YS公司汽車座椅產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程優(yōu)化研究
時間：2020-04-08 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇項目管理論文，本文對 YS 公司在產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程進行了深入研究和分析，基于項目管理的理論基礎(chǔ)和流程優(yōu)化的相關(guān)理論知識，與公司的實際產(chǎn)品開發(fā)項目過程情況結(jié)合起來綜合考慮，通過多方面的分析，找到公司現(xiàn)有流程的不足之處，參考業(yè)內(nèi)其他成功企業(yè)的運營模式特點，對現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程提出對應(yīng)的優(yōu)化方案，從項目管理角度出發(fā)，包含人員架構(gòu)，流程優(yōu)化，質(zhì)量審核機制調(diào)整等多個方面。通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)有由工程主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，項目經(jīng)理輔助的弱矩陣式組織架構(gòu)，將項目經(jīng)理確立為產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，破除職能部門之間的壁壘，有效調(diào)配資源，降低溝通成本和流程內(nèi)耗。通過優(yōu)化現(xiàn)有方案評估流程，提升產(chǎn)品設(shè)計方案的評審效率，多線并行，減少時間浪費，加快設(shè)計方案落地實施。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
伴隨中國特色市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國民可支配收入的不斷提升，汽車消費群體已經(jīng)從十多年前的少數(shù)富裕人群轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ù蟊娙巳?。國?nèi)的汽車銷量從百萬級別逐步發(fā)展到千萬級別，到如今達到接近三千萬的年銷量規(guī)模超越美國，中國已成為全球最大的單一汽車市場。國內(nèi)汽車市場的發(fā)展高度繁榮，各大廠商競爭激烈，產(chǎn)品線覆蓋越來越全面，同時伴隨著國家新能源政策的推動，涌現(xiàn)出一大批開發(fā)新能源汽車的新興企業(yè)，進一步加劇了市場的競爭。
6.1 全文總結(jié)
產(chǎn)品是企業(yè)賴以生存的核心競爭力，而規(guī)范的產(chǎn)品研發(fā)流程體系和高效的項目管理方法是使企業(yè)長期能夠保持核心競爭力的后勤保障。如何找尋到適合一家企業(yè)的研發(fā)流程和項目管理方案是決定企業(yè)發(fā)展之路的關(guān)鍵所在。
本文對 YS 公司在產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程進行了深入研究和分析，基于項目管理的理論基礎(chǔ)和流程優(yōu)化的相關(guān)理論知識，與公司的實際產(chǎn)品開發(fā)項目過程情況結(jié)合起來綜合考慮，通過多方面的分析，找到公司現(xiàn)有流程的不足之處，參考業(yè)內(nèi)其他成功企業(yè)的運營模式特點，對現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程提出對應(yīng)的優(yōu)化方案，從項目管理角度出發(fā)，包含人員架構(gòu)，流程優(yōu)化，質(zhì)量審核機制調(diào)整等多個方面。
通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)有由工程主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，項目經(jīng)理輔助的弱矩陣式組織架構(gòu)，將項目經(jīng)理確立為產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，破除職能部門之間的壁壘，有效調(diào)配資源，降低溝通成本和流程內(nèi)耗。
第 1 章 緒論
1.1 研究背景及意義
1.1.1 研究背景
伴隨中國特色市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國民可支配收入的不斷提升，汽車消費群體已經(jīng)從十多年前的少數(shù)富裕人群轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ù蟊娙巳?。國?nèi)的汽車銷量從百萬級別逐步發(fā)展到千萬級別，到如今達到接近三千萬的年銷量規(guī)模超越美國，中國已成為全球最大的單一汽車市場。國內(nèi)汽車市場的發(fā)展高度繁榮，各大廠商競爭激烈，產(chǎn)品線覆蓋越來越全面，同時伴隨著國家新能源政策的推動，涌現(xiàn)出一大批開發(fā)新能源汽車的新興企業(yè)，進一步加劇了市場的競爭。
