1 導(dǎo)論

 

1.1 選題背景及意義

2004 年 12 月 11 日，我國零售業(yè)進(jìn)入全面對外開放的時(shí)代，伴隨著我國國有企業(yè)體制改革的到來，零售業(yè)實(shí)現(xiàn)了空前的發(fā)展。之后，零售企業(yè)開啟了無盡的擴(kuò)張之路，零售企業(yè)利用自有資金，通過建立子公司或者連鎖分店，亦或是通過出資合作、股權(quán)控制和全盤收購的并購式戰(zhàn)略擴(kuò)張來擴(kuò)大自身的經(jīng)營規(guī)模，拓展自己現(xiàn)有的市場。2008 年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)沉重打擊了我國經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)拉動(dòng)能力減弱，尤其是 2012 年之后，我國宏觀經(jīng)濟(jì)并沒有好轉(zhuǎn)，持續(xù)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，經(jīng)濟(jì)增長緩慢。隨著消費(fèi)群體消費(fèi)能力的減弱，零售企業(yè)的成本逐年上漲，加之電商勢力的沖擊和同業(yè)競爭的加劇等多重影響下，零售業(yè)關(guān)閉現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012 年全國重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售額增速創(chuàng) 1999 年以來最低，零售額實(shí)際同比增長 8.0%，增速比 2011 年下降了 10.5 個(gè)百分點(diǎn)。2013 年零售企業(yè)零售額同比增長 7.6%，增幅再現(xiàn)個(gè)位數(shù)。2014 年全國 50 家重點(diǎn)大型零售企業(yè)商品銷售額與上年的全年增速相比降低 10.2%；同時(shí)，實(shí)體零售企業(yè)出現(xiàn)“關(guān)店潮”，2014 年全國 50 家重點(diǎn)大型零售企業(yè)門店數(shù)相比上年減少了 11.6%，降幅相比 2013 年擴(kuò)大了 5.5 個(gè)百分點(diǎn)。2015 年，以大型超市、百貨為主的實(shí)體店仍然遭遇業(yè)績和利潤的雙雙下滑局面，并且“關(guān)店潮”持續(xù)發(fā)酵。由此而見，零售企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。通過建立新門店來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的方法已然失效，這時(shí)并購式戰(zhàn)略擴(kuò)張似乎成了當(dāng)下零售業(yè)開拓市場的最優(yōu)選擇。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年到 2008 年，全盤收購形式為零售企業(yè)并購主流，但是從 2009 年開始起，通過資產(chǎn)收購的出資合作和股票收購的股權(quán)控制方式被越來越多的采用。從 2013 年開始，因?yàn)楣善笔召復(fù)ㄟ^二級市場購買比較容易操作，所以股票收購受到了更多的關(guān)注。如果通過二級市場購買的方式實(shí)現(xiàn)股票收購，就必須要按照規(guī)定每達(dá)到一定比例就要發(fā)布舉牌公告。

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1.2 理論基礎(chǔ)和相關(guān)概念

 

1.2.1 理論基礎(chǔ)

