河北旭陽焦化有限公司生產(chǎn)車間員工績效考核人力資源管理
時間：2020-06-16 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，本文主要結(jié)合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核難題。經(jīng)研究得出如下結(jié)論：（1）分析了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核現(xiàn)狀。河北旭陽公司作為一家制造企業(yè)，對生產(chǎn)車間員工績效考核給予了一定的重視，結(jié)合自身運營現(xiàn)實，設(shè)置多元化考核指標(biāo)，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設(shè)置了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產(chǎn)車間員工能參與到績效考核之中。（2）找出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題。通過調(diào)查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進(jìn)行調(diào)查和分析。調(diào)查結(jié)果顯示，河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核中存在績效計劃于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)、缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系、績效考核與薪酬沒有明顯關(guān)系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產(chǎn)車間員工績效計劃的目標(biāo)定位不準(zhǔn)、對績效考核指標(biāo)設(shè)置和評價認(rèn)識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節(jié)引起的。
第 1 章 緒論
1.1 選題背景及研究意義
1.1.1 選題背景
20 世紀(jì) 90 年代，績效管理被理論界從國外引入到國內(nèi)，并且被中國的企業(yè)逐漸的采納。近 30 年的時間，經(jīng)過不斷的發(fā)展和實踐，國內(nèi)的企業(yè)對績效的管理已經(jīng)越來越重視，成為企業(yè)日常的人力資源管理的一個重要組成部分。它可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的落地，保證企業(yè)全體員工能更好的朝著同一個目標(biāo)努力，提高整體企業(yè)的生產(chǎn)效率。一個企業(yè)的績效管理的好壞程度從某種程度上將會決定企業(yè)發(fā)展的成敗。而作為企業(yè)績效管理這一系統(tǒng)性工作的重要的組成部分的績效考核環(huán)節(jié)，其考核體系的完整性與否以及科學(xué)性，將會影響整個績效管理工作，決定了績效管理的成敗。
3.1 河北旭陽公司概況 ....................... 17
3.1.1 河北旭陽公司簡介 ................................ 17
3.1.2 河北旭陽組織架構(gòu) ................................... 17
第 4 章 河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題和原因 ............. 22
4.1 問卷調(diào)查和分析 ....................................... 22
4.1.1 調(diào)查目的 ................................... 22
4.1.2 調(diào)查內(nèi)容 ............................... 22
第 5 章 河北旭陽生產(chǎn)車間員工績效考核方案設(shè)計 .......................... 34
5.1 績效考核設(shè)計思路和原則 ............................ 34
5.1.1 設(shè)計思路 .................................. 34
5.1.2 設(shè)計原則 ............................. 34
第 6 章 河北旭陽生產(chǎn)車間員工績效考核的保障措施
6.1 健全流程保證績效計劃合理制定
在 PDCA 的績效考核計劃（P）階段，績效考核的具體實施，是在前面確定考核指標(biāo)等大量工作基礎(chǔ)上，對績效考核工作展開的實際行動。生產(chǎn)車間績效實施的流程如圖 6-1 所示：
結(jié)論
生產(chǎn)車間員工績效考核體系不完善是制約河北旭陽公司這一民營企業(yè)未來更好發(fā)展的一個重大問題。因此，本文主要結(jié)合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核難題。經(jīng)研究得出如下結(jié)論：
