第 1 章 緒論

 

1.1 研究背景及研究意義

1.1.1 研究背景

改革開放以來，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展較為迅速，與此同時(shí)，其在國(guó)民經(jīng)濟(jì)當(dāng)中的地位越來越重要。作為非公有制經(jīng)濟(jì)的主體——家族企業(yè)也牢牢地抓住了發(fā)展良機(jī)，日益壯大，成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)體中最為重要的力量之一。家族企業(yè)這一經(jīng)濟(jì)形態(tài)發(fā)展歷史較為久遠(yuǎn)，其中被公認(rèn)的存在世上最久的家族企業(yè)是日本的建筑企業(yè)株式會(huì)社金剛組，它成立于公元 578 年，迄今已經(jīng)有1400 多年的歷史。我國(guó)明清時(shí)期出現(xiàn)的“晉商”、“徽商”現(xiàn)象，也是一種以血緣、地緣關(guān)系為重要基礎(chǔ)而形成的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，不過我國(guó)近代的家族企業(yè)則產(chǎn)生較晚。19 世紀(jì)中后期，廣東人陳啟源開辦的繼昌隆繅絲廠被認(rèn)定為是我國(guó)近代家族企業(yè)的雛形。家族企業(yè)在世界各國(guó)均有存在，并且在其本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著巨大作用，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：“就當(dāng)下而言，家族性質(zhì)的企業(yè)大約占全球企業(yè)總數(shù)的 65%—80%，在世界 500 強(qiáng)企業(yè)當(dāng)中，存在著大約 40%是屬于家族企業(yè)”。即便是在現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展較為成熟的美國(guó)，依舊存在著超過九成的企業(yè)是家族企業(yè)，他們所帶來的生產(chǎn)總值大約占據(jù)美國(guó) GDP 的 50%以上。管理大師彼得·德魯克在經(jīng)過深入研究之后也明確指出，“在發(fā)達(dá)國(guó)家，存在著超過 50%的企業(yè)被掌控在大家族手中的”，包括杜邦、福特、洛克菲勒在內(nèi)的大型企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展起來的。在家族傳統(tǒng)更為深厚的亞洲，家族企業(yè)的比例更高，甚至不少的大型的跨國(guó)公司就由家族控制。

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1.2 國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)

眾所周知，家族企業(yè)是一種以家族血緣、地緣關(guān)系為重要紐帶形成管理隊(duì)伍，實(shí)施運(yùn)營(yíng)的企業(yè)形態(tài)，其在發(fā)展之初就具備著管理模式不規(guī)范、社會(huì)信任度低的特征，這就導(dǎo)致其在人力資源管理方面有著很多問題。從各國(guó)的研究資料中能夠看出，很多研究者在具體針對(duì)家族企業(yè)人力資源管理實(shí)施分析探究的過程中，往往會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放置在其管理模式以及信任機(jī)制上。相關(guān)研究表明，在國(guó)外的研究里，關(guān)于家族企業(yè)的定義指的是一個(gè)掌權(quán)者是否僅擁有所有權(quán)或管理控制權(quán)方面的要求，如何能夠成為一個(gè)家族企業(yè)，其依靠三個(gè)方面的關(guān)系，分別為血緣關(guān)系、姻親關(guān)系以及聯(lián)盟關(guān)系。并且這些成員當(dāng)中掌握著大多數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)投資股份，掌握著企業(yè)的戰(zhàn)略決策權(quán)。Redding 在經(jīng)過深入分析與探究之后指出，華人家族企業(yè)往往具備著這些特征：家族對(duì)企業(yè)具備著絕對(duì)的所有權(quán)，由家族成員負(fù)責(zé)針對(duì)整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作活動(dòng)實(shí)施管理，推行家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)模式，充滿著家文化特征。他還指出家文化在這些企業(yè)當(dāng)中發(fā)揮著潤(rùn)滑劑的作用，能夠讓全體成員團(tuán)結(jié)起來，使企業(yè)更具凝聚力[2]。然而伴隨企業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大，“外人”的加入，這種企業(yè)氛圍或許會(huì)使其在人力資源管理方面存在諸多問題，比方說難以做到公平公正[3]。Hamilton 明確指出，中國(guó)家族企業(yè)往往是在一系列關(guān)系不斷改變和調(diào)整的過程中發(fā)展而來的，企業(yè)的界限常常是處于模糊狀態(tài)的[4]。我們無法單純從財(cái)產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)以及控制權(quán)的層面上對(duì)其進(jìn)行定義，而只能夠從成員關(guān)系的層面來進(jìn)行界定[5]。