隨著近幾年汽車銷量的一路走高，國內(nèi)汽車市場的汽車保有量越來越高，截止到2018 年 6 月中國汽車保有量達到 1.97 億。然而，從圖 1.1 中可以看出，從 2018 年開始，國內(nèi)汽車銷量開始有了小幅度的下跌，國內(nèi)的汽車市場正在經(jīng)歷一個調(diào)整周期，從不完全市場的高速增長逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌龅钠椒€(wěn)期。短期內(nèi)，經(jīng)濟因素是制約中國汽車市場規(guī)模進一步擴大的主要矛盾，我國的人均 GDP 目前還處于中低收入水平，汽車千人保有量 2018 年為 172 輛/千人。長期來看，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，預(yù)計我國人均 GDP 預(yù)計將在 2025 年達到 1.3 萬美元，邁入高收入國家的行列，汽車千人保有量有望達到 300-400 輛/千人，實現(xiàn)保有量的翻番，這意味著未來的 5 到 10 年期間，中國汽車市場還將迎來進一步的增長。
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1.2 研究目的和內(nèi)容
1.2.1 研究目的
本文將通過對 YS 公司汽車座椅產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程的現(xiàn)狀的研究，以及通過項目管理理論和流程再造理論分析和應(yīng)用，改良形成適用于 YS 公司甚至是汽車零部件行業(yè)的，科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程，并能有針對性的應(yīng)用于汽車零部件產(chǎn)品研發(fā)項目的管理工作中，實現(xiàn)高效、持久和科學(xué)的項目管理，為類似的領(lǐng)域和行業(yè)找出共性問題和解決思路，提升項目的開發(fā)效率[11]。
1.2.2 研究內(nèi)容
通過學(xué)習(xí)項目管理理論，結(jié)合對新產(chǎn)品開發(fā)理論的分析，對 YS 公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理現(xiàn)狀以及新產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目團隊組織結(jié)構(gòu)，審核流程，質(zhì)量控制以及風(fēng)險管理等方面進行分析，找出 YS 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程 PLUS，以及對應(yīng)的門“項目管理系統(tǒng)”的主要矛盾和問題，并根據(jù)項目管理理論的實踐經(jīng)驗總結(jié)，流程再造理論的研究，提出改進方案，進行測試和調(diào)整，主要從兩個方面展開：
(1)YS 公司現(xiàn)行的產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)在實際項目中存在哪些弊端，是否具備主動調(diào)整項目管理模式以提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率的創(chuàng)業(yè)氛圍，滿足新產(chǎn)品開發(fā)所需的人力資源配置，降低項目團隊開發(fā)過程中的溝通成本。
(2)新產(chǎn)品開發(fā)進程控制哪些方面還有改善優(yōu)化的可能，從流程再造理論角度可以找到哪些方法去嘗試。
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第 2 章 相關(guān)理論綜述
2.1 項目管理理論
項目管理作為管理學(xué)范疇的一個重要分支，起源于二十世紀五十年代，最初項目管理的應(yīng)用范圍只局限于軍事、建筑和航天等少數(shù)領(lǐng)域，最典型的案例是美國通過項目管理的成功運用，合理調(diào)用多方資源，完成了阿波羅登月項目，獲得了廣泛的國際關(guān)注。項目管理作為一門學(xué)科，在國際上比較主流并被廣泛認可的研究機構(gòu)有兩個：以美國為主體研究對象的美國項目管理協(xié)會和以歐洲為主體研究對象的國際項目管理協(xié)會。經(jīng)過不斷的發(fā)展項目管理逐步擴展到幾乎所有的工業(yè)，服務(wù)業(yè)以及政府公共部門等各個領(lǐng)域。早期的項目管理側(cè)重于計劃控制和組織架構(gòu)，后來工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展帶動項目管理理論和應(yīng)用的不斷演變進化，如今的項目管理越來越重視“人”在項目管理中的作用。
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1.2 研究目的和內(nèi)容
1.2.1 研究目的
