.1.2 高管人員訪談..............................33
5 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策..................................56
5.1 應(yīng)對外部環(huán)境的對策..................................56
5.1.1 建立新生代員工思想動態(tài)分析預(yù)警機(jī)制..........................56
5.1.2 利用相關(guān)法律來約束新生代員工流失..............................57

5 農(nóng)業(yè)銀行 C 分行減少新生代員工流失的對策

5.1 應(yīng)對外部環(huán)境的對策
5.1.1 建立新生代員工思想動態(tài)分析預(yù)警機(jī)制
員工流失往往并不是一蹴而就的，而是通過較長時間的思考和準(zhǔn)備的，因此及早發(fā)現(xiàn)員工的思想動態(tài)、守好員工流失的最后一環(huán)就顯得尤為重要。特別是 C分行新生代員工穩(wěn)定性不強(qiáng)、思想活躍，容易產(chǎn)生離職傾向，也是 C 分行流失最為普遍的員工群體，因此建議建立新生代員工思想動態(tài)分析預(yù)警機(jī)制。具體方案建議如下：（1）組織具體部門如人事部門、工會等機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該項預(yù)警機(jī)制的方案制定，設(shè)置針對新生代員工的重點(diǎn)關(guān)注項，并成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組；（2）自上而下建立分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)三級信息管理網(wǎng)絡(luò)，在各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的信息管理員，通過日常與員工談話、員工之間的交流、外部信息收集等多渠道來充分了解新生代員工的思想動態(tài)包括各項滿意度、離職意向等；（3）還需建立定期上報制度，各層級機(jī)構(gòu)定期上報收集的新生代員工動態(tài)信息和分析報告，反饋他們的意見和建議。如此，C 分行能更快的發(fā)現(xiàn)新生代員工的思想變化和存在的問題，及時進(jìn)行積極有效的思想溝通工作，化解員工的思想矛盾，平衡員工心態(tài)，同時通過了解新生代員工對組織的看法和態(tài)度，也能更好的改進(jìn)組織的決策和做法，提高新生代員工的滿意度，在一定程度上消除這類員工離職的想法。

...........................

結(jié)論與展望
當(dāng)前，80 后、90 后這些新生代員工已經(jīng)逐漸成長為職場的中堅力量，對于銀行的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。通過本文以農(nóng)業(yè)銀行 C 分行為例研究得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：
（1）通過對 C 分行新生代離職人員基本情況進(jìn)行分析匯總，可發(fā)現(xiàn)如下特點(diǎn)：高學(xué)歷員工流失率偏高、柜面人員流失嚴(yán)重、經(jīng)驗豐富的營銷人才離職率高、流失人員崗位層級多樣化、流失人員的年齡呈現(xiàn)年輕化；
（2）農(nóng)業(yè)銀行 C 分行降低新生代員工流失工作的必要性包括：新生代員工的流失影響管理和經(jīng)營發(fā)展，新生代員工的流失導(dǎo)致不可估量的經(jīng)濟(jì)管理成本損失，新生代員工的離職會產(chǎn)生連鎖效應(yīng)、影響人才隊伍建設(shè)，因此有必要分析研究農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工的流失問題；
（3）通過訪談及問卷調(diào)查，反映造成農(nóng)業(yè)銀行 C 分行新生代員工頻繁流失的原因有外部、個人、組織三大方面的因素。其中，外部因素包括：離職成本低、職業(yè)更換日趨容易，人才爭搶激烈、外部機(jī)會增多，新生代員工的家庭因素。個人因素包括：缺乏自我定位、擇業(yè)不夠慎重，新生代員工不甘于平凡、追求挑戰(zhàn)自我，新生代員工就業(yè)穩(wěn)定性弱，新生代員工重視個人期望的滿足，新生代員工抗壓能力弱。組織因素包括：農(nóng)業(yè)銀行 C 分行薪酬福利獲得感低，績效考核制度制度欠合理、績效分配缺乏公平公正，農(nóng)業(yè)銀行 C 分行缺乏有效的崗位輪換及晉升機(jī)制，農(nóng)業(yè)銀行 C 分行職業(yè)生涯管理效果偏弱，農(nóng)業(yè)銀行 C 分行培訓(xùn)機(jī)制有待完善，農(nóng)業(yè)銀行 C 分行企業(yè)文化缺乏吸引力。
參考文獻(xiàn)（略）