協(xié)同效應(yīng)理論，該理論認(rèn)為一個(gè)企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)主體間如果可以把各自擁有的特殊資源或者優(yōu)勢資源通過某種形式進(jìn)行整合，就實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)或者進(jìn)行資源優(yōu)化配置，從而可以提高原有效率，增強(qiáng)整體競爭力，提升企業(yè)盈利能力。這種整合可以是企業(yè)內(nèi)部各部門間的協(xié)作互助，它是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式；也可以是企業(yè)間的戰(zhàn)略合作或通過并購形成的協(xié)作共享，它是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種手段。該理論強(qiáng)調(diào)個(gè)體和整體的關(guān)系，希望通過對個(gè)體的有效整合實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)也是企業(yè)間并購的主要?jiǎng)訖C(jī)之一，尤其是進(jìn)行橫向并購的企業(yè)。合作競爭理論，該理論首次將合作和競爭聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)合作競爭，改變了人們對合作競爭的傳統(tǒng)認(rèn)知。合作競爭理論站在企業(yè)自身利益提升和優(yōu)化資源配置的視角，強(qiáng)調(diào)且不可一味追求競爭，將同類型企業(yè)看做對立一方，事實(shí)上，通過一定的合作，達(dá)到資源共享，反而有利于雙方降低成本，增加收益，有效客服競爭對抗性本身固有缺點(diǎn)。從這個(gè)意義上我們有理由相信，當(dāng)今時(shí)代，合作競爭是更適合企業(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略方式，它是一種高層次的競爭。同時(shí)，該理論指出合作競爭成功的關(guān)鍵要素:貢獻(xiàn)、親密、遠(yuǎn)景。貢獻(xiàn)是基本，雙方彼此合作后要達(dá)到減少資源浪費(fèi)卻能獲取同樣收益且要有創(chuàng)造更多利潤的可能；親密是一種創(chuàng)新的交易模式，要求雙方不僅相互信任，還要資源共享，對合作競爭起保障作用；遠(yuǎn)景是雙方達(dá)成的一種對未來如何發(fā)展，發(fā)展到何種程度的一種規(guī)劃，是合作競爭結(jié)果的一種預(yù)期，對雙方是一種約束。并購動(dòng)機(jī)理論，該理論認(rèn)為企業(yè)間的并購是平等、自愿、有償?shù)慕?jīng)濟(jì)行為，不同形式的并購其目的是不同的，且其動(dòng)機(jī)可能不是單一的，但是基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，并購最終目的都是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。并購動(dòng)機(jī)可以從經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、個(gè)人動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)三類進(jìn)行分析，并購的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)多數(shù)出于擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲得更多的市場份額，而個(gè)人動(dòng)機(jī)體現(xiàn)了管理層或董事會(huì)的偏好與價(jià)值取向，戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)則更多的考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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2 文獻(xiàn)綜述

 

2.1 國外研究現(xiàn)狀

2.1.1 同業(yè)并購的研究綜述

Maria T. Brouwer（2008）認(rèn)為，橫向并購可以給企業(yè)帶來更好的效益，提升效率，達(dá)到優(yōu)化資源配置或者形成行業(yè)壟斷的目的。Jan-Peer Laabs,Dirk Schiereck（2010），探討了橫向并購對收購方短期市場績效和長期財(cái)富效應(yīng)的影響，基于對 1981-2007 的 230 例并購案例的研究，發(fā)現(xiàn)并購給企業(yè)帶來了正的短期績效。Cristina Pardo-Garcia,Jose J. Sempere-Monerris（2015）認(rèn)為，橫向并購可能是出于戰(zhàn)略原因，橫向并購可以提高效率，帶來額外收益。

 

2.1.2 并購動(dòng)因的研究綜述

Mitchell, Stafford（2000）認(rèn)為并購行為可以提高企業(yè)價(jià)值，并從外部條件、內(nèi)部條件、制度保證等角度系統(tǒng)分析了企業(yè)并購行為提高企業(yè)自身價(jià)值的過程。歸納這些研究結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購能夠創(chuàng)造價(jià)值。Hien Thu Nguyen（2013）采集了 3520 個(gè)美國國內(nèi)并購案的樣本力圖對并購動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，研究發(fā)現(xiàn)并購動(dòng)機(jī)在很大程度上是不確定且難以完全清晰被描述出來的，有時(shí)價(jià)值增長與價(jià)值降低動(dòng)機(jī)還可能并存，公司并購過程是一個(gè)在多因素作用下的互動(dòng)過程。Vanita Tripathi（2015）通過研究 1998—2009 年間印度公司發(fā)生的并購案，試圖對跨國并購背后的動(dòng)機(jī)進(jìn)行揭示，研究發(fā)現(xiàn)主要存在 5 種動(dòng)機(jī)：價(jià)值創(chuàng)造、效率提高、市場領(lǐng)導(dǎo)、營銷戰(zhàn)略與協(xié)同效益。

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2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

