第 1 章 緒論

 

1.1 選題背景和意義

1.1.1 選題背景

建筑行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中占據(jù)了重要地位，當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐漸擺脫美國次貸危機(jī)的影響，開始步入正軌。我們從各國的股市狀況來看，美國、英國、法國等主要國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都表現(xiàn)出上漲趨勢。以美國為例，隨著美國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的逐漸復(fù)蘇，美國國內(nèi)的個(gè)人消費(fèi)總額開始增長，美元的逐漸升值回溫等都將吸引國際資本的涌入，進(jìn)一步推動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。美國是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體國家，對于全球經(jīng)濟(jì)而言，其經(jīng)濟(jì)狀態(tài)正在慢慢回復(fù)進(jìn)一步推動(dòng)了整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，剩下的新興經(jīng)濟(jì)體國家也開始漸漸擺脫次貸危機(jī)的影響，全球經(jīng)濟(jì)形勢開始逐漸復(fù)蘇，對于建筑市場而言，也開始進(jìn)入穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期。在國內(nèi)，改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了飛速發(fā)展，建筑行業(yè)作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代表逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的主要支柱產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入了發(fā)展的黃金時(shí)期。建筑業(yè)由其產(chǎn)業(yè)特性迅速成為整個(gè)城市化發(fā)展的主要推動(dòng)力量之一。在未來的時(shí)間里，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度會(huì)進(jìn)一步保持，城市化發(fā)展以及基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)會(huì)不斷地趨向完善，社會(huì)固定資產(chǎn)的占比會(huì)逐漸增加，建筑行業(yè)對于國民 GDP 的增長以及對就業(yè)率的提高會(huì)具有更加重要的影響力。建筑行業(yè) 2012 年到 2016 年的增長速度持續(xù)保持高達(dá) 20%以上，在 GDP 中的占比維持在 5%-6%，2016 年，建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 3.96 萬億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤 1,163.61億元，分別同比增長 5.79%、10.74%。主要系 2014 年和 2015 年新簽訂單增 速較低所致。建筑行業(yè)整體毛利率、凈利率分別為 11.29%、3.35%，分別同比提高 -1.41%、0.22%。2017 年一季度，建筑行業(yè)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 8,337.31 億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤 246.05 億元， 分別同比增長 5.02%、15.79%，凈利潤實(shí)現(xiàn)較大增長1。2017 年 5 月，“一帶一路”高峰論壇 邀請了 29 國元首、130 個(gè)國家代表參會(huì)，共取得 76 大項(xiàng)、270 多項(xiàng)成果。經(jīng)測算，“一 帶一路”沿線及美洲市場 2017 年建筑業(yè)總產(chǎn)值合計(jì)約為 10 萬億美元，是中國的 3 倍。 海外市場空間廣闊。同時(shí)，在《全國總工會(huì)農(nóng)民工調(diào)查的簡要狀況》中可以看到，建筑行業(yè)農(nóng)民工數(shù)量占到整體農(nóng)民工就業(yè)數(shù)量的 30%以上，并且處于持續(xù)增加的態(tài)勢，大大促進(jìn)了農(nóng)業(yè)人口的就業(yè)率。我國人口眾多，每年都會(huì)有大量的勞動(dòng)力產(chǎn)生，吸納就業(yè)人口，創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)對于國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用。因此，建筑行業(yè)的發(fā)展不僅關(guān)于自身行業(yè)的前進(jìn)，更是進(jìn)一步助推我國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。

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1.2 國內(nèi)外相關(guān)研究

 