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第 2 章 家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)理論

 

2.1 人力資源管理概述

2.1.1 人力資源

人力資源概念首先提出的時(shí)候，是在彼得一書《管理的實(shí)踐》中，他認(rèn)為與其他資源相區(qū)別的是，它是由“人”為中心的，是具有特殊資產(chǎn)的資源[14]。之后，“人力資源”這一概念，開始廣泛存在于各個(gè)企業(yè)組織當(dāng)中，由于各方面的研究角度不同，人力資源的概念也是不同的[15]。主要觀點(diǎn)有：（1）人力資源主要指的是可以被充分運(yùn)用到產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務(wù)提供過程中的各種技能以及知識(shí)等。（2）人力資源指的是企業(yè)所掌握的各種人才資源，其中主要包括總經(jīng)理、廣大員工、合作者以及客戶等，他們能夠在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮巨大作用。（3）人力資源是企業(yè)人力結(jié)構(gòu)的生產(chǎn)和顧客商譽(yù)的價(jià)值[16]。國(guó)內(nèi)研究者在具體針對(duì)人力資源進(jìn)行界定的時(shí)候，基本上均是從社會(huì)發(fā)展的宏觀層面出發(fā)的，認(rèn)為人力資源主要指的是可以有效推進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的全面發(fā)展，且具備著智力與體力能力的人的集合，其重點(diǎn)涵蓋了數(shù)量與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)核心層面[17]。從上述的分析結(jié)果能夠看出，人力資源與其他資源有著較為明顯的差別，其不僅具備著協(xié)調(diào)能力，與此同時(shí)，還具備著較強(qiáng)的判斷力與想象力[18]。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，人力資源不單單可以被當(dāng)作是一種較為特殊的資源被充分利用，還可以實(shí)現(xiàn)自我學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，進(jìn)而為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值，提供更強(qiáng)大的推動(dòng)力。以人力資源為重要基礎(chǔ)，又產(chǎn)生了人力資本的概念，其主要指的是潛藏于企業(yè)當(dāng)中且可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的人力資源所具備的技能、職業(yè)素養(yǎng)以及團(tuán)隊(duì)意識(shí)等多種要素的集合體。那些專業(yè)技能水平較高且知識(shí)儲(chǔ)備豐富，在實(shí)際工作中可以將自身能力順利轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力，以推動(dòng)整個(gè)企業(yè)向前發(fā)展的人就屬于人才資源。從一定層面上來說，人才則是屬于人力資源的重要組成部分，他們能夠?qū)⒆陨淼膶I(yè)技能充分運(yùn)用到實(shí)際工作中，并產(chǎn)生巨大的價(jià)值。

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2.2 家族企業(yè)概述

 

