陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制案例研究
時(shí)間：2020-04-08 來源：51mbalunwen作者：vicky
本文是一篇財(cái)務(wù)管理論文，本文以陜建機(jī)并購天成機(jī)械為例，進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)與控制研究，從而得出以下研究成果：（1）回顧總結(jié)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)有理論和研究結(jié)果，有效結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)的特點(diǎn)，指出陜建機(jī)在整個并購過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括：戰(zhàn)略制定與目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、融資支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)。（2）運(yùn)用定量和定性相結(jié)合的方法，識別并評價(jià)陜建機(jī)在收購天成機(jī)械過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，評價(jià)結(jié)果為：陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)整體處于中等風(fēng)險(xiǎn)，其中戰(zhàn)略制定與目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)和估值風(fēng)險(xiǎn)處于較高水平。（3）本文對陜建機(jī)在并購過程中所需采用的對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控措施進(jìn)行了簡要總結(jié)，基本為如下幾點(diǎn)：一是風(fēng)險(xiǎn)降低策略，通過股份鎖定降低并購股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，收購?fù)瓿珊蟊３帜繕?biāo)公司獨(dú)立運(yùn)營。二是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，通過簽訂《業(yè)績承諾及補(bǔ)償協(xié)議》的來降低潛在的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是風(fēng)險(xiǎn)保留策略，陜建機(jī)認(rèn)為收購天成機(jī)械不僅符合公司戰(zhàn)略布局，預(yù)期并購后收益還會比其預(yù)期成本高，因此選擇容忍財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
第三章 工程機(jī)械行業(yè)分析及案例介紹 .................................... 12
3.1 工程機(jī)械行業(yè)分析 .......................................... 12
3.1.1 工程機(jī)械行業(yè)定義及分類 ............................... 12
3.1.2 工程機(jī)械行業(yè)的競爭環(huán)境分析 .................................. 12
第四章 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別與評價(jià) ..................................13
4.1 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別 ............................ 23
4.1.1 戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)識別 ............................. 23
4.1.2 估值風(fēng)險(xiǎn)識別 ................................................. 23
第五章 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ..................................... 39
5.1 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制 ................................ 39
5.1.1 陜建機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)降低策略 ...................................... 40
5.1.2 陜建機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略 ................................. 40
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第一章 緒論
1.1 研究的背景目的和意義
1.1.1 研究背景
國內(nèi)企業(yè)相互兼并已成為常態(tài)，并購在優(yōu)化資源配置、提高資源利用效率等方面具有明顯的優(yōu)勢。因此，企業(yè)為了更好更快地發(fā)展和實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的一大途徑就是并購。并購也能使企業(yè)迅速擴(kuò)張，具有速度快且規(guī)模大的特點(diǎn)，還可以充分借助標(biāo)的公司的各種優(yōu)勢使并購企業(yè)順利發(fā)展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新市場，這是一種很好的企業(yè)發(fā)展方式。
陜建機(jī)是一家總資產(chǎn)近 60 億元的工程機(jī)械企業(yè)，2013 年和 2014 年連續(xù)兩年凈利潤為負(fù)，2014 年公司被警告存在退市風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提出了重組計(jì)劃。2015 年 8 月 10 日，天成機(jī)械完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為陜建機(jī)的全資子公司，2015 年度結(jié)束后，天成機(jī)械 2015 年度凈利潤嚴(yán)重低于承諾指標(biāo)。2015-2017 年度合計(jì)累計(jì)凈利潤承諾為 101,000,000.00 元，實(shí)現(xiàn)數(shù)低于承諾數(shù) 89,970,745.51 元，實(shí)現(xiàn)業(yè)績承諾金額的比例僅為 10.92%。由此可見陜建機(jī)收購事件存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此本文以陜建機(jī)并購天成機(jī)械這一案例的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為研究對象，綜合運(yùn)用定性分析、定量分析和案例分析法研究案例，識別并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然后用模糊綜合評價(jià)法對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，然后給出陜建機(jī)控制風(fēng)險(xiǎn)的方案，并分析其控制效果與不足，最后從該案例中得到啟示，旨在對其他企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制提供借鑒。
