A移動公司人力資源管理的問題和對策研究--基于平衡計分卡
時間：2020-03-06 來源：51mbalunwen.com作者：vicky
本文是一篇人力資源管理論文，本文通過結(jié)合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓(xùn)三方面人力資源工作做了詳細(xì)的分析。得出結(jié)論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導(dǎo)向，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略自上而下科學(xué)分解績效指標(biāo)。管理過程中，及時溝通是關(guān)鍵，引導(dǎo)員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標(biāo)，將績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)短板和工作問題與培訓(xùn)目標(biāo)有機結(jié)合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、客戶需求與員工工作目標(biāo)、個人成長有效結(jié)合起來。
第一章 緒論
1.1 問題的提出
在通信行業(yè)大力轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，人力資源作為企業(yè)首要資源，直接決定企業(yè)競爭實力。本文以 A 移動公司為例進行研究發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)針對員工的薪酬、績效、培訓(xùn)等管理模式，在市場環(huán)境巨大變革的沖擊下，暴露出種種問題。
第三章 A 移動公司人力資源制度現(xiàn)狀、問題與成因分析.........................................29
3.1 A 移動公司簡介................................................ 29
3.2 A 移動公司人力資源流程制度優(yōu)化項目簡介.................................... 31
3.3 項目問題與成因分析........................................... 31
第四章 項目優(yōu)化對策.............................. 43
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)...................................... 43
4.2 針對績效管理流程的對策............................................... 45
第四章 項目優(yōu)化對策
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)通常有如下所列：
（1）財務(wù)目標(biāo)的衡量指標(biāo)：
通常有運營收入、資本報酬率、利潤率等。以 A 移動公司公司為例，主營業(yè)務(wù)收入、利潤率、其他業(yè)務(wù)收入等構(gòu)成了效益價值類關(guān)鍵指標(biāo)。
（2）客戶目標(biāo)的衡量指標(biāo)：
通常有客戶滿意度、客戶保持率（企業(yè)與老客戶保持交易關(guān)系的比率，即客戶忠誠度）、客戶獲得率（企業(yè)爭取客戶時獲得成功的比率）、客戶盈利率（減去支持某一客戶所需的特定開支后的凈利潤）以及在目標(biāo)市場中所占的份額。不同市場環(huán)境下的企業(yè)也包括其他特定指標(biāo)，以衡量公司提供給目標(biāo)客戶的價值主張。
在通信行業(yè)的特定市場環(huán)境中，A 移動公司公司通常通過監(jiān)控投訴率和營業(yè)廳客戶滿意度兩項指標(biāo)來把控客戶滿意度和客戶忠誠度。此外劃分業(yè)務(wù)種類的客戶凈增數(shù)和客戶市場份額則直接反映了客戶盈利率、客戶獲得率。
........................
第一章 緒論
1.1 問題的提出
在通信行業(yè)大力轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，人力資源作為企業(yè)首要資源，直接決定企業(yè)競爭實力。本文以 A 移動公司為例進行研究發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)針對員工的薪酬、績效、培訓(xùn)等管理模式，在市場環(huán)境巨大變革的沖擊下，暴露出種種問題。
首先是績效管理體系方面需要進一步提升。通信行業(yè)的績效管理體系本身是通過直線經(jīng)理和員工之間雙向持續(xù)的形成幫助指導(dǎo)、督促指正的關(guān)系，從而促進員工不斷發(fā)現(xiàn)個人工作短板，提升個人業(yè)務(wù)能力，明確績效發(fā)展方向，達(dá)成與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏局面。目前 A 移動公司現(xiàn)行績效管理辦法是由省公司下達(dá)的指導(dǎo)意見，分公司結(jié)合本地實際情況細(xì)化修訂，但不得違背省公司下達(dá)的指導(dǎo)思路。在現(xiàn)行績效管理模式中，員工只關(guān)注績效結(jié)果所掛鉤的個人利益，并未關(guān)注個人績效管理的過程，績效管理體系對促進員工學(xué)習(xí)與成長方面幾乎沒有落到實處的正向激勵作用；另外績效管理體系沒有凸顯出自上而下將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個人奮斗目標(biāo)達(dá)成一致的貫穿作用，未能有效的向各層級員工傳達(dá)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，對推進企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)、滿足客戶需求均未達(dá)到明顯成效。
其次，薪酬管理體系也存在很多不足。該體系原本旨在保障員工基本生存需求、激勵員工精神需求。但是近些年來，由于人工成本緊張，員工薪酬感知并不高，即薪酬的漲幅并沒有抵消通脹帶來的后果。所以在物價上漲、同行業(yè)競爭對手員工薪酬待遇都有不同幅度增長的市場薪資環(huán)境下，員工對本企業(yè)文化的認(rèn)同和對持續(xù)在本公司發(fā)展的激情都受到影響。導(dǎo)致移動公司雖然作為同行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但是其原有的薪酬優(yōu)勢在逐漸減弱。需要指出的是，員工凝聚力和向心力是企業(yè)競爭實力的核心力量，企業(yè)必須充分發(fā)揮薪酬激勵作用，打造一支高素質(zhì)高效率高水準(zhǔn)的團隊緊隨市場技術(shù)變革不斷提升企業(yè)創(chuàng)新價值。
............................