2.2.1 家族企業(yè)概念

家族企業(yè)，顧名思義，其基本組成單位就是家庭，由一個(gè)具有血緣關(guān)系的家庭來組成一個(gè)企業(yè)管理層。這種形式，自古以來便一直存在。在現(xiàn)代中國(guó)里，這種狀態(tài)一直持續(xù)并且以不同的形式演繹在這個(gè)世界的市場(chǎng)舞臺(tái)。它的成員包括企業(yè)創(chuàng)立之初的創(chuàng)業(yè)者以及創(chuàng)業(yè)者的家族成員，這些人之間的關(guān)系還可以通過企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與該企業(yè)的外部委托人員來表現(xiàn)，在這些人當(dāng)中，他們占有公司的股份，是公司的股東之一，有著實(shí)際的權(quán)利。形成一個(gè)家族企業(yè)，必須要有家族成員的存在，并且公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人是家族里的一員，掌握著公司的最高權(quán)利。而家族經(jīng)營(yíng)則不同，它只是家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的其中一種，并非必須存在的。家族所有才是家族經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，家族企業(yè)的家族所有與家族經(jīng)營(yíng)，這兩個(gè)方面既可以統(tǒng)一，也可以分離，在企業(yè)的創(chuàng)立階段，可能這兩者之間的關(guān)系會(huì)更為緊密一些，到了后期，企業(yè)形成一定的規(guī)模之后，公司的經(jīng)營(yíng)方式可能不僅僅是家族經(jīng)營(yíng)，還可以通過委托外部人才從而對(duì)公司進(jìn)行管理與經(jīng)營(yíng)，形成一個(gè)委托代理關(guān)系的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)[25]。同時(shí)在上面國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)里也提到，目前，在國(guó)內(nèi)外關(guān)于家族的定義也有著不同的觀點(diǎn)，但總體來說，家族企業(yè)所具有的必要條件就是家族成員的存在。家族企業(yè)在初創(chuàng)期的時(shí)候，運(yùn)營(yíng)規(guī)模普遍較小，其核心成員則均是以血緣、親緣關(guān)系為重要紐帶的族內(nèi)成員，創(chuàng)業(yè)者處于核心地位且具備著家長(zhǎng)權(quán)威，這種權(quán)威的存在不單單能夠充分確保家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)高效運(yùn)作，還能夠讓企業(yè)管理會(huì)議的召開變得更加貼近生活，更加日?；?，能夠做到“邊吃晚飯邊開董事會(huì)”[26]。此外，此類企業(yè)在發(fā)展初級(jí)階段的過程中，可以給出的剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)總量均明顯偏小，也即是說企業(yè)所能夠獲取到的權(quán)利普遍很少。在這一情況下，企業(yè)內(nèi)部各利益群體為分享發(fā)展收益、獲得贏得權(quán)力而產(chǎn)生的矛盾就不會(huì)太突出，更加關(guān)注去突出家長(zhǎng)權(quán)威、以親情為重要紐帶的家庭關(guān)系。伴隨企業(yè)發(fā)展規(guī)模、實(shí)力的不斷上漲，首先，企業(yè)規(guī)模的逐漸拓展造成企業(yè)對(duì)于人力資本數(shù)目的需求量顯著提升，通常情況下，家族成員的供給速度是明顯低于企業(yè)人力資源需求的增長(zhǎng)速度的；其次，因?yàn)槠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，其管理內(nèi)容也變得更加復(fù)雜繁瑣，這則會(huì)在一定程度上造成企業(yè)對(duì)高級(jí)管理人才有著較大的需求，而如果單純從族內(nèi)成員中去篩選，由于基數(shù)較小，所以能提供的高級(jí)人才數(shù)量是比較有限的且無法滿足企業(yè)自身的需求。所以，從本質(zhì)層面而言，家族成員群體是無法充分確保企業(yè)人力資源得到充分供給的，無法為企業(yè)發(fā)展提供較為充分的人力支持的。

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第3 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀..............25

