M連鎖餐飲公司發(fā)展戰(zhàn)略管理研究
時間：2020-05-15 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇戰(zhàn)略管理論文，本文通過對 M 餐飲連鎖所面臨的外部環(huán)境分析，以及企業(yè)內(nèi)部資源分析，提出了基于 SWOT 分析的發(fā)展戰(zhàn)略建議，主要結(jié)論有三：一是目前的全國餐飲行業(yè)形勢一片大好，西式快餐由于它特有的特性吸引了一大批忠實的消費者常年消費。我國人口眾多，地域遼闊，新興市場不斷發(fā)展和崛起，也為西式快餐在中國發(fā)展提供了廣闊的陣地。但同時也可以看到，餐飲行業(yè)是一個紅海戰(zhàn)場，中國的各種發(fā)展紅利也在逐步消失，市場慢慢會進(jìn)入到存量市場的爭奪，幾大西式快餐巨頭也在不斷跑馬圈地，擴(kuò)大其版圖，競爭必將進(jìn)入白熱化階段；二是分析 M 餐飲連鎖公司目前的狀況，有優(yōu)勢也有短板。M 連鎖餐飲公司的產(chǎn)品品質(zhì)高，標(biāo)準(zhǔn)化能力強(qiáng)，運營團(tuán)隊有經(jīng)驗優(yōu)勢，有明確的市場方向和定位，有一定的區(qū)域優(yōu)勢市場企業(yè)家共創(chuàng)、共擔(dān)、共享意識強(qiáng)，企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、發(fā)展意愿強(qiáng)。但同時，戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，規(guī)模小而散，資源不聚焦，未形成集聚效益，品牌力、營銷力、創(chuàng)新力弱，供應(yīng)鏈能力、信息化建設(shè)較弱，缺乏管理系統(tǒng)和體系，組織專業(yè)化程度低，人力資源建設(shè)薄弱也制約了 M 連鎖餐飲的發(fā)展。
1 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
“民以食為天”是我們每個人耳熟能詳?shù)乃渍Z。近些年來，伴隨著我國國民收入的不斷增加，餐飲行業(yè)的消費需求也在不斷攀升。從國家統(tǒng)計局 2018 年的數(shù)據(jù)得知，自 2006 年至 2018 年的 12 年間，我國餐飲業(yè)的總收入始終保持著 10%以上的增長，由 10345 億元迅速攀升至 42716 億元。2012 年底中央出臺了“八項規(guī)定”，公款消費得到了有效地遏制，高檔餐飲消費受到了巨大沖擊，營業(yè)收入出現(xiàn)大幅下滑，整個餐飲行業(yè)在此政策的影響下進(jìn)入下滑階段。于此同時，食品安全的問題也不斷被媒體曝光，像海底撈的‘老鼠門’事件、外婆家的‘衛(wèi)生門’事件。同時餐飲行業(yè)的特性三高一低，即高成本、高工資、高房租、低利潤。這些狀況的出現(xiàn)讓很多餐飲從業(yè)者無法適應(yīng)，也無力改變。餐飲企業(yè)不盈利，經(jīng)營者不得不關(guān)門歇業(yè)，市場法則優(yōu)勝略汰，餐飲行業(yè)的洗牌大局已經(jīng)來臨。
餐飲行業(yè)已經(jīng)寒潮來襲，如何拯救處于低谷期的餐飲業(yè)，對各級政府也提出了新的挑戰(zhàn)。各級政府也在宏觀層面把握大方向，確保餐飲行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，不斷出臺各種政策，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，讓大眾化的餐飲脫穎而出，引領(lǐng)整個行業(yè)的發(fā)展。2015 年全國餐飲業(yè)的總收入超過了 3 萬億，多達(dá) 32310 億元，較 2014 年同比增長 11.7%。為了確保餐飲行業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展，在 2016 年全國兩會期間，商務(wù)部也正式頒布了《關(guān)于推動餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的指導(dǎo)意見》，《意見》中特別指出，將逐步優(yōu)化餐飲業(yè)發(fā)展環(huán)境，切實減輕餐飲企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)，鼓勵各地培育一批連鎖化、品牌化餐飲企業(yè)，以滿足各類型消費群體、各層次消費需求的餐飲服務(wù)體系。美團(tuán)外賣、餓了嗎等 O2O 平臺伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起也在不斷發(fā)展，餐飲企業(yè)要不斷適應(yīng)不斷變化中的消費者習(xí)慣和方式。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2016-2021 年中國餐飲行業(yè)消費需求與投資預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》預(yù)測，未來五年，餐飲業(yè)必將朝著大眾化方向，邁入以提升服務(wù)品質(zhì)和顧客滿意度為競爭核心的市場化發(fā)展。
