筆者在論文的研究過程中，雖然查閱了大量的書籍文獻，并在結合查閱資料的學習和 SD 公司的實際情況提出了自己的觀點，但在認知方面還存在一些局限，有些論點還不成熟，理論觀點還需不斷提高。論文以 SD 公司為研究對象，可能不能代表其他整合重組后內(nèi)部管理溝通出現(xiàn)問題的公司情況。在研究過程中，由于本人只是在公司的一個職能部門中的一員，偏向于從自身角度發(fā)現(xiàn)的問題進行分析，從 SD 公司整體內(nèi)部管理溝通中出現(xiàn)的問題研究得不夠深入，廣度也不夠。

1 緒論

1.1 研究的背景
由于施工單位工作的特殊性，工作環(huán)境相對惡劣，工作任務較為繁重，生活方式較為單一，員工對擁有更好的生活質(zhì)量期望較大，現(xiàn)實與期望之間的差距使得管理溝通尤為重要。結合 SD 公司的實際，根據(jù)上級對公司的戰(zhàn)略發(fā)展布局考慮，對兩個分局進行重組整合，領導層面有較大的調(diào)整，員工思想波動較大，不能很好的理解公司的戰(zhàn)略部署。在合并重組后，人才流失嚴重，僅 2016 年，也就是合并的第一年，辭職和調(diào)出的人員 130 余人，占到職工總數(shù)的百分之十，其中以 80后 90 后為主，管理人員占到了辭職人員的百分之六十以上。經(jīng)濟效益也沒有得到明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。員工工資沒有增加，反而有下降的趨勢，進一步加劇了人才流失。究其原因，雖然 SD 公司出現(xiàn)以上問題不僅僅是管理溝通不暢造成的，溝通只是其中的一部分原因，還有其他很多因素，但是由于公司是由兩個分局合并重組而成，沒有很好的融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多問題，導致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認可。如何突破發(fā)展瓶頸，使 SD 公司上下齊心協(xié)力，是目前 SD 公司最需要解決的問題。
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1.2 研究的目的和意義
SD 公司是中國水利水電第 Y 工程局有限公司（以下簡稱水電 Y 局）下屬的子公司。水電 Y 局為加強公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，響應國家關于國企改革的號召，通過深化內(nèi)部改革、對內(nèi)部資源進行重新配置。SD 公司就是水電 Y 局為了打造專業(yè)化、法人化區(qū)域布局，延展增強相關板塊，凸顯品牌和產(chǎn)業(yè)互補優(yōu)勢的產(chǎn)物。為了有效規(guī)避同質(zhì)化同地域競爭，2016 年 1 月 5 日，水電 Y 局對原第三分局和原第五分局進行了整合重組，成立了 SD 公司。這是水電 Y 局為發(fā)揮傳統(tǒng)水電品牌優(yōu)勢，根據(jù)國家經(jīng)濟政策、市場未來發(fā)展趨勢及市場競爭形勢變化及時做出的重大戰(zhàn)略安排，對保持核心競爭力、品牌影響力和擴大市場份額具有重要意義。SD公司主營業(yè)務以水利水電工程為支撐，涵蓋公路鐵路、市政房建、新能源等各個方面，具有同時施工 2—3 個百萬千瓦級大型水電工程的施工能力。
但在合并重組后，人才流失嚴重，經(jīng)濟效益沒有明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。兩個分局沒有融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多障礙，導致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認可。如何突破發(fā)展瓶頸，使 SD 公司上下形成合力，成為目前 SD 公司急需解決的問題。
作者通過分析問卷調(diào)查和員工代表訪談數(shù)據(jù)，并以相關文獻書籍的理論知識做支撐，結合 SD 公司實際，對管理溝通中存在的問題進行分析，找出解決方法，在準確理解公司決策、提高工作效率，化解管理矛盾中提供一些參考。力求幫助企業(yè)員工對 SD 公司有更具體的了解，促進管理溝通有效進行。
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2 管理溝通相關理論綜述