（1）分析了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核現(xiàn)狀。河北旭陽公司作為一家制造企業(yè)，對生產(chǎn)車間員工績效考核給予了一定的重視，結(jié)合自身運營現(xiàn)實，設(shè)置多元化考核指標(biāo)，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設(shè)置了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產(chǎn)車間員工能參與到績效考核之中。
（2）找出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題。通過調(diào)查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進(jìn)行調(diào)查和分析。調(diào)查結(jié)果顯示，河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核中存在績效計劃于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)、缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系、績效考核與薪酬沒有明顯關(guān)系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產(chǎn)車間員工績效計劃的目標(biāo)定位不準(zhǔn)、對績效考核指標(biāo)設(shè)置和評價認(rèn)識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節(jié)引起的。
（3）提出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核改進(jìn)方案。針對河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題和產(chǎn)生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出績效考核的改進(jìn)方案，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定生產(chǎn)車間員工績效計劃，建立科學(xué)的績效實施辦法，設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)，反饋并運用績效考核結(jié)果。
（4）提出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核的保障措施?；?PDCA 理論，從績效考核目標(biāo)的制定、考核方案的執(zhí)行、考核過程的檢查和考核結(jié)果的反饋四個方面提出績效考核方案實施的保障措施。
參考文獻(xiàn)（略）
第 1 章 緒論
1.1 選題背景及研究意義
1.1.1 選題背景
20 世紀(jì) 90 年代，績效管理被理論界從國外引入到國內(nèi)，并且被中國的企業(yè)逐漸的采納。近 30 年的時間，經(jīng)過不斷的發(fā)展和實踐，國內(nèi)的企業(yè)對績效的管理已經(jīng)越來越重視，成為企業(yè)日常的人力資源管理的一個重要組成部分。它可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更好的落地，保證企業(yè)全體員工能更好的朝著同一個目標(biāo)努力，提高整體企業(yè)的生產(chǎn)效率。一個企業(yè)的績效管理的好壞程度從某種程度上將會決定企業(yè)發(fā)展的成敗。而作為企業(yè)績效管理這一系統(tǒng)性工作的重要的組成部分的績效考核環(huán)節(jié)，其考核體系的完整性與否以及科學(xué)性，將會影響整個績效管理工作，決定了績效管理的成敗。
隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，中國一大批優(yōu)秀的民營企業(yè)迅速發(fā)展壯大。河北旭陽焦化有限公司（后文簡稱河北旭陽公司）就是中國成功民營企業(yè)的杰出代表，是中國旭陽集團有限公司全資子公司。中國旭陽集團有限公司 1995 年創(chuàng)立，總部設(shè)在北京。經(jīng)過二十四年的發(fā)展，業(yè)已成為集焦炭、化工、貿(mào)易、運營管理和技術(shù)輸出服務(wù)等業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的大型企業(yè)集團，擁有邢臺、定州、唐山、滄州園區(qū)。河北旭陽焦化有限公司位于河北省定州市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，是旭陽集團 2003 年收購原保定焦化廠改制成立，現(xiàn)有員工 2000 余人，占地面積約 3000 畝，自有鐵路專用線 19 公里，十六年來，已累計投資 100 億元，總產(chǎn)能達(dá) 560 萬噸，主要產(chǎn)品有甲醇、焦油、粗苯、硫酸銨、液氨、冶金焦等 13 種。2016 年實現(xiàn)銷售收入 65 億元，實現(xiàn)稅金 2.5 億元。2017 年實現(xiàn)銷售收入 85.24 億元，實現(xiàn)稅金 4.5 億元，2018 年實現(xiàn)銷售收入 108.6 億元，實現(xiàn)稅金 5.3 億元，是定州市第一家銷售收入破百億的企業(yè)。
.........................