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1.2 研究內(nèi)容和技術(shù)路線
1.2.1 研究方法及內(nèi)容
本文要用到的研究方法主要有文獻(xiàn)分析法、案例分析法、統(tǒng)計分析法、比較分析法等。
在文獻(xiàn)分析法方面，本文通過查閱國內(nèi)外大量戰(zhàn)略管理相關(guān)資料，對其進(jìn)行詳盡的分析與總結(jié)，并對于本文關(guān)聯(lián)度較高的核心文獻(xiàn)歸納總結(jié)，為本文的寫作提供強(qiáng)有力的理論支撐。在本文的寫作中使用了 SWOT 分析法對 M 餐飲連鎖進(jìn)行了內(nèi)部環(huán)境、外部競爭環(huán)境和競爭條件下的形式分析，通過對 M 餐飲連鎖經(jīng)營實際情況和行業(yè)特性的分析，分析其優(yōu)劣勢，以及所面臨的機(jī)會和威脅，為發(fā)展戰(zhàn)略的寫作分析作準(zhǔn)備。運用 PEST 分析法對 M 餐飲連鎖的外部環(huán)境進(jìn)行分析，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)層面分析其所處的行業(yè)環(huán)境，可以更加客觀的分析發(fā)展戰(zhàn)略。
在案例分析法方面，本文以 M 餐飲連鎖為研究對象，通過對其自身狀況、所處環(huán)境的分析，有針對性地提出了相關(guān)建議。
在統(tǒng)計分析法方面，對 M 餐飲連鎖的外部環(huán)境進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，能清晰地分析其所處的外部環(huán)境。在比較分析法方面，對于不同餐飲連鎖企業(yè)的情況，采用比較分析法對 M餐飲連鎖目前的優(yōu)勢劣勢、挑戰(zhàn)機(jī)遇進(jìn)行比較分析，可以更加有效的制定發(fā)展戰(zhàn)略。
.............................
3.1 外部環(huán)境分析..............................9
3.1.1 政治環(huán)境.................................9
3.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境......................................11
4 M 連鎖餐飲發(fā)展戰(zhàn)略制定...................................23
4.1 SWOT 分析................................................23
4.1.1 優(yōu)勢分析（S）.......................................24
4.1.2 劣勢分析（W）..............................24
5 M 連鎖餐飲公司戰(zhàn)略保障措施...................................37
5.1 夯實連鎖基礎(chǔ)，做好單店運營................................37
5.2 堅定市場定位..................................37
5.3 人力資源優(yōu)化....................................38
5 M 連鎖餐飲公司戰(zhàn)略保障措施
1 緒論
1.1 研究背景與意義
1.1.1 研究背景
“民以食為天”是我們每個人耳熟能詳?shù)乃渍Z。近些年來，伴隨著我國國民收入的不斷增加，餐飲行業(yè)的消費需求也在不斷攀升。從國家統(tǒng)計局 2018 年的數(shù)據(jù)得知，自 2006 年至 2018 年的 12 年間，我國餐飲業(yè)的總收入始終保持著 10%以上的增長，由 10345 億元迅速攀升至 42716 億元。2012 年底中央出臺了“八項規(guī)定”，公款消費得到了有效地遏制，高檔餐飲消費受到了巨大沖擊，營業(yè)收入出現(xiàn)大幅下滑，整個餐飲行業(yè)在此政策的影響下進(jìn)入下滑階段。于此同時，食品安全的問題也不斷被媒體曝光，像海底撈的‘老鼠門’事件、外婆家的‘衛(wèi)生門’事件。同時餐飲行業(yè)的特性三高一低，即高成本、高工資、高房租、低利潤。這些狀況的出現(xiàn)讓很多餐飲從業(yè)者無法適應(yīng)，也無力改變。餐飲企業(yè)不盈利，經(jīng)營者不得不關(guān)門歇業(yè)，市場法則優(yōu)勝略汰，餐飲行業(yè)的洗牌大局已經(jīng)來臨。