2.1 管理溝通的相關理論和概念
2.1.1 管理溝通的人際關系理論
梅奧（George Elton Mayo)提出人際關系理論，重要貢獻主要有兩個方面：一是發(fā)現(xiàn)了霍桑效應，即一切由“受注意了”引起的效應；二是創(chuàng)立了人際關系學說?；羯Ｔ囼灥难芯拷Y果否定了傳統(tǒng)管理理論中人的假設，表明工人不是被動的、獨立的個體，工作中，人際關系是影響生產(chǎn)效率的最重要因素，待遇和工作條件其次。據(jù)此，梅奧提出如下觀點：
1.工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”
在梅奧看來，人們對金錢的追求不是最重要的，對社會方面及心理方面的需要更為重要，如建立友情、獲得安全感和歸屬感、得到別人的尊重等等。因此，不能只考慮技術和物質(zhì)條件，應該從社會心理方面考慮組織與管理的合理性。
企業(yè)經(jīng)營管理中，人這一要素比財、物兩個要素更活躍且富于創(chuàng)造力。正因為有了人的準確而全力的投入，先進的技術設備、完備的物質(zhì)資料才能充分發(fā)揮它們的重要作用。人的有效管理是取得創(chuàng)新的基本條件，也是高效利用物質(zhì)資源的前提條件。中國進入了習近平中國特色社會主義新時代，高科技迅猛發(fā)展，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展之道。創(chuàng)新，主要是靠人來完成，企業(yè)只有有效開發(fā)利用好人力資源，才能在競爭激烈的市場立于不敗之地。新一代的管理者應該認識到管理是一門藝術，對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到以自我為中心的領導方式已不能適應現(xiàn)在管理的需求了。
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2.2 內(nèi)部管理溝通的作用
直接決定企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的是信息溝通的準確度和有效度，關系到企業(yè)的盈利程度。管理溝通中基層員工參與企業(yè)決策的程度決定了溝通的好壞。如員工參與決策程度越高，積極性越大，那么他們的個性和才能會發(fā)揮得更明顯，價值創(chuàng)造也更大。
2.2.1 管理溝通是企業(yè)管理的本質(zhì)和核心
有關資料研究表明，管理中 70%的問題是由于溝通不善造成的②，所以溝通是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。在個人或群體之間傳播的有效、準確的信息通過交流和感知，促進企業(yè)內(nèi)部團隊合作，從而為企業(yè)決策提供有效的支持。企業(yè)溝通的有效性對管理工作有很大影響，良好的溝通系統(tǒng)和有效的信息傳輸能在一定程度上避免信息在上行和下達過程中的缺失。例如，一些企業(yè)通過在辦公區(qū)域安置意見箱，申請專用電子郵箱等形式作為溝通方式，有效避免了信息通過口頭傳播導致的偏差，從而保持了信息傳遞的有效性。
2.2.2 管理溝通在企業(yè)運轉(zhuǎn)中起決定作用
在企業(yè)管理中，由于管理層和基層員認知角度不一樣，認知范圍不同，但彼此之間又有很多交叉的地方。由于每個階層的人認知上都存在一定的局限性，為了溝通有效進行，領導層和基層員工需對自己正確的認識和評價，相互間取長補短，達到資源互補的目的。在企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)中，有效、準確和暢通的信息傳遞起著決定性作用。因此，在企業(yè)管理的方方面面，順暢的溝通渠道和良好的溝通方式都是不可或缺的。

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3SD 公司內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀和問題分析 ............................ 15
3.1SD 公司概況 ........................... 15
3.2SD 公司內(nèi)部管理溝通現(xiàn)狀及分析 ........................ 18
4 SD 公司內(nèi)部管理溝通對策及保障措施 .............................. 30
4.1 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的對策 ................................... 30
4.2 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的保障措施 ...................... 35
5 結語與展望....................... 38
5.1 研究結論 ............................ 38
5.2 研究局限與展望 ......................... 38