1.1 研究的背景目的和意義
1.1.1 研究背景
國內(nèi)企業(yè)相互兼并已成為常態(tài)，并購在優(yōu)化資源配置、提高資源利用效率等方面具有明顯的優(yōu)勢。因此，企業(yè)為了更好更快地發(fā)展和實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的一大途徑就是并購。并購也能使企業(yè)迅速擴(kuò)張，具有速度快且規(guī)模大的特點(diǎn)，還可以充分借助標(biāo)的公司的各種優(yōu)勢使并購企業(yè)順利發(fā)展新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新市場，這是一種很好的企業(yè)發(fā)展方式。
陜建機(jī)是一家總資產(chǎn)近 60 億元的工程機(jī)械企業(yè)，2013 年和 2014 年連續(xù)兩年凈利潤為負(fù)，2014 年公司被警告存在退市風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)提出了重組計(jì)劃。2015 年 8 月 10 日，天成機(jī)械完成股權(quán)轉(zhuǎn)讓成為陜建機(jī)的全資子公司，2015 年度結(jié)束后，天成機(jī)械 2015 年度凈利潤嚴(yán)重低于承諾指標(biāo)。2015-2017 年度合計(jì)累計(jì)凈利潤承諾為 101,000,000.00 元，實(shí)現(xiàn)數(shù)低于承諾數(shù) 89,970,745.51 元，實(shí)現(xiàn)業(yè)績承諾金額的比例僅為 10.92%。由此可見陜建機(jī)收購事件存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此本文以陜建機(jī)并購天成機(jī)械這一案例的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為研究對象，綜合運(yùn)用定性分析、定量分析和案例分析法研究案例，識別并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然后用模糊綜合評價(jià)法對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評價(jià)，然后給出陜建機(jī)控制風(fēng)險(xiǎn)的方案，并分析其控制效果與不足，最后從該案例中得到啟示，旨在對其他企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制提供借鑒。
1.1.2 研究目的
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購中非常重要需慎重識別的一環(huán)，企業(yè)應(yīng)對其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控并制定有效控制方案。本文的研究目的是以風(fēng)險(xiǎn)管理理論為基礎(chǔ)，回顧梳理陜建機(jī)并購天成機(jī)械的全過程，分析陜建機(jī)并購天成機(jī)械過程中對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別、評價(jià)及控制，并針對陜建機(jī)在并購風(fēng)險(xiǎn)控制中的不足對其提出有針對性的控制措施。希望通過本文所提出的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，能夠使企業(yè)在并購后可以穩(wěn)定發(fā)展，從而對其他企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制提供借鑒。
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財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購中非常重要需慎重識別的一環(huán)，企業(yè)應(yīng)對其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控并制定有效控制方案。本文的研究目的是以風(fēng)險(xiǎn)管理理論為基礎(chǔ)，回顧梳理陜建機(jī)并購天成機(jī)械的全過程，分析陜建機(jī)并購天成機(jī)械過程中對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識別、評價(jià)及控制，并針對陜建機(jī)在并購風(fēng)險(xiǎn)控制中的不足對其提出有針對性的控制措施。希望通過本文所提出的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施，能夠使企業(yè)在并購后可以穩(wěn)定發(fā)展，從而對其他企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制提供借鑒。
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1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義
并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念，國內(nèi)外學(xué)者們均有各自獨(dú)到的見解，Healy (1992)首先對并購風(fēng)險(xiǎn)提出自己的看法。他指出并購可以增加并購方的并購費(fèi)用和成本，存在企業(yè)價(jià)值貶值的風(fēng)險(xiǎn)[1]。
Jeffrey. C. Hooke(2000)整理了大量的案例并對理論進(jìn)行了整合，認(rèn)為企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槠髽I(yè)在舉債進(jìn)行并購活動時(shí)，并購方要承擔(dān)因兼并重組而帶來的融資支付風(fēng)險(xiǎn)[2]。Borghese R J, Borgese P F(2001)把并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)，可控風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)通過自身努力將外部風(fēng)險(xiǎn)可以降低的風(fēng)險(xiǎn)，不可控風(fēng)險(xiǎn)是由市場的大環(huán)境決定的，人為不可控，比如 2008 年爆發(fā)的全球次貸危機(jī)就屬于不可控風(fēng)險(xiǎn)[3]。
（2）并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因
Robert(2009)認(rèn)為并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，可能是因?yàn)椴①彿桨l(fā)展戰(zhàn)略的決策失誤、并購計(jì)劃制定不科學(xué)或是企業(yè)整合雙方的能力不足。企業(yè)在并購前需要組建一個專門的并購團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一制定發(fā)展戰(zhàn)略、合理選擇估值和融資支付方式及整合雙方企業(yè)的文化、財(cái)務(wù)機(jī)制、人員安排、資源合理配置等[4]。
1.2.1 國外研究現(xiàn)狀
（1）并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的定義