餐飲行業(yè)已經(jīng)寒潮來襲，如何拯救處于低谷期的餐飲業(yè)，對各級政府也提出了新的挑戰(zhàn)。各級政府也在宏觀層面把握大方向，確保餐飲行業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，不斷出臺各種政策，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，讓大眾化的餐飲脫穎而出，引領(lǐng)整個行業(yè)的發(fā)展。2015 年全國餐飲業(yè)的總收入超過了 3 萬億，多達(dá) 32310 億元，較 2014 年同比增長 11.7%。為了確保餐飲行業(yè)快速、穩(wěn)健的發(fā)展，在 2016 年全國兩會期間，商務(wù)部也正式頒布了《關(guān)于推動餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的指導(dǎo)意見》，《意見》中特別指出，將逐步優(yōu)化餐飲業(yè)發(fā)展環(huán)境，切實減輕餐飲企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)，鼓勵各地培育一批連鎖化、品牌化餐飲企業(yè)，以滿足各類型消費群體、各層次消費需求的餐飲服務(wù)體系。美團(tuán)外賣、餓了嗎等 O2O 平臺伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起也在不斷發(fā)展，餐飲企業(yè)要不斷適應(yīng)不斷變化中的消費者習(xí)慣和方式。據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2016-2021 年中國餐飲行業(yè)消費需求與投資預(yù)測戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》預(yù)測，未來五年，餐飲業(yè)必將朝著大眾化方向，邁入以提升服務(wù)品質(zhì)和顧客滿意度為競爭核心的市場化發(fā)展。
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1.2 研究內(nèi)容和技術(shù)路線
1.2.1 研究方法及內(nèi)容
本文要用到的研究方法主要有文獻(xiàn)分析法、案例分析法、統(tǒng)計分析法、比較分析法等。
在文獻(xiàn)分析法方面，本文通過查閱國內(nèi)外大量戰(zhàn)略管理相關(guān)資料，對其進(jìn)行詳盡的分析與總結(jié)，并對于本文關(guān)聯(lián)度較高的核心文獻(xiàn)歸納總結(jié)，為本文的寫作提供強(qiáng)有力的理論支撐。在本文的寫作中使用了 SWOT 分析法對 M 餐飲連鎖進(jìn)行了內(nèi)部環(huán)境、外部競爭環(huán)境和競爭條件下的形式分析，通過對 M 餐飲連鎖經(jīng)營實際情況和行業(yè)特性的分析，分析其優(yōu)劣勢，以及所面臨的機(jī)會和威脅，為發(fā)展戰(zhàn)略的寫作分析作準(zhǔn)備。運用 PEST 分析法對 M 餐飲連鎖的外部環(huán)境進(jìn)行分析，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會、技術(shù)層面分析其所處的行業(yè)環(huán)境，可以更加客觀的分析發(fā)展戰(zhàn)略。
在案例分析法方面，本文以 M 餐飲連鎖為研究對象，通過對其自身狀況、所處環(huán)境的分析，有針對性地提出了相關(guān)建議。
在統(tǒng)計分析法方面，對 M 餐飲連鎖的外部環(huán)境進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，能清晰地分析其所處的外部環(huán)境。在比較分析法方面，對于不同餐飲連鎖企業(yè)的情況，采用比較分析法對 M餐飲連鎖目前的優(yōu)勢劣勢、挑戰(zhàn)機(jī)遇進(jìn)行比較分析，可以更加有效的制定發(fā)展戰(zhàn)略。
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2 相關(guān)理論概述與文獻(xiàn)綜述
2.1 戰(zhàn)略管理理論
2.1.1 戰(zhàn)略管理概述