本文將通過對 YS 公司汽車座椅產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程的現(xiàn)狀的研究，以及通過項目管理理論和流程再造理論分析和應(yīng)用，改良形成適用于 YS 公司甚至是汽車零部件行業(yè)的，科學(xué)的產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程，并能有針對性的應(yīng)用于汽車零部件產(chǎn)品研發(fā)項目的管理工作中，實現(xiàn)高效、持久和科學(xué)的項目管理，為類似的領(lǐng)域和行業(yè)找出共性問題和解決思路，提升項目的開發(fā)效率[11]。
1.2.2 研究內(nèi)容
通過學(xué)習(xí)項目管理理論，結(jié)合對新產(chǎn)品開發(fā)理論的分析，對 YS 公司的產(chǎn)品研發(fā)項目管理現(xiàn)狀以及新產(chǎn)品研發(fā)過程中的項目團隊組織結(jié)構(gòu)，審核流程，質(zhì)量控制以及風(fēng)險管理等方面進行分析，找出 YS 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程 PLUS，以及對應(yīng)的門“項目管理系統(tǒng)”的主要矛盾和問題，并根據(jù)項目管理理論的實踐經(jīng)驗總結(jié)，流程再造理論的研究，提出改進方案，進行測試和調(diào)整，主要從兩個方面展開：
(1)YS 公司現(xiàn)行的產(chǎn)品研發(fā)組織結(jié)構(gòu)在實際項目中存在哪些弊端，是否具備主動調(diào)整項目管理模式以提升新產(chǎn)品開發(fā)成功率的創(chuàng)業(yè)氛圍，滿足新產(chǎn)品開發(fā)所需的人力資源配置，降低項目團隊開發(fā)過程中的溝通成本。
(2)新產(chǎn)品開發(fā)進程控制哪些方面還有改善優(yōu)化的可能，從流程再造理論角度可以找到哪些方法去嘗試。
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第 2 章 相關(guān)理論綜述
2.1 項目管理理論
項目管理作為管理學(xué)范疇的一個重要分支，起源于二十世紀五十年代，最初項目管理的應(yīng)用范圍只局限于軍事、建筑和航天等少數(shù)領(lǐng)域，最典型的案例是美國通過項目管理的成功運用，合理調(diào)用多方資源，完成了阿波羅登月項目，獲得了廣泛的國際關(guān)注。項目管理作為一門學(xué)科，在國際上比較主流并被廣泛認可的研究機構(gòu)有兩個：以美國為主體研究對象的美國項目管理協(xié)會和以歐洲為主體研究對象的國際項目管理協(xié)會。經(jīng)過不斷的發(fā)展項目管理逐步擴展到幾乎所有的工業(yè)，服務(wù)業(yè)以及政府公共部門等各個領(lǐng)域。早期的項目管理側(cè)重于計劃控制和組織架構(gòu)，后來工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展帶動項目管理理論和應(yīng)用的不斷演變進化，如今的項目管理越來越重視“人”在項目管理中的作用。
隨著我國經(jīng)濟水平的高速發(fā)展，包括汽車產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的工業(yè)化在短短三十年的時間實現(xiàn)了躍進式發(fā)展，國內(nèi)汽車市場從無到有直至成為全球最大單一市場，汽車行業(yè)的發(fā)展成熟度越來越高，各大主機廠和配套零部件企業(yè)面臨著成熟市場帶來的激烈的市場競爭。在這個過程中，國內(nèi)合資和外資企業(yè)成熟的項目管理體系逐漸體現(xiàn)出優(yōu)勢，吸引了一大批本土企業(yè)通過合作交流，人員培訓(xùn)等方式來實現(xiàn)項目管理理念的培養(yǎng)和創(chuàng)新。YS 公司的汽車座椅業(yè)務(wù)規(guī)模較大，項目數(shù)量和類別較多，因此，項目管理體系的作用很早就突顯出來，受到公司管理層的高度重視。
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2.2 流程優(yōu)化理論
盡管汽車行業(yè)包含的零部件產(chǎn)品門類繁多，各個公司的產(chǎn)品研發(fā)流程在表現(xiàn)形式上可能五花八門不盡相同，但是產(chǎn)品研發(fā)流程在時間進度計劃、運作模式和審核機制等方面具有一定的一致性。通過對產(chǎn)品生命周期管理、項目管理以及流程優(yōu)化相關(guān)理論等的學(xué)習(xí)分析，以及分析 YS 公司現(xiàn)有的座椅產(chǎn)品研發(fā)流程，在現(xiàn)有流程的運作實踐中發(fā)現(xiàn)問題，提出評估潛在可行的流程優(yōu)化方案并付諸實踐。
2.2.1 流程的定義