1.2.1 國外相關(guān)研究

20 世紀(jì) 50 年代以前的管理學(xué)家側(cè)重于研究企業(yè)營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、人事、等方面的職能管理理論，而對企業(yè)全局進(jìn)行戰(zhàn)略性指導(dǎo)，整合性資源調(diào)整以及方向性指導(dǎo)的管理理論卻沒有發(fā)展起來。直到 20 世紀(jì) 70 年代，戰(zhàn)略管理理論在美國產(chǎn)生，隨后其發(fā)展越來越脈絡(luò)清晰，基礎(chǔ)理論深厚，滲透領(lǐng)域廣泛，包括了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、制度戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略和知識(shí)戰(zhàn)略等多個(gè)方面。明茨博格（1991）從截然不同的五個(gè)角度對戰(zhàn)略的定義進(jìn)行了解釋：即計(jì)劃（Plan），策略（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）構(gòu)成了戰(zhàn)略的5P 理論[1]。美國學(xué)者 James F.Moore(1996)對戰(zhàn)略管理的研究產(chǎn)生了重大突破，提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”一全新的概念，即以相互作用的組織和個(gè)體為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)群落，隨著時(shí)間的推移，他們共同發(fā)展自身能力和作用，并傾向于按一個(gè)或多個(gè)中心企業(yè)指引的方向發(fā)展自己。打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制[2]。John Haegdoorn 與 GeertDuysters（2002）認(rèn)為企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況與自身核心競爭力緊密聯(lián)系，進(jìn)一步主推企業(yè)發(fā)展，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)其核心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是建立并維持核心競爭力[3]。

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第 2 章 相關(guān)理論基礎(chǔ)

 

2.1 戰(zhàn)略管理理論

2.1.1 戰(zhàn)略管理涵義

戰(zhàn)略管理就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，以企業(yè)實(shí)際情況，統(tǒng)籌公司職能和部門，制定、評價(jià)和實(shí)施決策的科學(xué)與藝術(shù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，從而選擇并制定使企業(yè)能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略決策過程[34]。

 

2.1.2 戰(zhàn)略管理的基本要素

18 世紀(jì) 50 年代以來，企業(yè)在發(fā)展浪潮中經(jīng)歷了不斷的遷徙演變，公司規(guī)模開始逐漸增大，加之互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間信息傳遞的速度越來越快，競爭開始進(jìn)入白熱化的狀態(tài)。企業(yè)為了在市場競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位，都對戰(zhàn)略管理加大權(quán)重。在實(shí)際的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理其實(shí)是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)過程，只有這樣才能即時(shí)應(yīng)對企業(yè)發(fā)展過程中遇到的實(shí)際問題，滿足企業(yè)的實(shí)際需求。并且不斷對方案進(jìn)行修正，保證操作層面的實(shí)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能夠準(zhǔn)確落實(shí)。

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2.2 發(fā)展戰(zhàn)略理論

發(fā)展戰(zhàn)略理論是關(guān)于企業(yè)如何發(fā)展的戰(zhàn)略理論體系。針對傳統(tǒng)競爭戰(zhàn)略理論的弊端，唐東方（2011）提出了一個(gè)系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略框架[36]，即愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，它們分別解決企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)和發(fā)展能力，通過發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)和發(fā)展能力的解決，從而系統(tǒng)的解決了企業(yè)的發(fā)展問題。這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略框架被稱為東方戰(zhàn)略框架，它開創(chuàng)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論，顛覆了傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略理論，使企業(yè)戰(zhàn)略真正走向?yàn)榻鉀Q企業(yè)發(fā)展問題而服務(wù)。企業(yè)愿景（Vision）即為企業(yè)未來要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略目（Strategic Objective 是指企業(yè)未來要達(dá)到一個(gè)什么樣的發(fā)展目標(biāo)；企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Bisiness Strategy）是指企業(yè)未來要在哪些客戶、哪些區(qū)域、哪些產(chǎn)品、哪些產(chǎn)業(yè)發(fā)展？怎樣發(fā)展？企業(yè)職能戰(zhàn)略（FunctionSrtategy）是指需要在市場營銷、研發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)制造、人力資源、財(cái)務(wù)投資等等方面采取什么樣的策略和措施以支持企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

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第 3 章 亞坤集團(tuán)現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行現(xiàn)狀及問題 ......... 14

3.1 亞坤集團(tuán)概況......... 14

3.1.1 組織結(jié)構(gòu)......... 14

3.1.2 發(fā)展階段......... 15

3.1.3 人力資源狀況........... 16

3.1.4 生產(chǎn)運(yùn)營狀況........... 17

3.1.5 財(cái)務(wù)狀況......... 17

3.2 亞坤集團(tuán)現(xiàn)行戰(zhàn)略及運(yùn)行問題........... 18

3.2.1 現(xiàn)行戰(zhàn)略........ 18

3.2.2 現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)行 ...... 19

3.2.3 現(xiàn)行戰(zhàn)略運(yùn)行中存在的問題....... 19

3.3 現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略運(yùn)行問題的原因分析 ............ 20