Barnard 在《經(jīng)理人員的職能》這本書中第一次提到了戰(zhàn)略管理的概念，把企業(yè)的物質(zhì)、生產(chǎn)、個人和社會等相關(guān)方面充分的聯(lián)系起來，并且解釋了他們之間所存在的關(guān)系。“戰(zhàn)略”這個詞語，在不同的場合使用，含義也會有很大的不同，戰(zhàn)略也分廣義和狹義。企業(yè)狹義戰(zhàn)略在安索夫看來就是，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。廣義戰(zhàn)略是把企業(yè)經(jīng)營的目的也包含其中，商業(yè)史學(xué)家錢德勒對企業(yè)戰(zhàn)略的的定義就是：“一定要把企業(yè)的目標(biāo)確立好,雖然現(xiàn)在實現(xiàn)不了，但可以實施一些必要的行動及資源配置”。
2.1 戰(zhàn)略管理理論
2.1.1 戰(zhàn)略管理概述
Barnard 在《經(jīng)理人員的職能》這本書中第一次提到了戰(zhàn)略管理的概念，把企業(yè)的物質(zhì)、生產(chǎn)、個人和社會等相關(guān)方面充分的聯(lián)系起來，并且解釋了他們之間所存在的關(guān)系。“戰(zhàn)略”這個詞語，在不同的場合使用，含義也會有很大的不同，戰(zhàn)略也分廣義和狹義。企業(yè)狹義戰(zhàn)略在安索夫看來就是，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。廣義戰(zhàn)略是把企業(yè)經(jīng)營的目的也包含其中，商業(yè)史學(xué)家錢德勒對企業(yè)戰(zhàn)略的的定義就是：“一定要把企業(yè)的目標(biāo)確立好,雖然現(xiàn)在實現(xiàn)不了，但可以實施一些必要的行動及資源配置”。
波特在《什么是戰(zhàn)略》中指出，戰(zhàn)略的根本實質(zhì)是在消費者價值實現(xiàn)的前提之下。勒納在《藍(lán)海戰(zhàn)略》中指出，戰(zhàn)略之所以重要，是因為他強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新和游戲規(guī)則的改變，不是只關(guān)心消費者價值提升，也是關(guān)于企業(yè)利潤的獲取和對組織當(dāng)中人員的安排。
3 M 連鎖餐飲環(huán)境分析....................................9戰(zhàn)略管理對每一家公司來說都是一個長期行為，需要一定的發(fā)展過程，戰(zhàn)略管理發(fā)展到今天已經(jīng)較為規(guī)范。首先，我們可以運用多種分析工具，全面分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，為戰(zhàn)略定制做好準(zhǔn)備；其次，是確定目標(biāo)。明確的企業(yè)目標(biāo)是戰(zhàn)略規(guī)劃的向?qū)?，只有目?biāo)明確，才能幫助企業(yè)做出富有針對性的戰(zhàn)略，并有效實施，目標(biāo)也分為長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，短期目標(biāo)是為了服務(wù)長期目標(biāo)，長期目標(biāo)涵蓋了短期目標(biāo)。一般來說，長期目標(biāo)更多聚焦于企業(yè)愿景、使命等宏觀事項，短期目標(biāo)更多關(guān)注于市場占有率、營業(yè)額等具體指標(biāo)。
隨著人們對戰(zhàn)略管理的認(rèn)知不斷加強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論也在不斷完善和發(fā)展。目前在學(xué)術(shù)界，戰(zhàn)略管理理論主要分為三個流派，以資源配置為主的戰(zhàn)略管理、以競爭角度為主的戰(zhàn)略管理、以目標(biāo)實現(xiàn)為主的戰(zhàn)略管理。
資源配置為主的戰(zhàn)略管理是安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中首次提出，總體來說，該戰(zhàn)略的核心思想是，在制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，要充分考慮外部環(huán)境、組織所擁有的內(nèi)部資源，讓內(nèi)外部與戰(zhàn)略之間更加協(xié)調(diào)，讓資源利用最大化。
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資源配置為主的戰(zhàn)略管理是安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中首次提出，總體來說，該戰(zhàn)略的核心思想是，在制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，要充分考慮外部環(huán)境、組織所擁有的內(nèi)部資源，讓內(nèi)外部與戰(zhàn)略之間更加協(xié)調(diào)，讓資源利用最大化。