3.1 綏中 Z 酒業(yè)的簡(jiǎn)介........... 25

3.2 綏中 Z 酒業(yè)的組織結(jié)構(gòu).............. 25

3.3 綏中 Z 酒業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ............ 27

第 4 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理中存在的問題........31

4.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自身能力不足.............. 31

4.2 員工整體素質(zhì)偏差 ............ 31

4.2.1 高素質(zhì)人才引進(jìn)困難........ 31

4.2.2 優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重 ............ 32

4.3 管理效率低............. 32

4.4 管理體系不合理..... 34

4.5 企業(yè)文化建設(shè)不突出 ....... 37

第 5 章 綏中Z 酒業(yè)人力資源管理水平提升策略........38

5.1 提高管理效率......... 38

5.1.1 建立專門的人力資源管理部門 ............ 38

5.1.2 規(guī)范員工招聘......... 38

5.1.3 發(fā)展員工培訓(xùn)......... 40

5.2 優(yōu)化人力資源管理體系.............. 40

5.3 強(qiáng)化人力資源管理部門的隊(duì)伍建設(shè) .... 41

5.4 充分利用員工激勵(lì) ........... 43

5.5 注重企業(yè)文化的建設(shè) ....... 45

 

第 5 章 綏中 Z 酒業(yè)人力資源管理水平提升策略

 

5.1 提高管理效率

5.1.1 建立專門的人力資源管理部門

作為企業(yè)，一定要具備一個(gè)較為獨(dú)立且專門性的人力資源部，其不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施決策提供更為完備的資料、數(shù)據(jù)，還能夠針對(duì)企業(yè)所掌控的人力資源做出更為科學(xué)的規(guī)劃，從而充分確保企業(yè)人員管理可以順利上升到制度化管理層面上來。也正是由于尚不具備較為完善且科學(xué)的企業(yè)人力資源管理制度，才導(dǎo)致管理者的“人治”權(quán)限被無限放大，甚至出現(xiàn)難以規(guī)范的情況[42]。對(duì)Z 酒業(yè)而言，若是能夠構(gòu)建出運(yùn)作高效的人力資源部，實(shí)施科學(xué)的人力資源規(guī)劃，那么其必然可以在企業(yè)文化建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮上產(chǎn)生巨大的作用，與此同時(shí)，還能夠?yàn)楣芾韺訉?shí)施相關(guān)決策提供更為準(zhǔn)確真實(shí)的信息。具體從管理的層面上而言，能夠充分的去開展績(jī)效管理、人員培訓(xùn)以及內(nèi)部管理咨詢等工作，從而在一定程度上為中層管理人員提供更為高效的業(yè)務(wù)管理、員工管理以及人才的發(fā)掘，協(xié)助企業(yè)更充分的激發(fā)人力資源潛力。從服務(wù)的層面而言，可以幫助企業(yè)招納更多優(yōu)質(zhì)人才，并且實(shí)施更科學(xué)的人員配置，針對(duì)當(dāng)前員工的工作情況進(jìn)行深入調(diào)研與評(píng)估，設(shè)置出更為科學(xué)的薪酬管理制度，充分協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，與此同時(shí)還能夠讓基層員工充分發(fā)揮自身價(jià)值，在更為優(yōu)質(zhì)的職場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中獲得更大發(fā)展。

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結(jié)論

 

自改革開放以來，家族企業(yè)在取得發(fā)展的同時(shí)也為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)作出了貢獻(xiàn)，同時(shí)，在平衡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也起了關(guān)鍵的作用。由于中國(guó)的傳統(tǒng)思想影響，家族企業(yè)在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一系列管理問題，這也是家族企業(yè)在發(fā)展過程中的一個(gè)缺陷。本文通過利用綏中Z 酒業(yè)這個(gè)例子，來分析家族企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)象。文章首先著重分析了家族企業(yè)人力資源管理背景，再以綏中Z 酒業(yè)這樣的一個(gè)家族企業(yè)為例，介紹了該企業(yè)的背景以及人力資源的管理現(xiàn)狀。接著著重分析了綏中 Z酒業(yè)目前的問題以及導(dǎo)致這些問題的成因，主要包括管理效率低，管理體系不合理，發(fā)展環(huán)境不理想這三個(gè)方面。最后本人根據(jù)這些問題作出自己的對(duì)策，以此盡可能的解決這些問題和現(xiàn)象。

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參考文獻(xiàn)（略）