1.2 研究背景與意義
目前，國內(nèi)移動用戶已接近飽和，以往三大運營商依靠語音、短信收入為主的傳統(tǒng)模式已被互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來徹底顛覆，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場已到達(dá)存量博弈的階段，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)盈利模式幾近觸碰天花板，沒有繼續(xù)發(fā)展的空間。4G 時代，行業(yè)內(nèi)三大運營商大打價格戰(zhàn)，致使語音和流量紅利加速衰減，迫于競爭市場的業(yè)績壓力，運營商必須依附國家發(fā)展戰(zhàn)略，尋求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克強總理提出，2017 年要在網(wǎng)絡(luò)提速降費中作出新舉，年內(nèi)全部取消手機國內(nèi)長途和漫游費，大幅度降低中小企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專線的接入資費，降低國際長途電話費，推動“互聯(lián)網(wǎng)+”深入發(fā)展，促進數(shù)字經(jīng)濟加快成長，讓企業(yè)廣泛受益，群眾普遍受惠①。移動用戶業(yè)務(wù)發(fā)展趨于成熟，未來市場空間不大，面對行業(yè)政策和市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，中國移動圍繞大連接戰(zhàn)略布局，推進四輪驅(qū)動（家庭客戶、移動客戶、政企客戶、新業(yè)務(wù)發(fā)展）融合發(fā)展，在國家發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，大力推進寬帶中國戰(zhàn)略。
而人工智能（AI）以及大數(shù)據(jù)時代的到來，將會使得移動運營商的實體營業(yè)網(wǎng)點在其影響下逐漸消失。據(jù)分析，電信行業(yè)的柜臺營業(yè)員將和銀行柜員一樣成為首批被人工智能所取代的職位。所以，電信運營商應(yīng)當(dāng)摒棄過去壟斷的模式，以開放的姿態(tài)積極同各類互聯(lián)網(wǎng)公司（如 BAT）尋求開放共贏的線上合作合資機會，打造例如智慧城市等開放互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。相信不久的將來，用戶常使用的微信、騰訊等社交軟件以及淘寶、百度等服務(wù)平臺都能全面實現(xiàn)免流量服務(wù)。所以在此基礎(chǔ)上，各大公司尤其是通信行業(yè)公司紛紛放遠(yuǎn)目光，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀管理理論，自內(nèi)至外梳理公司管理。
..........................
第二章 理論背景概述
2.1 人力資源管理理論概述
21 世紀(jì)初大眾所理解的人力資源的含義是由著名管理大師彼得·德魯克于 1954 年在《管理實踐》中首先提出的。他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”；它是一種特殊的資源，必須經(jīng)過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并給企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟價值。英國經(jīng)濟學(xué)家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道“人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素，人是積累資本，開發(fā)自然資源，建立社會、經(jīng)濟和政治并推動國家向前發(fā)展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發(fā)展人們的知識和技能，就不能發(fā)展任何新的東西。”從此，對人力資源的研究越來越多，學(xué)者對人力資源的涵義也提出了越來越多的解釋[10]。
就企業(yè)而言，人力資源管理工作是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的部署要求和宏觀方向，合理規(guī)劃、科學(xué)配制人力資源，包括員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬激勵、關(guān)系管理等等系列過程，企業(yè)通過充分調(diào)動員工工作的積極性，激發(fā)員工潛能，將員工放在能力匹配的崗位上為企業(yè)創(chuàng)造價值贏到效益，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
............................