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2.2 國內(nèi)外對連鎖餐飲發(fā)展戰(zhàn)略文獻(xiàn)綜述
2.2.1 國外連鎖餐飲發(fā)展戰(zhàn)略研究綜述
連鎖經(jīng)營最初出現(xiàn)在美國，世界上第一家初具規(guī)模的連鎖商店就是由喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福德于 1859 年在紐約創(chuàng)立的“大美國茶葉公司”。公司定位為茶葉生產(chǎn)、銷售、加工、物流一體化綜合型連鎖公司。大美國茶葉公司運用先進(jìn)的技術(shù)手段和通訊設(shè)備，大大提升了生產(chǎn)和配送效率，節(jié)省了大量的人力、物力，經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模效益在連鎖化的進(jìn)程中極大地提高，連鎖化推動了大美國茶葉公司的發(fā)展。從創(chuàng)立之初到發(fā)展到 26 家連鎖店，他們只用了短短的 6 年時間。到 1880 年的時候他們的門店數(shù)來到了 100 家，發(fā)展十分迅速。眾多學(xué)者也正是因為看到其發(fā)展前景不可限量，紛紛加入到連鎖經(jīng)營的研究領(lǐng)域。
2.2.1 國外連鎖餐飲發(fā)展戰(zhàn)略研究綜述
連鎖經(jīng)營最初出現(xiàn)在美國，世界上第一家初具規(guī)模的連鎖商店就是由喬治·F·吉爾曼和喬治·亨廷頓·哈特福德于 1859 年在紐約創(chuàng)立的“大美國茶葉公司”。公司定位為茶葉生產(chǎn)、銷售、加工、物流一體化綜合型連鎖公司。大美國茶葉公司運用先進(jìn)的技術(shù)手段和通訊設(shè)備，大大提升了生產(chǎn)和配送效率，節(jié)省了大量的人力、物力，經(jīng)濟(jì)效益和規(guī)模效益在連鎖化的進(jìn)程中極大地提高，連鎖化推動了大美國茶葉公司的發(fā)展。從創(chuàng)立之初到發(fā)展到 26 家連鎖店，他們只用了短短的 6 年時間。到 1880 年的時候他們的門店數(shù)來到了 100 家，發(fā)展十分迅速。眾多學(xué)者也正是因為看到其發(fā)展前景不可限量，紛紛加入到連鎖經(jīng)營的研究領(lǐng)域。
國外許多學(xué)者對連鎖經(jīng)營的發(fā)展前景有很深入的研究。Guilbe lopez 和Carlos Jorge(1999)對北美洲各大連鎖商店在美國的發(fā)展和擴(kuò)張進(jìn)行了認(rèn)真研究發(fā)現(xiàn)，連鎖經(jīng)營在全球的擴(kuò)張發(fā)展將繼續(xù)保持。也有一些學(xué)者通過研究對此發(fā)展并不感到樂觀。Bate（1995）就堅持認(rèn)為連鎖發(fā)展已經(jīng)飽和，并對此進(jìn)行了大量的研究。Lafonataine 和 Shaw(2002)的研究表明，大量的連鎖經(jīng)營企業(yè)并沒有取得成功，還有相當(dāng)一部分企業(yè)準(zhǔn)備在十年內(nèi)停止這種經(jīng)營模式。Stanworth、Purdy、Price 和 Zafiris（1998）的研究認(rèn)為，雖然特許經(jīng)營成功率要比個體商業(yè)高得多，但特許經(jīng)營在發(fā)展的前五年有很大的風(fēng)險性。
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3.1 外部環(huán)境分析..............................9
3.1.1 政治環(huán)境.................................9
3.1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境......................................11
4 M 連鎖餐飲發(fā)展戰(zhàn)略制定...................................23
4.1 SWOT 分析................................................23
4.1.1 優(yōu)勢分析（S）.......................................24
4.1.2 劣勢分析（W）..............................24
5 M 連鎖餐飲公司戰(zhàn)略保障措施...................................37
5.1 夯實連鎖基礎(chǔ)，做好單店運營................................37