廖運(yùn)鳳，金輝（2008）認(rèn)為我國零售業(yè)企業(yè)為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益往往會(huì)進(jìn)行橫向收購，橫向收購會(huì)使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低從而提高利潤，形成好的規(guī)模效益，這也是我國零售企業(yè)進(jìn)行舉牌的主要?jiǎng)右?。李飛，米卜，林健（2009）通過研究發(fā)現(xiàn)，零售企業(yè)往往通過同業(yè)之間的并購來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，占據(jù)更多的市場份額。吳振球（2012）認(rèn)為我國零售企業(yè)并購是關(guān)系我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)安全的重大現(xiàn)實(shí)問題，并論述了零售業(yè)并購的現(xiàn)狀（1）我國零售業(yè)的并購復(fù)雜多變（2）我國零售業(yè)多而散，需要通過并購實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益（3）外資零售企業(yè)的參與加劇零售行業(yè)內(nèi)的競爭，國內(nèi)大型零售企業(yè)競爭力不足，喪失大量市場份額（4）我國零售業(yè)的并購分為省域內(nèi)并購和省域間并購。周昱（2015）研究發(fā)現(xiàn)，自 2000 年以來，隨著零售業(yè)全面對外開放，我國零售業(yè)發(fā)展迅速，加之國有企業(yè)體制改革，零售業(yè)發(fā)展空前。在這個(gè)過程中，零售企業(yè)的同業(yè)并購成為其對外擴(kuò)張的重要手段。自 2004 年零售業(yè)改革開放以來到 2013 年這十年間，零售業(yè)并購的案例數(shù)越來越多，尤其近幾年，國內(nèi)零售企業(yè)間的并購越來越多，而且國內(nèi)零售企業(yè)并購?fù)赓Y企業(yè)也時(shí)常發(fā)生，可見實(shí)力雄厚的國內(nèi)零售業(yè)已經(jīng)成為并購主體。

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3 案例介紹......... 15

3.1 案例背景............ 15

3.2 舉牌雙方介紹.... 15

3.2.1 舉牌方--永輝超市 ............. 15

3.2.2 被舉牌方--中百集團(tuán) ......... 16

3.2.3 被舉牌方第一大股東--武商聯(lián) ...... 16

3.3 舉牌進(jìn)程............ 17

3.4 大股東保衛(wèi)戰(zhàn).... 17

3.5 和平共處............ 18

4 案例分析......... 21

4.1 中百集團(tuán)頻遭舉牌原因探究...... 21

4.2 永輝超市的舉牌動(dòng)機(jī)..... 25

4.3 中百集團(tuán)大股東積極的應(yīng)對策略........... 30

4.4 被舉牌公司積極應(yīng)對后的經(jīng)濟(jì)后果........ 32

5 結(jié)論與啟示..... 41

5.1 結(jié)論....... 41

5.2 啟示....... 42

 

4 案例分析

 

4.1 中百集團(tuán)頻遭舉牌原因探究

早在 2011 年年末，中百集團(tuán)就遭到新光控股的突然舉牌，并且新光控股在 2012 年持續(xù)增持，多次舉牌中百集團(tuán)，在穩(wěn)坐第二大股東的同時(shí)，由于與第一大股東所持股份相差不大，時(shí)刻危及武商聯(lián)第一大股東的位置，一度引發(fā)關(guān)于中百集團(tuán)的控制權(quán)之爭，甚至直接影響了中百集團(tuán)和武漢中商的重組計(jì)劃。兩年后，舉牌“突襲”再度上演，2013年年末，永輝超市自愿披露公告稱已通過交易系統(tǒng)買入中百集團(tuán)股份合計(jì)3399.99萬股，占中百集團(tuán)總股本 4.99%。并且從 2014 年開始多次舉牌中百集團(tuán)，和中百集團(tuán)第一大股東——武商聯(lián)開始了漫長的股份追趕之路。短短的六年間，兩次激烈的控制權(quán)爭奪戰(zhàn)，無論是新光控股的偷襲還是永輝超市的突襲，為什么都選擇舉牌中百集團(tuán)呢？為了完善我國國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)分置改革應(yīng)運(yùn)而生，改革使股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于多元化逐漸形成多方制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不再是國有股東絕對控制的一股獨(dú)大，而是更多的引入非國有資本成為國有企業(yè)的戰(zhàn)略投資者或者股東。股權(quán)分置改革大大降低了國有企業(yè)的股權(quán)集中度，同時(shí)股權(quán)的相對分散也引起了企業(yè)控制權(quán)的市場競爭。長期以來，中百集團(tuán)第一大股東——武商聯(lián)持股比例較低，持有其股份不到 20%，與第二大股東所持股份相差不大，差距基本處于 5%-10%之間,除了第一大股東和第二大股東持有股份超過 10%，其余股東持有股份均不到 5%，可見其股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，見表4-1 和表 4-2。甚至有時(shí)第一大股東持有股份還不到總股份的 10%，使其股權(quán)結(jié)構(gòu)處于高度分散的狀況，集團(tuán)隨時(shí)面臨控制權(quán)爭奪戰(zhàn)。