第 4 章 亞坤集團(tuán)戰(zhàn)略優(yōu)化的內(nèi)外部環(huán)境分析...... 22

4.1 亞坤集團(tuán)外部環(huán)境分析 ............ 22

4.3 SWOT 分析 ..... 28

4.3.1 SWOT 分析 ....... 28

4.3.2 SWOT 戰(zhàn)略組合分析........... 30

4.4 戰(zhàn)略的 QSPM 評價(jià)與選擇.......... 31

第 5 章 亞坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇......... 35

5.1 三大戰(zhàn)略分析......... 35

5.2 戰(zhàn)略目標(biāo)....... 38

5.3 戰(zhàn)略定位....... 38

5.4 戰(zhàn)略選擇....... 39

 

第 5 章 亞坤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

 

亞坤集團(tuán)現(xiàn)行運(yùn)行產(chǎn)略為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過前文戰(zhàn)略現(xiàn)狀分析可以發(fā)現(xiàn)，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略隨著建筑行業(yè)市場發(fā)展的日趨完善，國家相應(yīng)法律法規(guī)對建筑行業(yè)的監(jiān)管力度增大以及建筑行業(yè)成本的趨同化發(fā)展，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對于亞坤集團(tuán)這樣的中小型戰(zhàn)略企業(yè)而言已經(jīng)失去其戰(zhàn)略意義。而根據(jù)前文的 SWOT 矩陣的分析，初步得出對于亞坤集團(tuán)而言，具有實(shí)踐意義及戰(zhàn)略價(jià)值的目標(biāo)即為：強(qiáng)化品牌建設(shè)；建立人才培養(yǎng)與引進(jìn)機(jī)制；提高企業(yè)專業(yè)人才數(shù)量；合作協(xié)同，優(yōu)勢互補(bǔ)；加強(qiáng)內(nèi)部管理建設(shè)，進(jìn)一步提高市場地位；實(shí)施合資或并購，開展相關(guān)的多元化戰(zhàn)略；提高公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力，完善公司風(fēng)險(xiǎn)評估與預(yù)警機(jī)制。通過QSPM 評價(jià)模型對分析所得戰(zhàn)略進(jìn)行評估，最后得出并具有較強(qiáng)實(shí)踐作用的戰(zhàn)略為穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略以及清退戰(zhàn)略等三大戰(zhàn)略去實(shí)施。

 

5.1 三大戰(zhàn)略分析

 

5.1.1 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略

穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略要求亞坤集團(tuán)在發(fā)展過程中，暫時(shí)對市場狀況不要采取過多的反應(yīng)措施，在穩(wěn)定發(fā)展過程中，具體可以采取周期較長，但較為穩(wěn)定的建立品牌形象的模式。建筑行業(yè)的市場競爭日趨激烈，建筑行業(yè)由于其行業(yè)的獨(dú)特性與企業(yè)所具備的性質(zhì)，由于建筑行業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，技術(shù)創(chuàng)新比較緩慢，以及企業(yè)之間的競爭過多受到政治環(huán)境的影響。由于建筑業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化使得自身硬實(shí)力方面可以實(shí)現(xiàn)差異化的可能性較小，那么品牌建設(shè)逐漸成為建筑企業(yè)提升自身價(jià)值的一個(gè)重要方式，品牌作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，是企業(yè)發(fā)展過程中強(qiáng)有力的助推力量。從市場競爭和長期發(fā)展兩方面來看，品牌建設(shè)對于企業(yè)都有著深遠(yuǎn)的影響，在市場競爭中，擁有良好的品牌形象能夠讓企業(yè)在競爭中脫穎而出。雖然亞坤集團(tuán)在安徽省具有一定的影響力與市場基礎(chǔ)，但建筑市場處于不斷發(fā)展中吸引著潛在進(jìn)入者的進(jìn)一步市場開拓。由于建筑行業(yè)特性，使得其產(chǎn)品的購買流程并不透明化，建筑行業(yè)在施工前并不能給出具體的產(chǎn)品質(zhì)量層級以及具體的產(chǎn)品樣式，這樣使得品牌效應(yīng)在招投標(biāo)過程中的重要性進(jìn)一步凸顯出來。因此，企業(yè)的品牌形象往往成為合作是否達(dá)成的決定性因素，過往的工程績效以及工程質(zhì)量，業(yè)內(nèi)的口碑形象和信譽(yù)等級，都將成為合作過程中評估的指標(biāo)。所以，要進(jìn)一步保持并加大安徽亞坤集團(tuán)的市場占有率，除了現(xiàn)有的工程資質(zhì)以及施工水平之外，加快品牌建設(shè)，樹立良好的企業(yè)形象也是行之有效的方式之一。