流程是由以特定邏輯關(guān)系組織的一組活動的集合，是一項將一個或多個輸入通過轉(zhuǎn)換輸出為可為客戶創(chuàng)造價值的活動，通過輸入和特定邏輯的工作完成既定的輸出，從而實現(xiàn)價值增長的過程[14]。另一種說法，流程的特點在于將某一個工作任務(wù)或目標拆分為很多個階段性的任務(wù)或目標，組建專門的團隊并進行明確的職能分工，按特定的步驟有序地完成相應(yīng)的活動，通過階段性目標的逐步達成推進任務(wù)目標的最終達成[15]。
從理論角度分析，流程具備以下幾個特點：①需要投入人力，財力，物力和其他資源來保障流程的運行； ②流程所包含一系列的活動，活動之間相互關(guān)聯(lián)并相互影響，有著承上啟下的內(nèi)在邏輯關(guān)系來推動活動的發(fā)展； ③流程往往會借助成熟的技術(shù)手段和方式方法來提升運轉(zhuǎn)效率[16]。
盡管汽車行業(yè)包含的零部件產(chǎn)品門類繁多，各個公司的產(chǎn)品研發(fā)流程在表現(xiàn)形式上可能五花八門不盡相同，但是產(chǎn)品研發(fā)流程在時間進度計劃、運作模式和審核機制等方面具有一定的一致性。通過對產(chǎn)品生命周期管理、項目管理以及流程優(yōu)化相關(guān)理論等的學(xué)習(xí)分析，以及分析 YS 公司現(xiàn)有的座椅產(chǎn)品研發(fā)流程，在現(xiàn)有流程的運作實踐中發(fā)現(xiàn)問題，提出評估潛在可行的流程優(yōu)化方案并付諸實踐。
2.2.1 流程的定義
流程是由以特定邏輯關(guān)系組織的一組活動的集合，是一項將一個或多個輸入通過轉(zhuǎn)換輸出為可為客戶創(chuàng)造價值的活動，通過輸入和特定邏輯的工作完成既定的輸出，從而實現(xiàn)價值增長的過程[14]。另一種說法，流程的特點在于將某一個工作任務(wù)或目標拆分為很多個階段性的任務(wù)或目標，組建專門的團隊并進行明確的職能分工，按特定的步驟有序地完成相應(yīng)的活動，通過階段性目標的逐步達成推進任務(wù)目標的最終達成[15]。
從理論角度分析，流程具備以下幾個特點：①需要投入人力，財力，物力和其他資源來保障流程的運行； ②流程所包含一系列的活動，活動之間相互關(guān)聯(lián)并相互影響，有著承上啟下的內(nèi)在邏輯關(guān)系來推動活動的發(fā)展； ③流程往往會借助成熟的技術(shù)手段和方式方法來提升運轉(zhuǎn)效率[16]。
盡管流程的形式多種多樣，在不同的企業(yè)甚至同一個企業(yè)的不同部門使用的流程都存在很大的差異。針對不同的工作目標和任務(wù)類別，流程有著很多種形式，比如設(shè)計發(fā)布流程、績效考核流程、新員工培訓(xùn)流程等等，不同流程存在差異的同時其實也具有一些共性特征，主要歸納為有以下幾點：
① 普遍性，流程是企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的紐帶； ② 目標性，流程是為實現(xiàn)目標而服務(wù)的； ③ 結(jié)構(gòu)性，流程具有串聯(lián)、并聯(lián)和環(huán)形等多種形式； ④ 層次性，流程的分解可以按照部門層級或者任務(wù)本身復(fù)雜程度來進行； ⑤ 靈活性，流程可以根據(jù)外部環(huán)境變化及時進行變更和調(diào)整； ⑥ 整體性，流程作為一系列活動的集合，可以進行協(xié)同[17]。
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① 普遍性，流程是企業(yè)業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的紐帶； ② 目標性，流程是為實現(xiàn)目標而服務(wù)的； ③ 結(jié)構(gòu)性，流程具有串聯(lián)、并聯(lián)和環(huán)形等多種形式； ④ 層次性，流程的分解可以按照部門層級或者任務(wù)本身復(fù)雜程度來進行； ⑤ 靈活性，流程可以根據(jù)外部環(huán)境變化及時進行變更和調(diào)整； ⑥ 整體性，流程作為一系列活動的集合，可以進行協(xié)同[17]。
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第 3 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程現(xiàn)狀分析 ............................... 18
3.1 YS 公司及業(yè)務(wù)運營體系 ............................... 18
3.1.1 YS 公司背景介紹............................ 18
3.1.2 YS 公司 BOS 業(yè)務(wù)運營體系介紹 ............................ 19
第 4 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計 ..................................................... 40
4.1 優(yōu)化設(shè)計的原則 ............................... 40
.1.1 精簡原則 ................................... 40