1.2 研究背景與意義
目前，國內(nèi)移動用戶已接近飽和，以往三大運營商依靠語音、短信收入為主的傳統(tǒng)模式已被互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來徹底顛覆，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場已到達(dá)存量博弈的階段，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)盈利模式幾近觸碰天花板，沒有繼續(xù)發(fā)展的空間。4G 時代，行業(yè)內(nèi)三大運營商大打價格戰(zhàn)，致使語音和流量紅利加速衰減，迫于競爭市場的業(yè)績壓力，運營商必須依附國家發(fā)展戰(zhàn)略，尋求新的盈利出口。2017 年 3 月 5 日，李克強總理提出，2017 年要在網(wǎng)絡(luò)提速降費中作出新舉，年內(nèi)全部取消手機國內(nèi)長途和漫游費，大幅度降低中小企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)專線的接入資費，降低國際長途電話費，推動“互聯(lián)網(wǎng)+”深入發(fā)展，促進數(shù)字經(jīng)濟加快成長，讓企業(yè)廣泛受益，群眾普遍受惠①。移動用戶業(yè)務(wù)發(fā)展趨于成熟，未來市場空間不大，面對行業(yè)政策和市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，中國移動圍繞大連接戰(zhàn)略布局，推進四輪驅(qū)動（家庭客戶、移動客戶、政企客戶、新業(yè)務(wù)發(fā)展）融合發(fā)展，在國家發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)下，大力推進寬帶中國戰(zhàn)略。
而人工智能（AI）以及大數(shù)據(jù)時代的到來，將會使得移動運營商的實體營業(yè)網(wǎng)點在其影響下逐漸消失。據(jù)分析，電信行業(yè)的柜臺營業(yè)員將和銀行柜員一樣成為首批被人工智能所取代的職位。所以，電信運營商應(yīng)當(dāng)摒棄過去壟斷的模式，以開放的姿態(tài)積極同各類互聯(lián)網(wǎng)公司（如 BAT）尋求開放共贏的線上合作合資機會，打造例如智慧城市等開放互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺。相信不久的將來，用戶常使用的微信、騰訊等社交軟件以及淘寶、百度等服務(wù)平臺都能全面實現(xiàn)免流量服務(wù)。所以在此基礎(chǔ)上，各大公司尤其是通信行業(yè)公司紛紛放遠(yuǎn)目光，借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀管理理論，自內(nèi)至外梳理公司管理。
..........................
第二章 理論背景概述
2.1 人力資源管理理論概述
21 世紀(jì)初大眾所理解的人力資源的含義是由著名管理大師彼得·德魯克于 1954 年在《管理實踐》中首先提出的。他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”；它是一種特殊的資源，必須經(jīng)過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并給企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟價值。英國經(jīng)濟學(xué)家哈比森在《國民財富的人力資源》中寫道“人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)。資本和自然資源是被動的生產(chǎn)要素，人是積累資本，開發(fā)自然資源，建立社會、經(jīng)濟和政治并推動國家向前發(fā)展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發(fā)展人們的知識和技能，就不能發(fā)展任何新的東西。”從此，對人力資源的研究越來越多，學(xué)者對人力資源的涵義也提出了越來越多的解釋[10]。
就企業(yè)而言，人力資源管理工作是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的部署要求和宏觀方向，合理規(guī)劃、科學(xué)配制人力資源，包括員工招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬激勵、關(guān)系管理等等系列過程，企業(yè)通過充分調(diào)動員工工作的積極性，激發(fā)員工潛能，將員工放在能力匹配的崗位上為企業(yè)創(chuàng)造價值贏到效益，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
如果能夠按照組織戰(zhàn)略要求對人力資源進行合理的分析、配置、開發(fā)和激勵，則人力資源管理活動將對組織績效以及戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生積極重要的作用，達(dá)到這種狀態(tài)的人力資源管理被稱之為“戰(zhàn)略性人力資源管理”[12]。戰(zhàn)略性人力資源管理的核心概念強調(diào)的是戰(zhàn)略匹配，即人力資源管理戰(zhàn)略同組織戰(zhàn)略及外部市場的一致性，以及人力資源管理政策與運轉(zhuǎn)實踐之間的匹配。
.............................