5.2 堅定市場定位..................................37
5.3 人力資源優(yōu)化....................................38
5 M 連鎖餐飲公司戰(zhàn)略保障措施
5.1 夯實連鎖基礎(chǔ)，做好單店運營
連鎖餐飲的根本還是回歸到單店運營，單店質(zhì)量的好壞決定了連鎖餐飲企業(yè)能在市場競爭中最終走多遠(yuǎn)。單店運行出現(xiàn)不好的狀況，等于是把不好的餐廳管理狀況進(jìn)行了多次復(fù)制。單店相當(dāng)于是前端，總部大平臺相當(dāng)于是后端，總部和各個單店是一個不可分割的整體。單店運營出現(xiàn)狀況就等同于其他連鎖店面也存在同樣的問題。
再好的戰(zhàn)略落地都是需要單店來完成，標(biāo)準(zhǔn)化就是單店運營的抓手。為了能夠持續(xù)生產(chǎn)，銷售預(yù)期品質(zhì)產(chǎn)品的流程就是標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化更多也體現(xiàn)在了專業(yè)化和簡單化上，作為連鎖企業(yè)最大的特征就是可復(fù)制性，標(biāo)準(zhǔn)化就是可復(fù)制化的前提。公司高層一定要認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化給企業(yè)經(jīng)營帶來的幫助，強(qiáng)化這方面意識，并確實落實到工作當(dāng)中。
連鎖餐飲的根本還是回歸到單店運營，單店質(zhì)量的好壞決定了連鎖餐飲企業(yè)能在市場競爭中最終走多遠(yuǎn)。單店運行出現(xiàn)不好的狀況，等于是把不好的餐廳管理狀況進(jìn)行了多次復(fù)制。單店相當(dāng)于是前端，總部大平臺相當(dāng)于是后端，總部和各個單店是一個不可分割的整體。單店運營出現(xiàn)狀況就等同于其他連鎖店面也存在同樣的問題。
再好的戰(zhàn)略落地都是需要單店來完成，標(biāo)準(zhǔn)化就是單店運營的抓手。為了能夠持續(xù)生產(chǎn)，銷售預(yù)期品質(zhì)產(chǎn)品的流程就是標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化更多也體現(xiàn)在了專業(yè)化和簡單化上，作為連鎖企業(yè)最大的特征就是可復(fù)制性，標(biāo)準(zhǔn)化就是可復(fù)制化的前提。公司高層一定要認(rèn)識到標(biāo)準(zhǔn)化給企業(yè)經(jīng)營帶來的幫助，強(qiáng)化這方面意識，并確實落實到工作當(dāng)中。
在當(dāng)今社會，企業(yè)間的競爭其實就是優(yōu)質(zhì)人才的競爭。M 餐飲連鎖公司發(fā)展戰(zhàn)略需要高素質(zhì)人才參與進(jìn)來才能落地。對人才注重培養(yǎng)和管理是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。雖然 M 餐飲連鎖公司有一定的人才儲備，但對于不斷增長的公司規(guī)模來說還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在發(fā)展的過程中不斷會有人退休、離職等等，加上受到傳統(tǒng)觀念的影響，年資越久的人員創(chuàng)造力明顯不如年青一代。為了避免在今后的發(fā)展中出現(xiàn)人才斷層的情況，M 餐飲連鎖公司需要持續(xù)不斷的對人才隊伍進(jìn)行優(yōu)化。對公司總部進(jìn)行大規(guī)模的專業(yè)化招聘，尤其是對市場中心，作為公司的龍頭部門，市場中心需要發(fā)揮大腦的職能作用，提高人才的的專業(yè)性。新人招進(jìn)公司后需要去餐廳端鍛煉一段時間，體驗一下一線崗位的不易，在熟悉了整個餐廳的運營流程之后，通過考核再分配到合適的崗位進(jìn)行工作。對新入職的高級管理人員要進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，讓他們能盡快了解到公司的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展戰(zhàn)略。對不同的崗位要有針對性的培訓(xùn)體系，例如產(chǎn)品研發(fā)崗位，就需要在了解公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，去尋找合適的兒童食品生產(chǎn)廠家，讓廠家按照我們的需求按需定制兒童產(chǎn)品。吸引人才就要讓人才能看到公司發(fā)展的希望，無論是在薪酬待遇還是福利上都要優(yōu)于同行業(yè)其他企業(yè)，只有這樣才能讓人才安心選擇 M 餐飲連鎖公司，全力以赴奉獻(xiàn)自己的價值，與公司共同發(fā)展。