并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概念，國內(nèi)外學(xué)者們均有各自獨(dú)到的見解，Healy (1992)首先對并購風(fēng)險(xiǎn)提出自己的看法。他指出并購可以增加并購方的并購費(fèi)用和成本，存在企業(yè)價(jià)值貶值的風(fēng)險(xiǎn)[1]。
Jeffrey. C. Hooke(2000)整理了大量的案例并對理論進(jìn)行了整合，認(rèn)為企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是因?yàn)槠髽I(yè)在舉債進(jìn)行并購活動時(shí)，并購方要承擔(dān)因兼并重組而帶來的融資支付風(fēng)險(xiǎn)[2]。Borghese R J, Borgese P F(2001)把并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分為可控風(fēng)險(xiǎn)和不可控風(fēng)險(xiǎn)，可控風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)通過自身努力將外部風(fēng)險(xiǎn)可以降低的風(fēng)險(xiǎn)，不可控風(fēng)險(xiǎn)是由市場的大環(huán)境決定的，人為不可控，比如 2008 年爆發(fā)的全球次貸危機(jī)就屬于不可控風(fēng)險(xiǎn)[3]。
（2）并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因
Robert(2009)認(rèn)為并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，可能是因?yàn)椴①彿桨l(fā)展戰(zhàn)略的決策失誤、并購計(jì)劃制定不科學(xué)或是企業(yè)整合雙方的能力不足。企業(yè)在并購前需要組建一個專門的并購團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一制定發(fā)展戰(zhàn)略、合理選擇估值和融資支付方式及整合雙方企業(yè)的文化、財(cái)務(wù)機(jī)制、人員安排、資源合理配置等[4]。
Philip H Minds(1992)認(rèn)為資本結(jié)構(gòu)不合理、估值方式不科學(xué)且融資支付方案風(fēng)險(xiǎn)太大是企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因，企業(yè)在并購前如果對標(biāo)的公司的資產(chǎn)信息了解充分的話，可以有效降低這些風(fēng)險(xiǎn)[5]。
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第二章 相關(guān)概念及理論
2.1 企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
2.1.1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義
企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是各種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是一個由定價(jià)、融資、支付等財(cái)務(wù)決策行為引起的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)的集合，是由風(fēng)險(xiǎn)誘惑效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)約束效應(yīng)交互作用而形成的價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重偏離；企業(yè)并購既是一個投資行為，又是一個財(cái)務(wù)行為，影響企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素既有不確定性因素，又有信息不對稱性因素。
2.1.2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型
（1）企業(yè)的戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價(jià)值評估、資金籌集和支付、財(cái)務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標(biāo)對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。事實(shí)上，并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標(biāo)的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標(biāo)的公司選擇錯誤是并購最大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機(jī)出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，充分進(jìn)行戰(zhàn)略考量后選擇標(biāo)的公司。在過去，學(xué)者們對目標(biāo)企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)研究相對較少。實(shí)踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標(biāo)的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（2）企業(yè)并購目標(biāo)的估值風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價(jià)值評估、資金籌集和支付、財(cái)務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標(biāo)對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。事實(shí)上，并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標(biāo)的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標(biāo)的公司選擇錯誤是并購最大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機(jī)出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，充分進(jìn)行戰(zhàn)略考量后選擇標(biāo)的公司。在過去，學(xué)者們對目標(biāo)企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)研究相對較少。實(shí)踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標(biāo)的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
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2.2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論
2.2.1 風(fēng)險(xiǎn)識別