.............................
2.2 平衡計分卡內(nèi)容簡介
平衡計分卡引入了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)會計模式僅關(guān)注短期業(yè)績的不足。計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)源自企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即:財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架。
2.2.1 財務(wù)層面
平衡計分卡并沒有完全摒棄傳統(tǒng)公司財務(wù)指標(biāo)，而是在其基礎(chǔ)上加以發(fā)展。所以平衡計分卡的四項因素中第一項就是財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，其他三項因素是為取得財務(wù)指標(biāo)而定的業(yè)績驅(qū)動因素，通過平衡企業(yè)管理與發(fā)展用以提升企業(yè)內(nèi)部工作效率和經(jīng)營業(yè)績。
財務(wù)層面的主要衡量因素包括收入增長和組合、如何降低生產(chǎn)成本且有效提高生產(chǎn)率、如何做好資產(chǎn)利用及投資戰(zhàn)略等，通常企業(yè)的考核指標(biāo)包括投資回報率和經(jīng)濟增加值等財務(wù)指標(biāo)，一方面關(guān)注投資業(yè)務(wù)開發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品收入所產(chǎn)生的經(jīng)濟回報，其中降本增效是提高投資回報率的主要途徑；另一方面從內(nèi)部運營活動層面關(guān)注現(xiàn)有市場和客戶的潛在利潤發(fā)展空間。為聚焦市場競爭能力和效益價值創(chuàng)造，一般效益價值類考核指標(biāo)在多數(shù)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的主要價值和附加價值，通過開拓既定產(chǎn)品的新市場、亦或是開發(fā)新產(chǎn)品、提高服務(wù)價格、改變經(jīng)營模式等方式以提高收入增長。例如中國移動在基礎(chǔ)語音短信服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了飛信、手機郵箱、咪咕音樂、咪咕視頻等增值業(yè)務(wù)增加收入。又如廣電局在傳統(tǒng)有線電視的業(yè)務(wù)服務(wù)之外，又推出了廣電寬帶業(yè)務(wù)，在增加收入的同時也有效應(yīng)對了競爭市場的發(fā)展需求。企業(yè)收入增長戰(zhàn)略從長期發(fā)展角度出發(fā)，會更加關(guān)注開發(fā)收入和利潤提升的新來源。
（2）降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)率
在確保平衡其他指標(biāo)（例如員工滿意度、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等）的前提下，企業(yè)管理者通常會通過改善經(jīng)營渠道、降低勞務(wù)成本等方式在不影響現(xiàn)有市場運轉(zhuǎn)和客戶維系的基礎(chǔ)上削減開支。例如許多企業(yè)傾向于將越來越多的業(yè)務(wù)處理流程從人工處理向電子處理渠道轉(zhuǎn)換，或者通過合并員工崗位降低人力資源成本等。但除卻科技更新?lián)Q代帶來的信息處理方式變更之外，一味降低開支并不是長久之計，企業(yè)如要長久健康發(fā)展，必須要建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍并建立牢固可靠的目標(biāo)客戶群，通過員工內(nèi)部團結(jié)協(xié)作、創(chuàng)新研發(fā)為客戶提供高水準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)，所以通過增加客戶回報、擴大客戶范圍、提高內(nèi)部運作工作效率等方式來增加收益。
...........................