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結(jié)論

 

本文通過研究中百集團(tuán)頻遭舉牌的原因和永輝超市舉牌中百集團(tuán)的動(dòng)機(jī)，進(jìn)而探討了被舉牌方的態(tài)度與應(yīng)對策略，并且通過舉牌對公司資源協(xié)同、公司治理、公司市值和經(jīng)營績效等經(jīng)濟(jì)后果方面的分析和舉牌前后公司在上述三個(gè)方面的對比發(fā)現(xiàn)被舉牌方的應(yīng)對是有效的。通過本案例研究發(fā)現(xiàn)：

第一，對于競爭激烈的零售業(yè)市場來說，同業(yè)之間通過并購擴(kuò)大規(guī)模必不可少，同業(yè)并購或許可以把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成發(fā)展壯大的機(jī)遇，但是并購并不是最終目的，為企業(yè)贏得利益最大化才是最終目標(biāo)，這就需要同業(yè)之間在競爭中合作，比如通過同業(yè)舉牌與被舉牌企業(yè)建立互惠共贏的戰(zhàn)略合作模式，充分發(fā)揮雙方在各自區(qū)域的龍頭優(yōu)勢、利用現(xiàn)有市場網(wǎng)絡(luò)、采用后臺(tái)比價(jià)的方式進(jìn)行聯(lián)合購買，提高議價(jià)能力，通過共享物流提高效率節(jié)約成本，最終實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展、合作共贏。

第二，股權(quán)分置改革大大降低了國有企業(yè)的股權(quán)集中度，使股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于多元化逐漸形成多方制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，不再是國有股東絕對控制的一股獨(dú)大，這就使一些優(yōu)質(zhì)的國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，在股市低迷時(shí)期，這類型的企業(yè)股價(jià)低，企業(yè)價(jià)值大容易成為被舉牌對象。

第三，舉牌的動(dòng)機(jī)主要有三方面，即短期財(cái)務(wù)投資，長期戰(zhàn)略投資和覬覦被舉牌企業(yè)控制權(quán)的收購，而同業(yè)企業(yè)通常是為了獲得規(guī)模效益，其舉牌的動(dòng)機(jī)往往更傾向于橫向并購或者戰(zhàn)略合作。

第四，舉牌會(huì)引起被舉牌企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，影響其大股東構(gòu)成，而且舉牌企業(yè)通常會(huì)積極進(jìn)入董事會(huì)，因此被舉牌企業(yè)的董事會(huì)組成也會(huì)有所不同，加入新成員的董事會(huì)往往會(huì)更加優(yōu)化，同時(shí)，如果被舉牌企業(yè)采用合理的應(yīng)對策略，其股價(jià)往往會(huì)隨著舉牌事件的發(fā)生而呈上升趨勢，如果通過舉牌實(shí)現(xiàn)合作，形成規(guī)模效益，會(huì)降低被舉牌企業(yè)的部分成本，提高毛利率。

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參考文獻(xiàn)（略）