風(fēng)險(xiǎn)識別是指在可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的事件發(fā)生前，討論、分析和識別企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。這是風(fēng)險(xiǎn)管理的先決條件。歷史經(jīng)驗(yàn)可以對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，也可以依靠整理數(shù)據(jù)來分析。風(fēng)險(xiǎn)識別有以下幾種方法：
集體討論方法。集體討論法可能是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別最簡單有效的方法。首先，應(yīng)由負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的公司高管進(jìn)行主持并跟蹤。參加小組討論的人員應(yīng)包括公司各主要部門負(fù)責(zé)人、公司各級代表，以便于識別公司的不同方面的風(fēng)險(xiǎn)。其次，對于負(fù)責(zé)人提出的主題，與會者應(yīng)盡量突出他們所認(rèn)為的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及其可能隱藏的經(jīng)濟(jì)后果。最后，主持人負(fù)責(zé)匯總、分類、評審和識別集體討論產(chǎn)生的所有風(fēng)險(xiǎn)的核心風(fēng)險(xiǎn)，并將討論結(jié)果遞交給相關(guān)決策部門以供參考。集體討論可以在不同的層級和部門進(jìn)行，討論的結(jié)果應(yīng)以某種形式傳達(dá)給企業(yè)員工，以減少風(fēng)險(xiǎn)和損失。
資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況分析方法。這種方法主要是通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，然后判斷企業(yè)可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。有效使用該方法的前提是數(shù)據(jù)的完整性和可靠性。財(cái)務(wù)分析可以運(yùn)用杜邦分析系統(tǒng)對企業(yè)償債、經(jīng)營等方面進(jìn)行調(diào)查，也可以用各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型為企業(yè)識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給予參考。 流程分析法。通過繪制業(yè)務(wù)流程圖，對公司每個環(huán)節(jié)逐步進(jìn)行分析、核對，確定企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)，并關(guān)注和控制它。另外，還有專家調(diào)查和分析方法。
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第二章 相關(guān)概念及理論
2.1 企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
2.1.1 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義
企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是各種并購風(fēng)險(xiǎn)在價(jià)值量上的綜合反映，是一個由定價(jià)、融資、支付等財(cái)務(wù)決策行為引起的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)的集合，是由風(fēng)險(xiǎn)誘惑效應(yīng)和風(fēng)險(xiǎn)約束效應(yīng)交互作用而形成的價(jià)值預(yù)期與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重偏離；企業(yè)并購既是一個投資行為，又是一個財(cái)務(wù)行為，影響企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素既有不確定性因素，又有信息不對稱性因素。
2.1.2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型
（1）企業(yè)的戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價(jià)值評估、資金籌集和支付、財(cái)務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標(biāo)對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。事實(shí)上，并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標(biāo)的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標(biāo)的公司選擇錯誤是并購最大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機(jī)出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，充分進(jìn)行戰(zhàn)略考量后選擇標(biāo)的公司。在過去，學(xué)者們對目標(biāo)企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)研究相對較少。實(shí)踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標(biāo)的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（2）企業(yè)并購目標(biāo)的估值風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)并購的過程是一個極其復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理活動。并購過程涉及確定并購戰(zhàn)略、價(jià)值評估、資金籌集和支付、財(cái)務(wù)整合等眾多方面。其中，以往的研究往往忽略了選擇戰(zhàn)略和制定目標(biāo)對并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。事實(shí)上，并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正是來自于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和對標(biāo)的公司的選擇，戰(zhàn)略選擇和標(biāo)的公司選擇錯誤是并購最大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，企業(yè)應(yīng)從自身并購動機(jī)出發(fā)，分析企業(yè)發(fā)展的長處和短板，探討企業(yè)將來發(fā)展的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，充分進(jìn)行戰(zhàn)略考量后選擇標(biāo)的公司。在過去，學(xué)者們對目標(biāo)企業(yè)選擇可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)研究相對較少。實(shí)踐中，許多失敗的并購案例都是由于在初期對被并購企業(yè)的選擇，而不是基于企業(yè)未來的戰(zhàn)略方針。因此，并購標(biāo)的公司的錯誤抉擇一定會帶來巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
