第一章 緒論

 

1.1 研究背景

在互聯網經濟、“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的時代浪潮下，移動互聯網、大數據、人工智能等新技術正將人類社會帶入一個大變革時代，時代背景的轉變，使得人越來越成為企業(yè)核心競爭力中最重要的一環(huán)，企業(yè)經營管理研究的課題也大多圍繞怎樣激勵人才、激活人才等方面。有管理學家曾預言，未來的競爭，企業(yè)將會開創(chuàng)一種新的創(chuàng)造價值路徑，那將是以員工為中心的，企業(yè)與員工二者共同創(chuàng)造的價值。這種嶄新的人才價值共創(chuàng)方法，必然要求在企業(yè)內部，能夠無限激活每個員工的創(chuàng)造價值，使每個員工都能最大限度的創(chuàng)造并實現自己的價值，從而也就實現了最大化企業(yè)的價值。而企業(yè)價值最大化的實現路徑就必須要求企業(yè)愿意與員工共創(chuàng)造，同經營，使員工能夠站在老板的角度思考企業(yè)，讓每個員工成為獨立經營的個體[1]。這就是阿米巴經營模式的理念，而秉承這一理念的公司在國內得到了不錯的發(fā)展，如韓都衣舍的三三小組制、海爾的人單合一和人人都是CEO。JT 公司是一家專注于小額貸款的公司，公司于 2008 年成立于山東青島，截至2016 年底 JT 公司已經服務過 2 萬多家中小企業(yè)及個人，涉及全國 16 個省份，30多個市區(qū)縣。JT 公司于 2013 年始擴大經營規(guī)模，相繼成立了多家分子公司，全國共有員工五六百人，人員的劇增伴隨著每個公司表現出的管理問題越來越突出，最為突出的便是營銷部門，人均產值越來越低，人力資源利用率下降，營銷費用卻越來越高，直接上級不能對門店經營情況完全了解，更不能做出準確的經營判斷。員工績效考核指標相對單一，積極性不高，離職率也居高不下。如何建立一套適合企業(yè)自身發(fā)展的績效體系就顯得尤為重要，在此背景下，阿米巴經營模式引起了企業(yè)管理者的注意，試圖通過在績效考核體系當中引入阿米巴經營的理念以此改善公司目前遇到的問題?；诎⒚装徒洜I模式的理念和可行性分析，公司領導試圖先在與市場直接掛鉤的營銷部門展開績效考核體系的變革，故本文以營銷部門為例，研究其績效體系改進。

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1.2 研究意義

只有建立與企業(yè)發(fā)展相適應的績效體系才能不斷激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)競爭力。JT 公司試圖通過引入阿米巴經營模式來打造全新的營銷部門績效考核體系，以此提高企業(yè)競爭性?；诖?，本文研究 JT 公司營銷部門績效體系改進研究意義如下：一是實現全員參與的經營，觸發(fā)員工工作態(tài)度的改變，從而將“要我做”變成“我想做”，產生對工作的責任感和內在驅動力，從而實現全員參與的經營目標。阿米巴經營的思想是企業(yè)經營不僅僅是經營層從事的工作，企業(yè)的全體員工都需要參與其中。故在這種模式下的績效體系，員工都會最大限度提高自己的能力，為了達到目標而努力。二是樹立員工成本控制理念，阿米巴經營的最大特點是把企業(yè)劃分為幾個小的阿米巴，每個小阿米巴都像一家小公司一樣進行獨立核算并運營。JT 公司績效考核更多的放在了員工的業(yè)績考核上，并未對成本進行考核，因此改進后的績效考核體系引入阿米巴經營理念后有利于讓員工關注成本核算，提高員工的成本意識，進一步提高員工的主人翁意識。三是培養(yǎng)具有經營者意識的人才。隨著公司經營的擴大，人員規(guī)模的擴充，管理者很難掌握每個部門的真實經營狀況，因此也就不能根據市場的變化做出及時的經營調整，對企業(yè)發(fā)展極為不利。阿米巴經營把組織細分為幾個小的作業(yè)單元，管理者很容易就能正確地把握每個阿米巴具體經營情況，掌握日常的工作進度，能夠對市場做出及時的調整。

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第二章 相關理論基礎

 