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結(jié)論

 

在當(dāng)前國民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景之下，建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展已經(jīng)成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的一部分。而建筑業(yè)之所以在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要地位，其根本原因在于建筑行業(yè)對于勞動(dòng)人口的吸收以及提供廣泛的就業(yè)崗位，同時(shí)在解決就業(yè)率的前提下能夠進(jìn)一步改善社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，解決社會(huì)發(fā)展問題。但目前我國建筑行業(yè)的發(fā)展也逐漸浮現(xiàn)諸多問題，特別是在經(jīng)濟(jì)浪潮中逐漸崛起的中小企業(yè)更是在夾縫中求生存。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)對建筑行業(yè)的投資熱情的減弱，中小型企業(yè)的發(fā)展更是舉步維艱。而中小企業(yè)要想在激烈的市場競爭中進(jìn)一步站穩(wěn)腳跟，只能通過合理的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施來解決在市場競爭中面臨的諸多問題。并且現(xiàn)有建筑業(yè)中小企業(yè)要么并不注重戰(zhàn)略規(guī)劃，要么戰(zhàn)略規(guī)劃混亂無章，并沒有進(jìn)行系統(tǒng)的分析與實(shí)施。因此，本研究將重點(diǎn)放在建筑業(yè)中小企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施上，在一定程度上解決建筑行業(yè)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃上的相應(yīng)問題，為中小企業(yè)戰(zhàn)略管理提供新的思路。本文在管理戰(zhàn)略方式研究上進(jìn)行了深入的理論分析和論證，以亞坤集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略最為案例基礎(chǔ)，分析公司的實(shí)際運(yùn)營情況，從內(nèi)外環(huán)境的分析出發(fā)，經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)整檢測，發(fā)現(xiàn)亞坤集團(tuán)現(xiàn)有的戰(zhàn)略管理問題主要在于系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，通過進(jìn)一步的相應(yīng)分析，對亞坤集團(tuán)整體運(yùn)行狀況與資源狀況進(jìn)行整體了解，從而得出亞坤集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃方向以及實(shí)施的具體措施。亞坤集團(tuán)在戰(zhàn)略管理問題上主要存在以下幾點(diǎn)問題，首先由于公司對戰(zhàn)略管理并不重視，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)管理以及對外投資上，使得戰(zhàn)略規(guī)劃這一板塊所投入的資源有限，并不能夠進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理工作。其次，在市場競爭日趨變化以及日趨激烈的今天，公司所處的內(nèi)外部環(huán)境處于不斷的動(dòng)態(tài)變化之中，亞坤集團(tuán)內(nèi)部并沒有意識(shí)到事態(tài)發(fā)展的趨勢，在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)刻卻選擇對外投資，進(jìn)一步減少資金的流動(dòng)性，使得公司的運(yùn)營以及日常運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)一系列問題。公司管理層應(yīng)當(dāng)從觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步把握當(dāng)前的市場趨勢，進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過使用定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）模型對相關(guān)備選戰(zhàn)略進(jìn)行定量評價(jià)，得出亞坤集團(tuán)選擇發(fā)展的最佳戰(zhàn)略備選戰(zhàn)略是 SO2、WO3、ST3。在戰(zhàn)略管理機(jī)制上，亞坤集團(tuán)需要著重注意在行業(yè)發(fā)展的動(dòng)向以及自身?xiàng)l件，同時(shí)也要把握好技術(shù)人才資源和市場份額資源。

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參考文獻(xiàn)（略）