1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）績效考核的研究
上個世紀(jì) 90 年代，知名學(xué)者羅伯特.霍爾率先提出并闡述了“四尺度論”。該理論指出，組織機構(gòu)應(yīng)從質(zhì)量角度、作業(yè)時間角度、資源利用角度、人力資源開發(fā)角度等建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有效消減作業(yè)危機，降低市場競爭風(fēng)險。其中，作業(yè)時間主要指設(shè)備、工具等檢修維修時間、產(chǎn)品工序變更時間、項目變更時間、工具設(shè)計與制造時間等；資源利用主要指明確特定資源的實際消耗量，計算相應(yīng)的成本。同時，該理論指出，質(zhì)量既包含內(nèi)外部質(zhì)量，又包含質(zhì)量改進(jìn)程序。遺憾的是，關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)、作業(yè)時間優(yōu)化、資源利用，霍爾并未提供更具建設(shè)性的改善意見。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客戶滿意度會直接影響企業(yè)績效，因而有必要將客戶滿意度納入績效考核體系，同時提高財務(wù)層面和非財務(wù)層面的業(yè)績。據(jù)此，班克強調(diào)，企業(yè)若能有機搭配財務(wù)層面與非財務(wù)層面的指標(biāo)，則其績效考核水平將顯著提升，繼而間接推動企業(yè)取得運營成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企業(yè)要高度重視績效考核。合理科學(xué)的績效考核不僅能幫助企業(yè)迅速找出運營實踐與戰(zhàn)略目標(biāo)間的差距，還能幫助企業(yè)順利落實既定的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。故而，企業(yè)要依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷改進(jìn)績效考核工作，切實提高績效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）則指出，績效考核既是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功落地的重要保障，又是企業(yè)價值創(chuàng)新的活源。所以企業(yè)要高度重視時時把握企業(yè)戰(zhàn)略落地程度，及時改進(jìn)戰(zhàn)略缺陷，以引導(dǎo)企業(yè)高層管理者制定更適配企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實況的決策方案[3]。
第 3 章 河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核現(xiàn)狀 .......................... 171.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）績效考核的研究
上個世紀(jì) 90 年代，知名學(xué)者羅伯特.霍爾率先提出并闡述了“四尺度論”。該理論指出，組織機構(gòu)應(yīng)從質(zhì)量角度、作業(yè)時間角度、資源利用角度、人力資源開發(fā)角度等建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，有效消減作業(yè)危機，降低市場競爭風(fēng)險。其中，作業(yè)時間主要指設(shè)備、工具等檢修維修時間、產(chǎn)品工序變更時間、項目變更時間、工具設(shè)計與制造時間等；資源利用主要指明確特定資源的實際消耗量，計算相應(yīng)的成本。同時，該理論指出，質(zhì)量既包含內(nèi)外部質(zhì)量，又包含質(zhì)量改進(jìn)程序。遺憾的是，關(guān)于質(zhì)量改進(jìn)、作業(yè)時間優(yōu)化、資源利用，霍爾并未提供更具建設(shè)性的改善意見。Daniel Duncan（2010）在其研究中指出，客戶滿意度會直接影響企業(yè)績效，因而有必要將客戶滿意度納入績效考核體系，同時提高財務(wù)層面和非財務(wù)層面的業(yè)績。據(jù)此，班克強調(diào)，企業(yè)若能有機搭配財務(wù)層面與非財務(wù)層面的指標(biāo)，則其績效考核水平將顯著提升，繼而間接推動企業(yè)取得運營成功[1]。Ioan Gabriel Popa（2016）指出，企業(yè)要高度重視績效考核。合理科學(xué)的績效考核不僅能幫助企業(yè)迅速找出運營實踐與戰(zhàn)略目標(biāo)間的差距，還能幫助企業(yè)順利落實既定的經(jīng)營戰(zhàn)略計劃。故而，企業(yè)要依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷改進(jìn)績效考核工作，切實提高績效考核效能[2]。Bo Hsiao,LihChyun Shu（2017）則指出，績效考核既是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功落地的重要保障，又是企業(yè)價值創(chuàng)新的活源。所以企業(yè)要高度重視時時把握企業(yè)戰(zhàn)略落地程度，及時改進(jìn)戰(zhàn)略缺陷，以引導(dǎo)企業(yè)高層管理者制定更適配企業(yè)經(jīng)營發(fā)展實況的決策方案[3]。