2.1 績效考核相關理論

國外學者對于績效考核的研究可以分成如下三個階段：第一個階段，出現在 19 世紀至 20 世紀初期，這一階段的績效考核主要是成本考核，績效的評價主要以投資報酬率（ROI）和單位成本等財務指標來體現。伴隨著市場經濟空前的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，之前的成本核算方法已經不能滿足投資者和債權人的投資需要，直到 1911 年標準成本制度的出現，徹底用事前預算代替了事后分析，形成成本績效管理。第二個階段，出現在 20 世紀初期至 20 世紀 80 年代，伴隨著經濟全球化的明顯趨勢，這一時期的企業(yè)視角站在了戰(zhàn)略高度去評價企業(yè)經營績效，一些基于戰(zhàn)略目標的理論開始萌芽，如關鍵成功因素（CSF）、關鍵績效指標（KPI）就是在那個時候開始萌芽的，但那個時期的企業(yè)考核依然是以財務指標為主，非財務指標為輔的評價體系。尤其以杜邦公司提出的杜邦分析法為代表，沃爾、杜邦公司、通用汽車等多個企業(yè)相繼提出了如流動比率、資產報酬率（ROA）、內部收益率（IRR）等指標，不斷豐富財務指標的內涵。第三個階段，出現在 1980 年以后這段時期，有更多企業(yè)家意識到單純財務指標帶來的局限性，把目光投向了能夠給企業(yè)帶來長期經濟價值的指標，當時主流的經濟評價指標如經濟增加值（EVA）的出現，較好的彌補了短期財務指標的缺陷，平衡了企業(yè)的短期利益和長期利益。1992 年，平衡記分卡的提出，進一步將績效考核推升至一個新高度，戰(zhàn)略性的績效考核得到了發(fā)展[2]。斯坦利.E.西肖爾在 1965 年發(fā)表的一篇文章中指出，企業(yè)所有的績效考核標準與所有標準彼此之間的關系可以比作一個金字塔的結構[3]。在我國，由于 1970 年以后才逐漸建立市場經濟，所以關于績效考核的理論和實踐探索是隨著市場經濟的逐漸成熟而不斷發(fā)展起來的。

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2.2 阿米巴經營

稻盛和夫先生是日本非常成功的一位企業(yè)家，他的一生一共經營了 3 家世界500 強企業(yè)，京都陶瓷珠式會社是在稻盛先生 27 歲時創(chuàng)辦的，成為世界高端陶瓷科技的領導者，第二電電株式會社是在他 52 歲時創(chuàng)辦的，成為日本第二大通訊公司，這兩家企業(yè)都先后進入世界 500 強，還創(chuàng)造了幾十年從未虧損的業(yè)績。日航是稻盛先生在 2010 年臨危受命為 CEO，第二年不僅將日航扭虧為盈還盈余 1884億日元[21]。稻盛和夫的成功與他推崇的阿米巴經營是分不開的，阿米巴的原意是變形蟲，是原生動物中構造最簡單的一類。體表是一層極薄的膜，厚度僅有 6-8 納米，稱為質膜，質膜很柔軟，因體形不恒定，經常改變，故稱為變形蟲。它的特點是單細胞生物、容易復制、容易適應新的環(huán)境，因為這些特點，其適應環(huán)境的能力極強，所以龐大的恐龍滅絕了，而弱小的阿米巴卻頑強地活著，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續(xù)性的生物體[22]。稻盛和夫用變形蟲來命名他的小組織，是因為它簡單、靈活和高效，易復制不變形，非常形象地反映了他對小組織的特征要求，比如：組織沒有固定的形態(tài)，要靈活地隨著情況的變化而變化；可以嘗試向任何方向變化，不要阻礙自己的思維，不要排除任何一種成功的可能性；每一個工作小組都是一個整體，要給與他們自主權，才能調動工作小組的積極性；即便工作小組很小，人數很少，也要像一個完整的團隊那樣保持自己的戰(zhàn)斗力。

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第三章 JT 公司營銷人員績效考核體系現狀及原因分析........ 20

3.1 JT 公司簡介 ............. 20

3.1.1 公司概況 ...... 20

3.1.2 公司組織架構 ......... 21

3.1.3 JT 公司營銷人員現狀 ........ 22

3.2 JT 公司營銷人員現有績效考核體系現狀 ......... 23

3.3 JT 公司績效考核體系滿意度調查分析 ............. 26

3.4 JT 公司績效考核體系存在的問題 .......... 29

3.4.1 績效考核指標及標準設置不合理 .......... 29

3.4.2 績效考核流程不科學 ........ 30

3.4.3 績效考核結果的反饋不足 ........... 31

3.5 JT 公司營銷人員績效考核存在問題的原因 ..... 31

3.6 本章小結 ....... 33

第四章 JT 公司營銷人員績效考核體系改進...... 34

4.1 JT 公司基于阿米巴經營的組織變革 ...... 34

4.2 基于阿米巴經營的營銷人員績效考核體系改進原則和思路........... 37

4.3 基于阿米巴經營的營銷人員績效考核體系改進......... 40

4.4 本章小結 ....... 50

第五章 結束語......... 51

5.1 改進后的優(yōu)點.......... 51

5.2 改進后的不足.......... 51

 