平衡計分卡引入了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)會計模式僅關(guān)注短期業(yè)績的不足。計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)源自企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略。這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個層面來考察企業(yè)的業(yè)績，即:財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個層面組成了平衡計分卡的框架。
2.2.1 財務(wù)層面
平衡計分卡并沒有完全摒棄傳統(tǒng)公司財務(wù)指標(biāo)，而是在其基礎(chǔ)上加以發(fā)展。所以平衡計分卡的四項因素中第一項就是財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，其他三項因素是為取得財務(wù)指標(biāo)而定的業(yè)績驅(qū)動因素，通過平衡企業(yè)管理與發(fā)展用以提升企業(yè)內(nèi)部工作效率和經(jīng)營業(yè)績。
財務(wù)層面的主要衡量因素包括收入增長和組合、如何降低生產(chǎn)成本且有效提高生產(chǎn)率、如何做好資產(chǎn)利用及投資戰(zhàn)略等，通常企業(yè)的考核指標(biāo)包括投資回報率和經(jīng)濟增加值等財務(wù)指標(biāo)，一方面關(guān)注投資業(yè)務(wù)開發(fā)和現(xiàn)有產(chǎn)品收入所產(chǎn)生的經(jīng)濟回報，其中降本增效是提高投資回報率的主要途徑；另一方面從內(nèi)部運營活動層面關(guān)注現(xiàn)有市場和客戶的潛在利潤發(fā)展空間。為聚焦市場競爭能力和效益價值創(chuàng)造，一般效益價值類考核指標(biāo)在多數(shù)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的占比最大。
（1）增加收入
管理者看重產(chǎn)品和服務(wù)所帶來的主要價值和附加價值，通過開拓既定產(chǎn)品的新市場、亦或是開發(fā)新產(chǎn)品、提高服務(wù)價格、改變經(jīng)營模式等方式以提高收入增長。例如中國移動在基礎(chǔ)語音短信服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了飛信、手機郵箱、咪咕音樂、咪咕視頻等增值業(yè)務(wù)增加收入。又如廣電局在傳統(tǒng)有線電視的業(yè)務(wù)服務(wù)之外，又推出了廣電寬帶業(yè)務(wù)，在增加收入的同時也有效應(yīng)對了競爭市場的發(fā)展需求。企業(yè)收入增長戰(zhàn)略從長期發(fā)展角度出發(fā)，會更加關(guān)注開發(fā)收入和利潤提升的新來源。
（2）降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)率
在確保平衡其他指標(biāo)（例如員工滿意度、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等）的前提下，企業(yè)管理者通常會通過改善經(jīng)營渠道、降低勞務(wù)成本等方式在不影響現(xiàn)有市場運轉(zhuǎn)和客戶維系的基礎(chǔ)上削減開支。例如許多企業(yè)傾向于將越來越多的業(yè)務(wù)處理流程從人工處理向電子處理渠道轉(zhuǎn)換，或者通過合并員工崗位降低人力資源成本等。但除卻科技更新?lián)Q代帶來的信息處理方式變更之外，一味降低開支并不是長久之計，企業(yè)如要長久健康發(fā)展，必須要建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍并建立牢固可靠的目標(biāo)客戶群，通過員工內(nèi)部團結(jié)協(xié)作、創(chuàng)新研發(fā)為客戶提供高水準(zhǔn)的產(chǎn)品服務(wù)，所以通過增加客戶回報、擴大客戶范圍、提高內(nèi)部運作工作效率等方式來增加收益。
...........................
第三章 A 移動公司人力資源制度現(xiàn)狀、問題與成因分析.........................................29
3.1 A 移動公司簡介................................................ 29
3.2 A 移動公司人力資源流程制度優(yōu)化項目簡介.................................... 31
3.3 項目問題與成因分析........................................... 31
第四章 項目優(yōu)化對策.............................. 43
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)...................................... 43
4.2 針對績效管理流程的對策............................................... 45
第四章 項目優(yōu)化對策
4.1 基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)基于平衡計分卡的衡量指標(biāo)通常有如下所列：
（1）財務(wù)目標(biāo)的衡量指標(biāo)：
通常有運營收入、資本報酬率、利潤率等。以 A 移動公司公司為例，主營業(yè)務(wù)收入、利潤率、其他業(yè)務(wù)收入等構(gòu)成了效益價值類關(guān)鍵指標(biāo)。
（2）客戶目標(biāo)的衡量指標(biāo)：
通常有客戶滿意度、客戶保持率（企業(yè)與老客戶保持交易關(guān)系的比率，即客戶忠誠度）、客戶獲得率（企業(yè)爭取客戶時獲得成功的比率）、客戶盈利率（減去支持某一客戶所需的特定開支后的凈利潤）以及在目標(biāo)市場中所占的份額。不同市場環(huán)境下的企業(yè)也包括其他特定指標(biāo)，以衡量公司提供給目標(biāo)客戶的價值主張。
在通信行業(yè)的特定市場環(huán)境中，A 移動公司公司通常通過監(jiān)控投訴率和營業(yè)廳客戶滿意度兩項指標(biāo)來把控客戶滿意度和客戶忠誠度。此外劃分業(yè)務(wù)種類的客戶凈增數(shù)和客戶市場份額則直接反映了客戶盈利率、客戶獲得率。
........................