4.1.2 信息共享化原則............................... 40
第 5 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計方案實施策略 ............................. 48
5.1 研發(fā)項目團隊建設(shè)與管理 .................................. 48
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ..................................... 48
5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度 ................................. 48
第 5 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計方案實施策略
5.1 研發(fā)項目團隊建設(shè)與管理
座椅產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程涉及到很多職能部門，關(guān)系到多個部門間的協(xié)同合作。然而，部門與部門之間存在這個職責(zé)的界限和利益的交叉，優(yōu)化后的流程方案會對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、權(quán)力分配和利益歸屬產(chǎn)生沖擊，它還改變了各個職能部門和員工的工作模式。因此，優(yōu)化后的流程并不一定如設(shè)想的一樣能順利實施，水到渠成，需要公司管理層的政策支持以及所有 SDT 職能部門的積極配合，避免流程優(yōu)化方案推動不下去或者只停留在紙面上。
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
如本文所述，整理現(xiàn)有研發(fā)流程在運行過程中出現(xiàn)的問題，向公司管理層進行匯報，讓管理層認識到研發(fā)管理流程優(yōu)化的重要性，制定相關(guān)政策以及進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使流程優(yōu)化成為一種常態(tài)。只有獲得公司高層的支持，才能掃清推進過程中的阻力。各部門在接到管理層的指示后，才會有意愿積極響應(yīng)，破舊立新。
5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 如本文所述，整理現(xiàn)有研發(fā)流程在運行過程中出現(xiàn)的問題，向公司管理層進行匯報，讓管理層認識到研發(fā)管理流程優(yōu)化的重要性，制定相關(guān)政策以及進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使流程優(yōu)化成為一種常態(tài)。只有獲得公司高層的支持，才能掃清推進過程中的阻力。各部門在接到管理層的指示后，才會有意愿積極響應(yīng)，破舊立新。 5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度
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第 6 章 總結(jié)與展望3.1 YS 公司及業(yè)務(wù)運營體系 ............................... 18
3.1.1 YS 公司背景介紹............................ 18
3.1.2 YS 公司 BOS 業(yè)務(wù)運營體系介紹 ............................ 19
第 4 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計 ..................................................... 40
4.1 優(yōu)化設(shè)計的原則 ............................... 40
.1.1 精簡原則 ................................... 40
4.1.2 信息共享化原則............................... 40
第 5 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計方案實施策略 ............................. 48
5.1 研發(fā)項目團隊建設(shè)與管理 .................................. 48
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ..................................... 48
5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度 ................................. 48