4 SD 公司內(nèi)部管理溝通對策及保障措施

4.1 改善 SD 公司內(nèi)部有效溝通的對策
SD 公司是由兩個分局合并組建而成，兩個分局原來都形成了各自特點的溝通習慣。新組建后，由于對原來兩個單位人員溝通差別沒有進行研究分析，導致了公司內(nèi)部不順暢，缺乏積極的工作氛圍，在進行內(nèi)部管理溝通時活力不夠，達不到有效溝通的效果。由于在溝通過程中反饋較少，加上公司現(xiàn)有制度約束力不是很強，從而導致在信息傳遞過程中，渠道不通暢，信息有效性不足。根據(jù)以上分析的幾點，從以下幾個方面探索解決方法。
4.1.1 通過宣傳構建良好的溝通氛圍
由于 SD 公司是新組建的公司，首要任務是員工能夠盡快適應新公司的管理模式，統(tǒng)一思想，不斷提高內(nèi)部溝通效率。可以通過加大宣傳力度，將公司的發(fā)展規(guī)劃進行宣貫，使員工了解公司的成立目的、以后發(fā)展的方向，引導員工統(tǒng)一奮斗目標。建立良好的溝通氛圍，主要包括上下級關系的改善，平級溝通關系的改善，溝通意愿的激發(fā)和信任度的提高。
（1）上下級關系的改善
由于 SD 公司是由兩個單位合并新組建的公司，公司領導層及各部門領導、各項目領導干部都進行了一些調(diào)整，特別是公司領導層和機關各部門領導調(diào)整幅度較大。領導之間處于相互磨合的過程，導致員工與領導之間、兩個單位的員工之間溝通都受到一些影響。要改變這一現(xiàn)狀，首先是摒棄兩個單位的思想，將新成立的公司視為一個集體、統(tǒng)一思想，以正常的心態(tài)看待新的領導班子及機關部門、各項目部領導干部。在上下級溝通過程中，彼此要認可和贊賞，在上級給下級下達工作任務或者是對下級工作進行評價時，都應盡量“先肯定后否定”。

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5 結語與展望

5.1 研究結論
本文結合相關理論和實地研究，發(fā)現(xiàn) SD 公司合并重組后，由于領導人員對內(nèi)部管理溝通不夠重視，導致人才流失嚴重，經(jīng)濟效益沒有明顯的改善，反而呈現(xiàn)下滑的趨勢。兩個分局沒有融合為一體，在管理溝通過程中存在諸多障礙，導致上級的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有得到員工的認可。SD 公司存在的內(nèi)部管理溝通問題主要是單位整合后缺乏溝通，沒有有形成合力，雙向溝通缺乏，反饋機制缺失，組織機構設置較復雜，溝通層次過多，員工自我溝通調(diào)節(jié)能力差，公司內(nèi)部缺乏活力等方面。改進措施包括通過宣傳構建良好的溝通氛圍、優(yōu)化溝通渠道及溝通信息管控、培訓提高公司成員溝通技能、提高管理者對內(nèi)部溝通的意識、發(fā)揮國有企業(yè)黨群組織作用促進溝通順利進行、構建有效溝通監(jiān)督體系、建立 SD 公司內(nèi)部溝通長效機制、企業(yè)文化及制度優(yōu)化、建立溝通的反饋機制、建立公司有效溝通培訓體系等方面。通過幫助 SD 公司突破發(fā)展瓶頸，使公司上下形成合力，發(fā)揮有效溝通的作用，不斷增強公司凝聚力，提升科學決策和執(zhí)行力度，增加企業(yè)競爭力，為 SD公司的健康持續(xù)發(fā)展奠定牢固的基礎。
參考文獻（略）