第四章 JT 公司營銷人員績效考核體系改進

 

4.1 JT 公司基于阿米巴經營的組織變革

4.1.1 JT 公司基于阿米巴經營的可行性

通過前面對 JT 公司營銷部門績效體系的系統(tǒng)分析以及對公司營銷端的問卷調查結果統(tǒng)計，不難看出 JT 公司營銷端績效考核體系目前還存在很多問題。與公司高層的訪談也能感覺到高層也迫切希望通過優(yōu)化公司的組織結構，理順工作流程，優(yōu)化公司績效考核體系，進而能夠激發(fā)客戶經理的積極性，努力解決公司發(fā)展難題，提升公司的核心競爭力。首先，JT 公司唯業(yè)績指標的績效考核體系已經嚴重不適合公司目前的發(fā)展，從客戶經理到營銷部門經理都背負著巨大的業(yè)績指標，已經嚴重阻礙了營銷部門高層面對激烈競爭市場的管理決策能力以及客戶經理的積極性和創(chuàng)新性，公司營銷端陷入了低效運行模式，不能快速適應市場變化。阿米巴經營可以充分激發(fā)一線客戶經理的積極性和創(chuàng)造性，提高員工的經營意識和責任感，體現每個人在組織當中的作用和存在感，實現全員參與經營，而劃分成小的阿米巴可以幫助管理層清楚的看清每個阿米巴的經營收益狀況，了解出現的問題，及時地根據市場環(huán)境的改變，迅速做出針對性的決策，從而達到創(chuàng)造企業(yè)高利潤的目標 。其次，人才培養(yǎng)一直是困擾 JT 公司的一大難題，JT 公司一般通過外部招聘和內部晉升的方式招募人才，但是基于 JT 公司營銷端績效考核體系僅僅通過業(yè)績評價的方式來選拔人才，所以晉升的員工一般都不具備管理能力，管理者在管理崗位上時常感到力不從心，很多因為不具備管理能力且內部管理不到位造成一批剛上任沒多久的管理者不愿再繼續(xù)擔任管理職位而出現主動離職的現象，因此，JT公司大部分營銷端的管理人員都是從外部招聘的“空降兵”，這些職業(yè)經理人一般對公司的現狀和文化氛圍認識不足，經常會憑借以往的工作經驗做事，制定一些看似完美卻不能實施的方案，給公司造成不必要的損失，而且空降兵剛進入公司會有一定的磨合期，部門內部的人際關系容易受到影響。阿米巴經營模式的優(yōu)點主要體現在通過有效途徑培養(yǎng)更多善于經營和管理企業(yè)的優(yōu)秀管理者。經過公司的授權和培養(yǎng)后，讓公司全體員工都能參與到企業(yè)經營的全過程中來，進而為公司發(fā)現更多具有領導潛力和培養(yǎng)價值的年輕員工。

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結束語

 

企業(yè)不同發(fā)展階段需要有與之相適應的績效考核體系，本論文通過綜合分析JT 公司目前的績效考核體系現狀，發(fā)現了公司績效考核體系存在的問題以及背后的原因并針對營銷部門現有問題提出了一系列針對 JT 公司營銷部門績效考核體系改進對策。JT 公司營銷部門績效考核體系改進結合了阿米巴經營的理念，把營銷部門劃分成四個基于阿米巴經營模式的四個部門 A、B、C、D，組織結構的微調對營銷部門的績效考核也產生了比較大的影響：第一，每個基于阿米巴經營模式的營銷部門作為單獨的阿米巴，在設定績效目標時采用自下而上的方式更加容易被客戶經理接受，也更加科學合理；第二，調整后的績效指標體系更加全面和多維度，結合平衡積分卡的四個維度，使得營銷部門不僅僅只關注財務指標，同時也關注部門成本，客戶滿意度以及自身的學習和成長等績效指標。再加上 JT 公司績效考核一直采用 KPI 方法，所以具備一定評價基礎，將 KPI與阿米巴中特殊的單位時間核算結合，從績效計劃、績效評價、績效溝通與績效反饋四個環(huán)節(jié)進行改進，另外由魚骨圖導出 JT 公司關鍵成功因素，繼而導出關鍵績效指標并結合單位時間核算制度優(yōu)化完善企業(yè)、部門和員工的指標體系，同時加大對 JT 公司高層和全體員工的培訓力度，使高層管理者和員工了解、認可、接受阿米巴組織形式，為實施績效考核奠定基礎。

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參考文獻（略）