（2）績效考核方法的研究
績效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了大量的探討和研究，相關(guān)研究成果也更加多樣。針對不同的企業(yè)和需求，有不同的績效考核方法。相較于國內(nèi)，國外關(guān)于績效考核方法的研究起步較早，相關(guān)理論體系也較為健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）詳細(xì)介紹了平衡計分卡的實施步驟，使企業(yè)能針對性分解管理目標(biāo)，創(chuàng)造更多有利于業(yè)績提升的便利條件[4]。Elena Galateanu（2014）以銀行為例，
績效考核作為人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了大量的探討和研究，相關(guān)研究成果也更加多樣。針對不同的企業(yè)和需求，有不同的績效考核方法。相較于國內(nèi)，國外關(guān)于績效考核方法的研究起步較早，相關(guān)理論體系也較為健全。Bruce Gurd,Tian Gao（2008）詳細(xì)介紹了平衡計分卡的實施步驟，使企業(yè)能針對性分解管理目標(biāo)，創(chuàng)造更多有利于業(yè)績提升的便利條件[4]。Elena Galateanu（2014）以銀行為例，
對比分析了銀行內(nèi)部各部門的業(yè)績，構(gòu)建了績效考核指標(biāo)體系。其認(rèn)為，應(yīng)用績效考核體系能加強員工個體績效評估，可從兩個角度出發(fā)，一是從個人成長發(fā)展角度出發(fā)，細(xì)致地分析員工自身績效，切實激活員工個體潛能，促進(jìn)員工個人價值實現(xiàn)；二是從員工滿意度角度出發(fā)，用平衡計分卡引導(dǎo)員工創(chuàng)設(shè)和企業(yè)目標(biāo)相一致的個人業(yè)績目標(biāo)，推動員工和企業(yè)一起向前發(fā)展[5]。KIM MOONJUNG（2016）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥崂砹似胶庥嫹挚ɡ碚撛诳冃Э己酥械膽?yīng)用缺陷。其指出，基于平衡計分卡設(shè)計績效考核體系，往往會使財務(wù)指標(biāo)的比重遠(yuǎn)高于非財務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致評估結(jié)果過于財務(wù)化。據(jù)此，其結(jié)合平衡計分卡設(shè)計繪制了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，創(chuàng)設(shè)了 DTP 工作表。該工作表分別將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)視為“列”和“行”，嘗試用矩陣圖形式呈現(xiàn)兩者關(guān)系，繼而形成 DTP 平衡計分卡[6]。
...............................
第 2 章 績效考核相關(guān)理論概述
2.1 基本概念
2.1.1 績效
績效亦被稱作是的業(yè)績，是人們某項活動的成果產(chǎn)出。尼科爾斯在解讀績效時指出，績效是“行為的結(jié)果”。每個個體的活動或多或少會致使環(huán)境發(fā)生變化，而變化程度即為結(jié)果。1974 年，美國專門研究績效技術(shù)的大師吉爾伯特在解讀“績效”時也強調(diào)，績效事實上就是業(yè)績或者成就。進(jìn)一步查閱《績效改進(jìn)》等國外知名刊物，可知績效的英譯是“performance”，即成就、業(yè)績的意思[20]。
根據(jù)系統(tǒng)論，企業(yè)組織本身是一個系統(tǒng)，它由多個不同職能部門、作業(yè)流程等構(gòu)成。而每個作業(yè)流程又包含多個工作崗位。因此，就系統(tǒng)層次性而言，績效可細(xì)分成三個層面的績效，一是組織績效，二是過程績效，三是崗位績效，即員工績效。三方面績效相互結(jié)合，即形成整體效應(yīng)[16]。
綜上，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞工作職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到的過程中的行為表現(xiàn)。
2.1.2 績效考核