第 5 章 YS 公司產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化設(shè)計方案實施策略
5.1 研發(fā)項目團隊建設(shè)與管理
座椅產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程涉及到很多職能部門，關(guān)系到多個部門間的協(xié)同合作。然而，部門與部門之間存在這個職責(zé)的界限和利益的交叉，優(yōu)化后的流程方案會對現(xiàn)有的組織架構(gòu)、權(quán)力分配和利益歸屬產(chǎn)生沖擊，它還改變了各個職能部門和員工的工作模式。因此，優(yōu)化后的流程并不一定如設(shè)想的一樣能順利實施，水到渠成，需要公司管理層的政策支持以及所有 SDT 職能部門的積極配合，避免流程優(yōu)化方案推動不下去或者只停留在紙面上。
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
如本文所述，整理現(xiàn)有研發(fā)流程在運行過程中出現(xiàn)的問題，向公司管理層進行匯報，讓管理層認識到研發(fā)管理流程優(yōu)化的重要性，制定相關(guān)政策以及進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使流程優(yōu)化成為一種常態(tài)。只有獲得公司高層的支持，才能掃清推進過程中的阻力。各部門在接到管理層的指示后，才會有意愿積極響應(yīng)，破舊立新。
5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度
5.1.1 管理層推動調(diào)整組織結(jié)構(gòu) 如本文所述，整理現(xiàn)有研發(fā)流程在運行過程中出現(xiàn)的問題，向公司管理層進行匯報，讓管理層認識到研發(fā)管理流程優(yōu)化的重要性，制定相關(guān)政策以及進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使流程優(yōu)化成為一種常態(tài)。只有獲得公司高層的支持，才能掃清推進過程中的阻力。各部門在接到管理層的指示后，才會有意愿積極響應(yīng)，破舊立新。 5.1.2 增強 SDT 開發(fā)團隊的配合度
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6.1 全文總結(jié)
產(chǎn)品是企業(yè)賴以生存的核心競爭力，而規(guī)范的產(chǎn)品研發(fā)流程體系和高效的項目管理方法是使企業(yè)長期能夠保持核心競爭力的后勤保障。如何找尋到適合一家企業(yè)的研發(fā)流程和項目管理方案是決定企業(yè)發(fā)展之路的關(guān)鍵所在。
本文對 YS 公司在產(chǎn)品研發(fā)項目管理過程進行了深入研究和分析，基于項目管理的理論基礎(chǔ)和流程優(yōu)化的相關(guān)理論知識，與公司的實際產(chǎn)品開發(fā)項目過程情況結(jié)合起來綜合考慮，通過多方面的分析，找到公司現(xiàn)有流程的不足之處，參考業(yè)內(nèi)其他成功企業(yè)的運營模式特點，對現(xiàn)有產(chǎn)品研發(fā)項目管理流程提出對應(yīng)的優(yōu)化方案，從項目管理角度出發(fā)，包含人員架構(gòu)，流程優(yōu)化，質(zhì)量審核機制調(diào)整等多個方面。
通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，改變現(xiàn)有由工程主導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，項目經(jīng)理輔助的弱矩陣式組織架構(gòu)，將項目經(jīng)理確立為產(chǎn)品研發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者，破除職能部門之間的壁壘，有效調(diào)配資源，降低溝通成本和流程內(nèi)耗。
通過優(yōu)化現(xiàn)有方案評估流程，提升產(chǎn)品設(shè)計方案的評審效率，多線并行，減少時間浪費，加快設(shè)計方案落地實施。
通過調(diào)整過“門”審核的機制和流程，提升了產(chǎn)品研發(fā)階段審核的質(zhì)量和效率，為加快產(chǎn)品研發(fā)進度，縮短研發(fā)周期提供了保障。
通過調(diào)整過“門”審核的機制和流程，提升了產(chǎn)品研發(fā)階段審核的質(zhì)量和效率，為加快產(chǎn)品研發(fā)進度，縮短研發(fā)周期提供了保障。
通過績效考核標準的更新，改變了項目經(jīng)理在開發(fā)項目中的地位，由輔助者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策者，同時有效提升了各職能部門員工的工作積極性，促進產(chǎn)品研發(fā)項目團隊的持續(xù)提升。
參考文獻（略）
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