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2.2 企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論
2.2.1 風(fēng)險(xiǎn)識別
風(fēng)險(xiǎn)識別是指在可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的事件發(fā)生前，討論、分析和識別企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。這是風(fēng)險(xiǎn)管理的先決條件。歷史經(jīng)驗(yàn)可以對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，也可以依靠整理數(shù)據(jù)來分析。風(fēng)險(xiǎn)識別有以下幾種方法：
集體討論方法。集體討論法可能是對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別最簡單有效的方法。首先，應(yīng)由負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的公司高管進(jìn)行主持并跟蹤。參加小組討論的人員應(yīng)包括公司各主要部門負(fù)責(zé)人、公司各級代表，以便于識別公司的不同方面的風(fēng)險(xiǎn)。其次，對于負(fù)責(zé)人提出的主題，與會者應(yīng)盡量突出他們所認(rèn)為的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及其可能隱藏的經(jīng)濟(jì)后果。最后，主持人負(fù)責(zé)匯總、分類、評審和識別集體討論產(chǎn)生的所有風(fēng)險(xiǎn)的核心風(fēng)險(xiǎn)，并將討論結(jié)果遞交給相關(guān)決策部門以供參考。集體討論可以在不同的層級和部門進(jìn)行，討論的結(jié)果應(yīng)以某種形式傳達(dá)給企業(yè)員工，以減少風(fēng)險(xiǎn)和損失。
資產(chǎn)財(cái)務(wù)狀況分析方法。這種方法主要是通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，然后判斷企業(yè)可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)。有效使用該方法的前提是數(shù)據(jù)的完整性和可靠性。財(cái)務(wù)分析可以運(yùn)用杜邦分析系統(tǒng)對企業(yè)償債、經(jīng)營等方面進(jìn)行調(diào)查，也可以用各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型為企業(yè)識別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給予參考。 流程分析法。通過繪制業(yè)務(wù)流程圖，對公司每個環(huán)節(jié)逐步進(jìn)行分析、核對，確定企業(yè)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)，并關(guān)注和控制它。另外，還有專家調(diào)查和分析方法。
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第三章 工程機(jī)械行業(yè)分析及案例介紹 .................................... 12
3.1 工程機(jī)械行業(yè)分析 .......................................... 12
3.1.1 工程機(jī)械行業(yè)定義及分類 ............................... 12
3.1.2 工程機(jī)械行業(yè)的競爭環(huán)境分析 .................................. 12
第四章 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別與評價(jià) ..................................13
4.1 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別 ............................ 23
4.1.1 戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)識別 ............................. 23
4.1.2 估值風(fēng)險(xiǎn)識別 ................................................. 23
第五章 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 ..................................... 39
5.1 陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制 ................................ 39
5.1.1 陜建機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)降低策略 ...................................... 40
5.1.2 陜建機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略 ................................. 40
第六章 案例啟示
6.1 戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)啟示
6.1.1 確定并購戰(zhàn)略動因
在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，是否需要兼并或者收購，是為了降低營運(yùn)成本，還是為了擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還是為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等發(fā)展戰(zhàn)略，這決定了企業(yè)是否能并購成功。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特征，陜建機(jī)采用收購兼并來增加營業(yè)利潤。由于企業(yè)規(guī)模變大、產(chǎn)品種類增加、并購后的陜建機(jī)一直在增值，規(guī)模效應(yīng)因此得以實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)的核心能力才是并購成功的重要因素，核心競爭力的擴(kuò)張不是創(chuàng)造，而是競爭優(yōu)勢的蔓延。
（1）根據(jù)核心競爭力，確定并購動因。從陜建機(jī)并購前后的表現(xiàn)來看，其并購動因似乎只是為了避免退市，一個有格局有宏圖的企業(yè)應(yīng)該綜合考慮自身現(xiàn)狀，以決定是否并購，或?yàn)槭裁床①?。為了協(xié)調(diào)組織各項(xiàng)收購活動，陜建機(jī)必須制定指導(dǎo)性的并購動因，這樣才可以確保并購效果。同時(shí)，它可以指示管理者進(jìn)行決策的方向，也可以作為測定績效的標(biāo)準(zhǔn)。
6.1 戰(zhàn)略制定與目標(biāo)選擇風(fēng)險(xiǎn)啟示
6.1.1 確定并購戰(zhàn)略動因