績效考核是指在一個績效周期結(jié)束時，管理者根據(jù)提前規(guī)定的考核方法與技術(shù)對員工的績效進(jìn)行評估的過程。在企業(yè)的發(fā)展過程中，科學(xué)的績效考核有利于企業(yè)的發(fā)展，可以提高員工的工作效率，調(diào)動員工的積極性。在企業(yè)績效考核過程中，績效所規(guī)定的目標(biāo)是否實現(xiàn)，績效實施的效果是否與預(yù)期一致，都要進(jìn)行績效考核來評估。
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第 2 章 績效考核相關(guān)理論概述
2.1 基本概念
2.1.1 績效
績效亦被稱作是的業(yè)績，是人們某項活動的成果產(chǎn)出。尼科爾斯在解讀績效時指出，績效是“行為的結(jié)果”。每個個體的活動或多或少會致使環(huán)境發(fā)生變化，而變化程度即為結(jié)果。1974 年，美國專門研究績效技術(shù)的大師吉爾伯特在解讀“績效”時也強調(diào)，績效事實上就是業(yè)績或者成就。進(jìn)一步查閱《績效改進(jìn)》等國外知名刊物，可知績效的英譯是“performance”，即成就、業(yè)績的意思[20]。
根據(jù)系統(tǒng)論，企業(yè)組織本身是一個系統(tǒng)，它由多個不同職能部門、作業(yè)流程等構(gòu)成。而每個作業(yè)流程又包含多個工作崗位。因此，就系統(tǒng)層次性而言，績效可細(xì)分成三個層面的績效，一是組織績效，二是過程績效，三是崗位績效，即員工績效。三方面績效相互結(jié)合，即形成整體效應(yīng)[16]。
綜上，績效是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞工作職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到的過程中的行為表現(xiàn)。
2.1.2 績效考核
績效考核是指在一個績效周期結(jié)束時，管理者根據(jù)提前規(guī)定的考核方法與技術(shù)對員工的績效進(jìn)行評估的過程。在企業(yè)的發(fā)展過程中，科學(xué)的績效考核有利于企業(yè)的發(fā)展，可以提高員工的工作效率，調(diào)動員工的積極性。在企業(yè)績效考核過程中，績效所規(guī)定的目標(biāo)是否實現(xiàn)，績效實施的效果是否與預(yù)期一致，都要進(jìn)行績效考核來評估。
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2.2 績效考核方法概述
在我國民營企業(yè)的發(fā)展過程中，績效考核尤其重要。目前企業(yè)常用的績效考核方法有：目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)、及 360 度績效考核等。
2.2.1 目標(biāo)管理（MBO）
基于中心目標(biāo)細(xì)化分解具體執(zhí)行目標(biāo)，使管理活動逐步落實預(yù)期目標(biāo)的管理方式即為目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理法下，首要明確的是組織總目標(biāo)，其次是根據(jù)部門職能和員工崗責(zé)，細(xì)化分解總目標(biāo)，形成具體目標(biāo)；最后，匯總上級總目標(biāo)、下級部門分項目標(biāo)、員工個體目標(biāo)，形成績效考核的必要條件。值得注意的是，總目標(biāo)、部門分項目標(biāo)、員工目標(biāo)必須相互聯(lián)系又相互制約，以上下結(jié)合，形成完整的目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。從目的角度來看，目標(biāo)管理旨在整合各級目標(biāo)，藉以統(tǒng)籌不同部門及其員工的工作活動和工作貢獻(xiàn)，不斷落實組織總目標(biāo)。故而，在開展目標(biāo)管理活動時，要制定周詳?shù)墓ぷ饔媱?，明確各級目標(biāo)、目標(biāo)落實方針、方式與方法，確定具體的工作流程，充分保證工作逐步趨向目標(biāo)[21]。
在我國民營企業(yè)的發(fā)展過程中，績效考核尤其重要。目前企業(yè)常用的績效考核方法有：目標(biāo)管理法(MBO)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)、及 360 度績效考核等。
2.2.1 目標(biāo)管理（MBO）