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6 結(jié)論與展望
本文通過對 M 餐飲連鎖所面臨的外部環(huán)境分析，以及企業(yè)內(nèi)部資源分析，提出了基于 SWOT 分析的發(fā)展戰(zhàn)略建議，主要結(jié)論有三：
一是目前的全國餐飲行業(yè)形勢一片大好，西式快餐由于它特有的特性吸引了一大批忠實的消費者常年消費。我國人口眾多，地域遼闊，新興市場不斷發(fā)展和崛起，也為西式快餐在中國發(fā)展提供了廣闊的陣地。但同時也可以看到，餐飲行業(yè)是一個紅海戰(zhàn)場，中國的各種發(fā)展紅利也在逐步消失，市場慢慢會進(jìn)入到存量市場的爭奪，幾大西式快餐巨頭也在不斷跑馬圈地，擴(kuò)大其版圖，競爭必將進(jìn)入白熱化階段；
二是分析 M 餐飲連鎖公司目前的狀況，有優(yōu)勢也有短板。M 連鎖餐飲公司的產(chǎn)品品質(zhì)高，標(biāo)準(zhǔn)化能力強(qiáng)，運營團(tuán)隊有經(jīng)驗優(yōu)勢，有明確的市場方向和定位，有一定的區(qū)域優(yōu)勢市場企業(yè)家共創(chuàng)、共擔(dān)、共享意識強(qiáng)，企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、發(fā)展意愿強(qiáng)。但同時，戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，規(guī)模小而散，資源不聚焦，未形成集聚效益，品牌力、營銷力、創(chuàng)新力弱，供應(yīng)鏈能力、信息化建設(shè)較弱，缺乏管理系統(tǒng)和體系，組織專業(yè)化程度低，人力資源建設(shè)薄弱也制約了 M 連鎖餐飲的發(fā)展。
本文通過對 M 餐飲連鎖所面臨的外部環(huán)境分析，以及企業(yè)內(nèi)部資源分析，提出了基于 SWOT 分析的發(fā)展戰(zhàn)略建議，主要結(jié)論有三：
一是目前的全國餐飲行業(yè)形勢一片大好，西式快餐由于它特有的特性吸引了一大批忠實的消費者常年消費。我國人口眾多，地域遼闊，新興市場不斷發(fā)展和崛起，也為西式快餐在中國發(fā)展提供了廣闊的陣地。但同時也可以看到，餐飲行業(yè)是一個紅海戰(zhàn)場，中國的各種發(fā)展紅利也在逐步消失，市場慢慢會進(jìn)入到存量市場的爭奪，幾大西式快餐巨頭也在不斷跑馬圈地，擴(kuò)大其版圖，競爭必將進(jìn)入白熱化階段；
二是分析 M 餐飲連鎖公司目前的狀況，有優(yōu)勢也有短板。M 連鎖餐飲公司的產(chǎn)品品質(zhì)高，標(biāo)準(zhǔn)化能力強(qiáng)，運營團(tuán)隊有經(jīng)驗優(yōu)勢，有明確的市場方向和定位，有一定的區(qū)域優(yōu)勢市場企業(yè)家共創(chuàng)、共擔(dān)、共享意識強(qiáng)，企業(yè)凝聚力、執(zhí)行力、發(fā)展意愿強(qiáng)。但同時，戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱，規(guī)模小而散，資源不聚焦，未形成集聚效益，品牌力、營銷力、創(chuàng)新力弱，供應(yīng)鏈能力、信息化建設(shè)較弱，缺乏管理系統(tǒng)和體系，組織專業(yè)化程度低，人力資源建設(shè)薄弱也制約了 M 連鎖餐飲的發(fā)展。
三是 M 連鎖餐飲公司要謀求更大的發(fā)展，就需要充分完善戰(zhàn)略規(guī)劃，揚長避短，抓住機(jī)遇，規(guī)避風(fēng)險。具體來說，在市場發(fā)展戰(zhàn)略方面，要認(rèn)清優(yōu)勢區(qū)域，重點發(fā)展利基市場，形成區(qū)域“1+N”，增強(qiáng)競爭能力。在組織發(fā)展戰(zhàn)略方面，要充分發(fā)揮組織優(yōu)勢，從專業(yè)化的角度為組織賦能，發(fā)揮人才優(yōu)勢，為企業(yè)培養(yǎng)后續(xù)力量。在人力資源戰(zhàn)略方面，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的管理干部，梯隊化培養(yǎng)干部。在品牌發(fā)展戰(zhàn)略方面，要為顧客提供更多有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，做好營銷策劃，贏得顧客的認(rèn)知，打贏心智戰(zhàn)爭。在風(fēng)險管理戰(zhàn)略方面，堅持平穩(wěn)發(fā)展，不搞過山車式的發(fā)展，強(qiáng)化風(fēng)險管理。
參考文獻(xiàn)（略）
相關(guān)閱讀
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