第五章 總結(jié)與展望
5.1 總結(jié)
本文通過結(jié)合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓(xùn)三方面人力資源工作做了詳細(xì)的分析。得出結(jié)論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導(dǎo)向，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略自上而下科學(xué)分解績效指標(biāo)。
管理過程中，及時溝通是關(guān)鍵，引導(dǎo)員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標(biāo)，將績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)短板和工作問題與培訓(xùn)目標(biāo)有機結(jié)合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、客戶需求與員工工作目標(biāo)、個人成長有效結(jié)合起來。薪酬分配制度必須重視外部公平性和內(nèi)部公平性，依據(jù)崗位價值和責(zé)任做合理差異化調(diào)整，通過經(jīng)濟類薪酬回報對生存需求的保障和非經(jīng)濟類薪酬回報對精神需求的激勵，引導(dǎo)員工注重自我價值的實現(xiàn)，通過對個人發(fā)展和薪酬利益的關(guān)注觸點，激發(fā)員工的工作績效，實現(xiàn)員工自我成長目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
知識資源是企業(yè)的核心資源，知識資源的獲取是組織學(xué)習(xí)的成功，而非個人學(xué)習(xí)[34]。因此，公司的培訓(xùn)管理體系是員工隊伍建設(shè)的支撐保障力量。建立線上線下融合培訓(xùn)，重視培訓(xùn)結(jié)果在實際工作中的作用發(fā)揮，形成優(yōu)秀員工儲備機制，推進內(nèi)部流程和諧運作，提升企業(yè)競爭實力。
參考文獻(xiàn)（略）
5.1 總結(jié)
本文通過結(jié)合平衡計分卡的理論背景，對 A 移動公司績效、薪酬、培訓(xùn)三方面人力資源工作做了詳細(xì)的分析。得出結(jié)論如下：績效管理工作中，將客戶需求作為價值導(dǎo)向，依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略自上而下科學(xué)分解績效指標(biāo)。
管理過程中，及時溝通是關(guān)鍵，引導(dǎo)員工注重績效管理的正向激勵和糾錯修正目標(biāo)，將績效管理過程中發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)短板和工作問題與培訓(xùn)目標(biāo)有機結(jié)合起來，形成有效的績效反饋。通過建立雙向溝通的績效管理體系，將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)、客戶需求與員工工作目標(biāo)、個人成長有效結(jié)合起來。薪酬分配制度必須重視外部公平性和內(nèi)部公平性，依據(jù)崗位價值和責(zé)任做合理差異化調(diào)整，通過經(jīng)濟類薪酬回報對生存需求的保障和非經(jīng)濟類薪酬回報對精神需求的激勵，引導(dǎo)員工注重自我價值的實現(xiàn)，通過對個人發(fā)展和薪酬利益的關(guān)注觸點，激發(fā)員工的工作績效，實現(xiàn)員工自我成長目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
知識資源是企業(yè)的核心資源，知識資源的獲取是組織學(xué)習(xí)的成功，而非個人學(xué)習(xí)[34]。因此，公司的培訓(xùn)管理體系是員工隊伍建設(shè)的支撐保障力量。建立線上線下融合培訓(xùn)，重視培訓(xùn)結(jié)果在實際工作中的作用發(fā)揮，形成優(yōu)秀員工儲備機制，推進內(nèi)部流程和諧運作，提升企業(yè)競爭實力。
參考文獻(xiàn)（略）
相關(guān)閱讀
暫無數(shù)據(jù)