基于中心目標(biāo)細(xì)化分解具體執(zhí)行目標(biāo)，使管理活動逐步落實預(yù)期目標(biāo)的管理方式即為目標(biāo)管理法。在目標(biāo)管理法下，首要明確的是組織總目標(biāo)，其次是根據(jù)部門職能和員工崗責(zé)，細(xì)化分解總目標(biāo)，形成具體目標(biāo)；最后，匯總上級總目標(biāo)、下級部門分項目標(biāo)、員工個體目標(biāo)，形成績效考核的必要條件。值得注意的是，總目標(biāo)、部門分項目標(biāo)、員工目標(biāo)必須相互聯(lián)系又相互制約，以上下結(jié)合，形成完整的目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。從目的角度來看，目標(biāo)管理旨在整合各級目標(biāo)，藉以統(tǒng)籌不同部門及其員工的工作活動和工作貢獻(xiàn)，不斷落實組織總目標(biāo)。故而，在開展目標(biāo)管理活動時，要制定周詳?shù)墓ぷ饔媱?，明確各級目標(biāo)、目標(biāo)落實方針、方式與方法，確定具體的工作流程，充分保證工作逐步趨向目標(biāo)[21]。
健全的目標(biāo)管理計劃往往會有明確的目標(biāo)分段及其時間節(jié)點，以確保目標(biāo)管理有效開展。因為目標(biāo)是所有組織活動的重要指導(dǎo)綱領(lǐng)，從制定到落實都影響著組織行為與活動，所以組織在開展管理活動前，必須先明確、核準(zhǔn)目標(biāo)，確保目標(biāo)準(zhǔn)確反映組織職能與權(quán)力，繼而推動組織建設(shè)。從組織管理角度來看，目標(biāo)管理是一種適當(dāng)賦權(quán)，推動責(zé)權(quán)利相互統(tǒng)一的理想管理方式，它能使基層員工、中層管理者、組織運營者均形成自我管理、參與管理的意識，繼而落實自我價值目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)。然而，在實踐過程中，目標(biāo)管理能否取得成功，還要看四大循環(huán)環(huán)節(jié)的落地狀況?？傮w而言，唯有將績效考核和目標(biāo)管理機制相互結(jié)合，才能充分發(fā)揮目標(biāo)管理作用達(dá)成既定目標(biāo)。
本文基于目標(biāo)管理法對河北旭陽生產(chǎn)員工績效考核的問題進(jìn)行探討和研究。通過確定科學(xué)、合理的績效考核目標(biāo)，為績效考核體制的設(shè)計奠定基礎(chǔ)。
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本文基于目標(biāo)管理法對河北旭陽生產(chǎn)員工績效考核的問題進(jìn)行探討和研究。通過確定科學(xué)、合理的績效考核目標(biāo)，為績效考核體制的設(shè)計奠定基礎(chǔ)。
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3.1 河北旭陽公司概況 ....................... 17
3.1.1 河北旭陽公司簡介 ................................ 17
3.1.2 河北旭陽組織架構(gòu) ................................... 17
第 4 章 河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題和原因 ............. 22
4.1 問卷調(diào)查和分析 ....................................... 22
4.1.1 調(diào)查目的 ................................... 22
4.1.2 調(diào)查內(nèi)容 ............................... 22
第 5 章 河北旭陽生產(chǎn)車間員工績效考核方案設(shè)計 .......................... 34
5.1 績效考核設(shè)計思路和原則 ............................ 34
5.1.1 設(shè)計思路 .................................. 34
5.1.2 設(shè)計原則 ............................. 34
第 6 章 河北旭陽生產(chǎn)車間員工績效考核的保障措施
6.1 健全流程保證績效計劃合理制定
在 PDCA 的績效考核計劃（P）階段，績效考核的具體實施，是在前面確定考核指標(biāo)等大量工作基礎(chǔ)上，對績效考核工作展開的實際行動。生產(chǎn)車間績效實施的流程如圖 6-1 所示：
第一，開展生產(chǎn)車間績效考核時，要加強落實兩大工作：一是加強生產(chǎn)車間績效溝通，二是搜集并深入分析生產(chǎn)車間員工資料及相關(guān)信息。溝通績效時，既要注重書面溝通，又要注重面談溝通。建議采用會議溝通形式、非正式會議形式與生產(chǎn)車間員工溝通績效問題，向員工詳細(xì)說明其工作進(jìn)展、工作問題，詢問生產(chǎn)車間員工是否需要幫助。深入了解生產(chǎn)車間員工的日常工作和崗位職責(zé)，如工作環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)質(zhì)量等。關(guān)于員工資料及信息的收集，建議在觀察法、問卷調(diào)查法、面對面訪談法基礎(chǔ)上結(jié)合工作日志法，立足員工視角、主管視角、同事視角多方面集合信息，確保所得員工資料與相關(guān)信息具有全面性與準(zhǔn)確性[45]。