在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，是否需要兼并或者收購，是為了降低營運(yùn)成本，還是為了擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還是為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等發(fā)展戰(zhàn)略，這決定了企業(yè)是否能并購成功。根據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特征，陜建機(jī)采用收購兼并來增加營業(yè)利潤。由于企業(yè)規(guī)模變大、產(chǎn)品種類增加、并購后的陜建機(jī)一直在增值，規(guī)模效應(yīng)因此得以實(shí)現(xiàn)。而企業(yè)的核心能力才是并購成功的重要因素，核心競爭力的擴(kuò)張不是創(chuàng)造，而是競爭優(yōu)勢的蔓延。
（1）根據(jù)核心競爭力，確定并購動因。從陜建機(jī)并購前后的表現(xiàn)來看，其并購動因似乎只是為了避免退市，一個有格局有宏圖的企業(yè)應(yīng)該綜合考慮自身現(xiàn)狀，以決定是否并購，或?yàn)槭裁床①?。為了協(xié)調(diào)組織各項(xiàng)收購活動，陜建機(jī)必須制定指導(dǎo)性的并購動因，這樣才可以確保并購效果。同時(shí)，它可以指示管理者進(jìn)行決策的方向，也可以作為測定績效的標(biāo)準(zhǔn)。
（2）根據(jù)并購動因，分析企業(yè)的競爭環(huán)境。競爭環(huán)境即企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。分析企業(yè)在市場的地位就是對外部市場環(huán)境最好的分析，以此搜尋恰當(dāng)?shù)氖召彆r(shí)機(jī)和目標(biāo)公司。而企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是對核心競爭力進(jìn)行分析，根據(jù)確定的核心競爭力和收購時(shí)機(jī)進(jìn)一步確定并購的標(biāo)的公司。
（3）根據(jù)目標(biāo)公司，制定并購計(jì)劃。陜建機(jī)決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和對未來的期望，制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而確定此次并購活動相關(guān)的各項(xiàng)要點(diǎn)。
（4）根據(jù)并購計(jì)劃，陜建機(jī)采取有效的對策對天成機(jī)械實(shí)施并購。 （5）根據(jù)目標(biāo)價(jià)值，切實(shí)推進(jìn)后期整合。整合是增強(qiáng)核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)，陜建機(jī)對天成機(jī)械的優(yōu)勢資源進(jìn)行合理的整合，就能得到意想不到的效果并創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
（3）根據(jù)目標(biāo)公司，制定并購計(jì)劃。陜建機(jī)決策者應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和對未來的期望，制定科學(xué)的并購戰(zhàn)略計(jì)劃，進(jìn)而確定此次并購活動相關(guān)的各項(xiàng)要點(diǎn)。
（4）根據(jù)并購計(jì)劃，陜建機(jī)采取有效的對策對天成機(jī)械實(shí)施并購。 （5）根據(jù)目標(biāo)價(jià)值，切實(shí)推進(jìn)后期整合。整合是增強(qiáng)核心競爭力非常重要的環(huán)節(jié)，陜建機(jī)對天成機(jī)械的優(yōu)勢資源進(jìn)行合理的整合，就能得到意想不到的效果并創(chuàng)造出更大的價(jià)值。
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第七章 結(jié)論
本文以陜建機(jī)并購天成機(jī)械為例，進(jìn)行了深入而系統(tǒng)的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)與控制研究，從而得出以下研究成果：
（1）回顧總結(jié)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)有理論和研究結(jié)果，有效結(jié)合工程機(jī)械行業(yè)的特點(diǎn)，指出陜建機(jī)在整個并購過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括：戰(zhàn)略制定與目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)、融資支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)。
（2）運(yùn)用定量和定性相結(jié)合的方法，識別并評價(jià)陜建機(jī)在收購天成機(jī)械過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，評價(jià)結(jié)果為：陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)整體處于中等風(fēng)險(xiǎn)，其中戰(zhàn)略制定與目標(biāo)企業(yè)選擇風(fēng)險(xiǎn)和估值風(fēng)險(xiǎn)處于較高水平。
（3）本文對陜建機(jī)在并購過程中所需采用的對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控措施進(jìn)行了簡要總結(jié)，基本為如下幾點(diǎn)：一是風(fēng)險(xiǎn)降低策略，通過股份鎖定降低并購股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)，收購?fù)瓿珊蟊３帜繕?biāo)公司獨(dú)立運(yùn)營。二是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，通過簽訂《業(yè)績承諾及補(bǔ)償協(xié)議》的來降低潛在的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是風(fēng)險(xiǎn)保留策略，陜建機(jī)認(rèn)為收購天成機(jī)械不僅符合公司戰(zhàn)略布局，預(yù)期并購后收益還會比其預(yù)期成本高，因此選擇容忍財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
（4）最后對陜建機(jī)并購天成機(jī)械財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果及不足之處進(jìn)行了整合與總結(jié)，得出對類似企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的啟示，以期對其提供借鑒。
本文僅對陜建機(jī)并購天成機(jī)械存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了研究，并針對性提出建議。但是由于時(shí)間、個人能力的限制和數(shù)據(jù)收集方面等客觀條件的限制，以及模糊綜合評價(jià)模型具有較強(qiáng)的主觀性，使得本文還存在著一些不足之處，本人會在今后繼續(xù)關(guān)注企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析與防范中的問題，進(jìn)行更深入的了解與進(jìn)一步的探究。
參考文獻(xiàn)（略）
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