第二，提出生產(chǎn)車間員工績效問題的改進(jìn)措施，確定責(zé)任人?？冃Э己私Y(jié)束后，考核小組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)車間的績效問題提供具體可操作的改進(jìn)措施，例如派遣生產(chǎn)車間員工到兄弟公司參觀、鼓勵生產(chǎn)車間員工參與在職培訓(xùn)等，提升生產(chǎn)車間員工的個人技術(shù)和生產(chǎn)水平。在條件允許的前提下，還可就特殊問題設(shè)計分階段改進(jìn)計劃，引導(dǎo)生產(chǎn)車間員工逐步提高自身工作績效；明確生產(chǎn)車間部門及其管理者的職責(zé)范圍，便于實時跟蹤和提升生產(chǎn)車間員工績效。因此，開展生產(chǎn)車間績效考核工作后，考核小組要及時梳理并設(shè)計績效改進(jìn)計劃，確保被考核者有更明確的績效目標(biāo)，績效考核結(jié)果比之以往更良好。
...........................第二，提出生產(chǎn)車間員工績效問題的改進(jìn)措施，確定責(zé)任人?？冃Э己私Y(jié)束后，考核小組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)車間的績效問題提供具體可操作的改進(jìn)措施，例如派遣生產(chǎn)車間員工到兄弟公司參觀、鼓勵生產(chǎn)車間員工參與在職培訓(xùn)等，提升生產(chǎn)車間員工的個人技術(shù)和生產(chǎn)水平。在條件允許的前提下，還可就特殊問題設(shè)計分階段改進(jìn)計劃，引導(dǎo)生產(chǎn)車間員工逐步提高自身工作績效；明確生產(chǎn)車間部門及其管理者的職責(zé)范圍，便于實時跟蹤和提升生產(chǎn)車間員工績效。因此，開展生產(chǎn)車間績效考核工作后，考核小組要及時梳理并設(shè)計績效改進(jìn)計劃，確保被考核者有更明確的績效目標(biāo)，績效考核結(jié)果比之以往更良好。
結(jié)論
生產(chǎn)車間員工績效考核體系不完善是制約河北旭陽公司這一民營企業(yè)未來更好發(fā)展的一個重大問題。因此，本文主要結(jié)合績效考核理論，全面探討河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核難題。經(jīng)研究得出如下結(jié)論：
（1）分析了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核現(xiàn)狀。河北旭陽公司作為一家制造企業(yè)，對生產(chǎn)車間員工績效考核給予了一定的重視，結(jié)合自身運營現(xiàn)實，設(shè)置多元化考核指標(biāo)，打造完善健全的績效考核機制。河北旭陽公司設(shè)置了相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和周期，明確績效考核溝通與反饋的辦法，盡量讓更多的生產(chǎn)車間員工能參與到績效考核之中。
（2）找出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題。通過調(diào)查問卷對河北旭陽公司績效考核存在的問題進(jìn)行調(diào)查和分析。調(diào)查結(jié)果顯示，河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核中存在績效計劃于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)、缺乏科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系、績效考核與薪酬沒有明顯關(guān)系、忽視績效溝通與反饋機制的作用。深入剖析其原因，是由于生產(chǎn)車間員工績效計劃的目標(biāo)定位不準(zhǔn)、對績效考核指標(biāo)設(shè)置和評價認(rèn)識不足、績效考核制度不完善、績效考核與公司其他工作脫節(jié)引起的。
（3）提出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核改進(jìn)方案。針對河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核存在的問題和產(chǎn)生原因，采用 MBO、KPI 和 360 度方法提出績效考核的改進(jìn)方案，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定生產(chǎn)車間員工績效計劃，建立科學(xué)的績效實施辦法，設(shè)置科學(xué)的績效考核指標(biāo)，反饋并運用績效考核結(jié)果。
（4）提出了河北旭陽公司生產(chǎn)車間員工績效考核的保障措施?；?PDCA 理論，從績效考核目標(biāo)的制定、考核方案的執(zhí)行、考核過程的檢查和考核結(jié)果的反饋四個方面提出績效考核方案實施的保障措施。
參考文獻(xiàn)（略）
相關(guān)閱讀
暫無數(shù)據(jù)
